【i黑馬導(dǎo)讀】一項(xiàng)產(chǎn)品與服務(wù)是否有價(jià)值，消費(fèi)者以及能夠?qū)οM(fèi)決策產(chǎn)生直接或間接影響的人說了算，營銷者或者供應(yīng)商的看法是無足輕重的。一些營銷者認(rèn)為這是一種非理性的觀點(diǎn)，但現(xiàn)實(shí)情況的確是消費(fèi)者決定價(jià)值的高低。
所謂創(chuàng)業(yè)精神，亦稱企業(yè)家精神(entrepreneurship)，指把創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)商品與服務(wù)。不難看出，創(chuàng)業(yè)與營銷具有密切的關(guān)系。德魯克不僅把這種關(guān)系確定了下來，還專門寫了一本書，把創(chuàng)業(yè)與營銷這兩種活動(dòng)聯(lián)系到了一起，闡述了兩種活動(dòng)的關(guān)系。此外，他不僅認(rèn)識(shí)到創(chuàng)業(yè)與營銷之間的關(guān)系，還總結(jié)出了一些創(chuàng)業(yè)式營銷(entrepreneurial marketing)的原則，并對(duì)這些原則進(jìn)行了系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的研究，以便進(jìn)行系統(tǒng)性的運(yùn)用。他在60年前就已經(jīng)開始著手總結(jié)營銷領(lǐng)域的原則，當(dāng)時(shí)，他得到了一些企業(yè)高管的大力支持。他們每周一次在紐約大學(xué)商學(xué)院舉辦營銷方面的講座與論壇。這群企業(yè)家非常熱衷于踐行德魯克的營銷理論，他們?yōu)闄z驗(yàn)德魯克的理論提供了一塊非常完美的試金石。當(dāng)時(shí)，參與者除了通用電氣、IBM等大企業(yè)之外，還有一些大型銀行、圖書出版公司、制藥公司，甚至天主教的紐約主教區(qū)也參與其中。之后，在提供咨詢服務(wù)的數(shù)十年實(shí)踐中，德魯克創(chuàng)業(yè)式營銷原則得到了確認(rèn)，不僅贏得了大公司、新興企業(yè)的歡迎，甚至工會(huì)組織、由華理克牧師創(chuàng)立的馬鞍峰教會(huì)以及美國女童子軍組織也對(duì)德魯克總結(jié)的創(chuàng)業(yè)式營銷原則予以贊賞。
德魯克：系統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)式營銷戰(zhàn)略
德魯克把他的創(chuàng)業(yè)式營銷戰(zhàn)略分為四大類。他指出雖然這四類不是相互排斥的，但每一類都有最佳的前提條件和最佳應(yīng)用環(huán)境。這四類如下所示：
1. 主導(dǎo)一個(gè)新市場(chǎng)或新產(chǎn)業(yè)。
2. 開發(fā)當(dāng)前未得到充分服務(wù)的市場(chǎng)。
3. 發(fā)現(xiàn)并占領(lǐng)專門化的“小生境”(ecological niche)。
4. 改變一個(gè)產(chǎn)品、市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征。
主導(dǎo)一個(gè)新市場(chǎng)或新產(chǎn)業(yè)
德魯克頗有新意地把主導(dǎo)一個(gè)新市場(chǎng)或新產(chǎn)業(yè)稱為“孤注一擲”。這是美國內(nèi)戰(zhàn)時(shí)期南部聯(lián)盟的一位騎兵將軍常用的制勝之策。這位將軍就是內(nèi)森·貝德福德·福瑞斯特(Nathan Bedford Forrest)。他是南部聯(lián)盟中最有才能，也是最富有爭(zhēng)議的指揮官。在戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)之前，他曾販賣牛馬和奴隸，后成為密西西比種植園主，積累了大量財(cái)富，被公認(rèn)為南部聯(lián)盟最富有的人之一。雖然他坐擁巨額財(cái)富，而且南部的美利堅(jiān)聯(lián)盟國政府批準(zhǔn)種植園主可以免服兵役，但他為了實(shí)現(xiàn)家鄉(xiāng)的獨(dú)立而毅然加入邦聯(lián)軍。和其他一些知名人士紛紛在成立志愿軍之初就擔(dān)任上校等職務(wù)不一樣的是，他只是作為一名普通列兵加入邦聯(lián)軍，并在懷特堡老老實(shí)實(shí)地接受了訓(xùn)練;他的上司和田納西州長都對(duì)這么一個(gè)大人物竟然在軍隊(duì)里擔(dān)任小兵感到十分吃驚。盡管福瑞斯特在此之前并未從事過任何軍事工作，也沒有接受過大學(xué)教育和軍校教育，但他天才的組織能力和出色的戰(zhàn)術(shù)天賦在此時(shí)得到了完美體現(xiàn)，不久他就被提拔為一名軍官，僅僅在1862年這一年之內(nèi)，他一路得到晉升，從一名列兵被提拔為中校、上校，最后被提拔為準(zhǔn)將。1863年成功襲擊北方交通線后，他被提拔為少將，這是一個(gè)非常高的級(jí)別。他是唯一一個(gè)在戰(zhàn)爭(zhēng)中從列兵晉升為少將的人。他最著名的戰(zhàn)術(shù)就是“孤注一擲”。雖然他從來沒有明確說出來過，但人們都認(rèn)為他是這個(gè)戰(zhàn)術(shù)的成功運(yùn)用者。
當(dāng)南部邦聯(lián)軍的另外兩位將軍問他為什么能夠在戰(zhàn)斗中幾乎戰(zhàn)無不勝時(shí)，他回答說這是因?yàn)樗伦⒁粩S，帶著優(yōu)勢(shì)兵力第一個(gè)到達(dá)戰(zhàn)斗地點(diǎn)。福瑞斯特將軍知道一切戰(zhàn)略的秘訣就在于集中優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)斗力量，用于具有決定性的地方。要做到這一點(diǎn)，一個(gè)辦法就是帶著這種優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)斗力量，搶在對(duì)手前面到達(dá)決定性的戰(zhàn)斗地點(diǎn)。在營銷學(xué)上采用這種“孤注一擲”戰(zhàn)略，企業(yè)家的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，或是占領(lǐng)新市場(chǎng)，或新產(chǎn)業(yè)。“孤注一擲”的目標(biāo)并不一定是立即建立一個(gè)大企業(yè)，雖然這是它的最終目標(biāo)，但是初始時(shí)它的目標(biāo)是占據(jù)永久性的領(lǐng)導(dǎo)地位。
蘋果是如何做到的
在蘋果公司之前，不存在個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，IBM5100、王安2200、惠普9830以及Datapoint 2200等系列主導(dǎo)著職業(yè)和商業(yè)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，價(jià)格在5 000美元到2萬美元之間。制造這些產(chǎn)品的都是一些資源豐富、規(guī)模龐大的公司，其中IBM公司控制著70%的市場(chǎng)份額。IBM公司不僅擁有最豐富的資源和最大的營銷能力，而且還具備最優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，這是毫無爭(zhēng)議的。當(dāng)時(shí)也存在家用計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，但這些計(jì)算機(jī)主要是用來打視頻游戲的?？淀_(dá)(Commodore)、無線電器材公司和美國國家半導(dǎo)體公司(National Semiconductor)的產(chǎn)品都賣到500——1 000美元，主要銷售渠道是計(jì)算機(jī)商店、電子商店和百貨商品。然而，這些都不是真正意義上的個(gè)人計(jì)算機(jī)。
當(dāng)時(shí)，蘋果公司的聯(lián)合創(chuàng)辦人史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克都沒有充足的資金、技術(shù)、營銷背景或經(jīng)驗(yàn)、開發(fā)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)設(shè)備，而且他們倆都不是大學(xué)畢業(yè)生。然而，他們卻能認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)需要一種價(jià)格比較低廉的、任何人都能使用的、可家用亦可商用的個(gè)人計(jì)算機(jī)。他們認(rèn)識(shí)到這種市場(chǎng)當(dāng)時(shí)是不存在的。但如果他們能夠集中必要的優(yōu)勢(shì)資源，成功地開發(fā)出一款個(gè)人計(jì)算機(jī)，那么他們兩個(gè)就能創(chuàng)造這樣一個(gè)個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，并在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有能力挑戰(zhàn)自己之前在這個(gè)市場(chǎng)上占據(jù)主導(dǎo)地位。
他們把第一個(gè)新產(chǎn)品命名為Apple II。之前推出的Apple I并不是真正意義上的個(gè)人計(jì)算機(jī)，充其量只是為其他公司的計(jì)算機(jī)充當(dāng)主機(jī)而已。推出Apple II系列之后，銷售額達(dá)到了20萬美元，為了擴(kuò)大銷售額，蘋果公司雇用了一批營銷人才，包括之前在英特爾公司擔(dān)任營銷經(jīng)理的邁克·馬庫拉(Mike Markkula)。
到1979年，蘋果公司已經(jīng)在美國擁有了500個(gè)零售商，但由于其大獲成功，有30多家企業(yè)打算進(jìn)軍個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域。很多分析人士原以為蘋果公司會(huì)在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力下逐步敗退。但不要忘了，公司采取“孤注一擲”戰(zhàn)略的意義就在于主導(dǎo)一個(gè)全新的市場(chǎng)，而這個(gè)市場(chǎng)是由蘋果公司率先開發(fā)的，當(dāng)其他公司躍躍欲試的時(shí)候，它已經(jīng)在那兒了。
蘋果公司在原先22 000平方英尺的基礎(chǔ)上又增加了10萬平方英尺的生產(chǎn)面積，并通過新增5個(gè)獨(dú)立分銷商拓寬了分銷渠道，零售網(wǎng)點(diǎn)大幅增加。開展業(yè)務(wù)之后不到4年，也就是蘋果公司上市的那一年，銷售額達(dá)到了2億美元，凈利潤1 200萬美元。過了一年，蘋果公司毫無爭(zhēng)議地坐上了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上的頭把交椅。從那之后，蘋果公司的發(fā)展歷程的確經(jīng)歷了跌宕起伏，但誰也不能否認(rèn)蘋果公司成功地運(yùn)用了“孤注一擲”的戰(zhàn)略開辟并主導(dǎo)了一個(gè)新市場(chǎng)。
如何落實(shí)主導(dǎo)新市場(chǎng)或新產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略
德魯克認(rèn)為，開辟并主導(dǎo)新市場(chǎng)或新產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略是風(fēng)險(xiǎn)最大的戰(zhàn)略，按照他的推理，只有在滿足下列條件之后才能成功地落實(shí)這個(gè)戰(zhàn)略。
1. 企業(yè)必須成功實(shí)現(xiàn)主導(dǎo)一個(gè)市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)，不然就會(huì)徹底失敗。
2. 企業(yè)必須對(duì)形勢(shì)進(jìn)行徹底、認(rèn)真的分析和評(píng)估，不然就不可能成功。
3. 當(dāng)基本的理念成功實(shí)現(xiàn)之后，必須繼續(xù)進(jìn)行大規(guī)模的投入，以維持領(lǐng)先地位。蘋果公司好幾次都差點(diǎn)兒栽倒在這一點(diǎn)上，但危機(jī)都得到了有效的管理，直到IBM進(jìn)軍個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。IBM采用的是德魯克提到的另外一個(gè)創(chuàng)業(yè)式營銷戰(zhàn)略，即“創(chuàng)造性模仿”。我們稍后將會(huì)對(duì)其進(jìn)行研究。
4. 營銷戰(zhàn)略的執(zhí)行者必須敢于搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前系統(tǒng)性地降低自己產(chǎn)品的價(jià)格。
通過提供缺失的元素創(chuàng)造一個(gè)新市場(chǎng)
德魯克提出，通過提供缺失的元素，可以創(chuàng)造一個(gè)新市場(chǎng)，他給這個(gè)方法起了一個(gè)非常有趣的名字：“攻其不備”(Hit’em where they ain’t)。這個(gè)名字是從偉大的棒球球員韋·威利·基勒(Wee Willie Keeler)的名言中得到的靈感：“要贏得比賽，不見得要最高或最強(qiáng)壯;只要專注在別人沒注意的地方，就能贏得勝利?！彼砀咧挥?. 6米左右，是大聯(lián)盟球隊(duì)有史以來最矮的棒球球員之一。雖然身高給他帶來了不利條件，但他大聯(lián)盟生涯第一年展現(xiàn)的是傲人的0.323高打擊率，創(chuàng)下了1898年以來的紀(jì)錄。他正是通過攻擊對(duì)手防備不到的地方，才彌補(bǔ)了身高的缺陷，打出了驕人的成績(jī)。
德魯克認(rèn)為，在落實(shí)攻其不備戰(zhàn)略時(shí)，提供缺失元素有兩個(gè)基本的方式。第一個(gè)方式是模仿已經(jīng)成功的人，但要采取創(chuàng)新的方式才能彌補(bǔ)缺失的元素。他借用了哈佛大學(xué)營銷學(xué)教授西奧多·萊維特的一個(gè)詞語來描述這個(gè)戰(zhàn)略：“創(chuàng)造性模仿”。第二個(gè)方式就是利用現(xiàn)有的不成功的產(chǎn)品做文章，他將這種方式稱為“柔道戰(zhàn)略”。換句話講，第一個(gè)戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)的是一個(gè)成功的產(chǎn)品，第二個(gè)戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)的是尚未成功的產(chǎn)品。
營銷學(xué)權(quán)威邁克·布朗(Mike Brown)建議營銷者在落實(shí)這個(gè)戰(zhàn)略的時(shí)候問自己以下幾個(gè)問題：
1. 有哪些事情是客戶一直在要求的，而我們卻還沒有提供的?
2. 客戶對(duì)我們的產(chǎn)品與服務(wù)有哪些意見?
3. 雇員對(duì)我們的產(chǎn)品與服務(wù)有哪些意見?
4. 最好的、最成功的公司為了維持客戶關(guān)系做了哪些事情?我們?nèi)绾尾拍苣７滤麄?
IBM是如何進(jìn)行創(chuàng)造性模仿的
我們回過頭來看看IBM的做法。個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)是蘋果公司創(chuàng)造并主導(dǎo)的，蘋果公司取得了令人難以置信的成功，在這樣一個(gè)市場(chǎng)上，IBM采取了創(chuàng)造性模仿的戰(zhàn)略。它是這么做的：立即研發(fā)新的計(jì)算機(jī)和計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)，并成為了行業(yè)標(biāo)桿。但I(xiàn)BM公司給這個(gè)市場(chǎng)上提供的新元素卻不是什么占據(jù)優(yōu)勢(shì)的技術(shù)。優(yōu)勢(shì)技術(shù)在蘋果公司手里，蘋果公司掌握了很多年。IBM所做的只是開發(fā)出一款性能穩(wěn)定可靠的計(jì)算機(jī)，利用自己的名聲和分銷系統(tǒng)，而且最重要的是，IBM的計(jì)算機(jī)允許任何人編寫軟件，這種優(yōu)勢(shì)是蘋果計(jì)算機(jī)所不具備的。由于營銷戰(zhàn)略的成功運(yùn)用，IBM用了不到兩年的時(shí)間就搶走了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的第一把交椅。
為什么“柔道戰(zhàn)略”行得通?
德魯克認(rèn)為“柔道戰(zhàn)略”是風(fēng)險(xiǎn)特別低的一個(gè)戰(zhàn)略，因?yàn)閯?chuàng)新者雖然最先推出了一種新產(chǎn)品或提出一種新理念，但肯定會(huì)存在這樣或那樣的不完善之處。柔道是借力打力擊敗對(duì)手的武術(shù)。柔道有三條原則：移動(dòng)、平衡、杠桿借力。這三條原則運(yùn)用到商戰(zhàn)中有不同的戰(zhàn)略內(nèi)涵：移動(dòng)使對(duì)手失去平衡并壓制他們的最初優(yōu)勢(shì);平衡幫你與對(duì)手交戰(zhàn)并躲開攻擊;杠桿借力能幫你將對(duì)手打倒。當(dāng)三條原則一起發(fā)揮效用時(shí)，它們會(huì)幫你擊敗任何規(guī)模的對(duì)手。創(chuàng)新者可能會(huì)忽視自己提出的新理念，日本人就是這樣撿起了晶體管的專利權(quán)，因?yàn)榫w管的理念最初是由美國貝爾實(shí)驗(yàn)室提出的，但該實(shí)驗(yàn)室沒有對(duì)其給予足夠的重視，因?yàn)樗麄兏杏X到要想把這個(gè)理念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，所需要的技術(shù)只有在非常遙遠(yuǎn)的未來才能出現(xiàn)。實(shí)際上并非如此。還有一種情況就是，創(chuàng)新者可能認(rèn)為他們對(duì)其發(fā)明的產(chǎn)品具有充分的控制力，能夠無限期地維持較高的價(jià)格而不受后來者的挑戰(zhàn)。德魯克指出，這是一種錯(cuò)誤的認(rèn)知，肯定會(huì)招來很多競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)。
還有一種可能性就是，創(chuàng)新者可能在什么事情對(duì)客戶有價(jià)值、什么才算高質(zhì)量的問題上出差錯(cuò)。一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值如何，決定者是買家，是消費(fèi)者，而不是賣家。賣家有可能只顧著實(shí)現(xiàn)利潤最大化，而不是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品最優(yōu)化。亨利·福特在成功地進(jìn)行創(chuàng)新并推出T型車之后，為了維持利潤，提出了一個(gè)很有名的制造理念，即“你可以擁有任何你想要的顏色，只要它是黑色的”。但后來通用汽車公司推出了多款顏色、多種配置的汽車，這些顏色與配置都是T型車不具備的，結(jié)果福特公司那種傲慢的理念導(dǎo)致其喪失了40多年的市場(chǎng)領(lǐng)先地位。
發(fā)現(xiàn)并占領(lǐng)專門化的“小生境”
德魯克提出的第三個(gè)創(chuàng)業(yè)式營銷戰(zhàn)略是發(fā)現(xiàn)并占領(lǐng)專門化的小生境，即“利基戰(zhàn)略”，這與菲利普·科特勒提出的“利基營銷”(niche marketing)有異曲同工之妙。小生境指蘊(yùn)含豐富市場(chǎng)機(jī)會(huì)但規(guī)模不大，別人不做的產(chǎn)品或服務(wù)。德魯克認(rèn)為這個(gè)戰(zhàn)略與前面兩個(gè)戰(zhàn)略之間的區(qū)別在于，利基戰(zhàn)略主要側(cè)重于占據(jù)并控制住尚未被別人占領(lǐng)的位置，而不是如何去應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。德魯克認(rèn)為，占據(jù)小生境可以讓營銷者完全免受競(jìng)爭(zhēng)的沖擊，因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)不是很明顯，或者潛力有限，實(shí)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)于市場(chǎng)前景有限的產(chǎn)品或服務(wù)都不愿意去做(如果去做，投入與產(chǎn)出不劃算)，這無疑給占領(lǐng)利基市場(chǎng)的弱勢(shì)企業(yè)創(chuàng)造了極大的發(fā)展機(jī)會(huì)和生存空間。營銷者占據(jù)這個(gè)利基市場(chǎng)之后，就找到了最適合自己的小生境。為了闡述占領(lǐng)小生境的重要性，我要再一次提到ICS這家小公司。在計(jì)算機(jī)剛剛興起時(shí)，ICS向強(qiáng)大的IBM發(fā)起了進(jìn)攻，但不是在IBM占據(jù)優(yōu)勢(shì)的商用計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，而是教育計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)雖然潛力小，但幾乎沒有任何競(jìng)爭(zhēng)壓力。雖然后來IBM試圖進(jìn)軍教育計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，但似乎投入與收益不成正比，結(jié)果IBM主動(dòng)選擇退出，將這個(gè)市場(chǎng)拱手送給了ICS。
德魯克認(rèn)為，要落實(shí)“利基戰(zhàn)略”，有三個(gè)不同的途徑。第一個(gè)是建立“收費(fèi)站”。換句話講，你控制某一種產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)者如果要開展業(yè)務(wù)，就必須從你這里采購，不然就無法開展業(yè)務(wù)。 賽拉工程公司(Sierra Engineering Company)就占據(jù)了這樣一個(gè)位置。只有它才能生產(chǎn)一種獨(dú)特的閥門，這種閥門是制造飛行員氧氣呼吸面罩所必需的。任何其他公司都不具備生產(chǎn)能力。如果你想制造并銷售氧氣呼吸面罩，該公司就是繞不開的一個(gè)環(huán)節(jié)。
為占據(jù)專門化的利基市場(chǎng)，還有另外兩個(gè)途徑：具有專業(yè)技能、進(jìn)入專業(yè)市場(chǎng)。今天的生活分工非常細(xì)密，具有高度專門化的特征，要想在某一個(gè)專門化的市場(chǎng)上獲得一種競(jìng)爭(zhēng)者非常少的專業(yè)技能并不是難事。過去，脊椎按摩師和醫(yī)生就是通用的職業(yè)名稱，沒有細(xì)化的分類。如果你想找一個(gè)經(jīng)過專業(yè)認(rèn)定的上頸椎按摩師，整個(gè)美國也找不到50人。我認(rèn)識(shí)的一個(gè)人為了得到這種服務(wù)，每次都要驅(qū)車幾百英里到另外一個(gè)城市，每年都要往返數(shù)次。如果你需要這項(xiàng)專門化的服務(wù)，可能你也得那么做。ICS公司也是很好的例子。它占據(jù)了一個(gè)專門化市場(chǎng)，如果IBM公司一心想要把ICS擠出這個(gè)市場(chǎng)，當(dāng)然肯定也能做到，但I(xiàn)BM還要實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)，最后自愿退出了教育計(jì)算機(jī)這個(gè)利基市場(chǎng)。
改變一個(gè)產(chǎn)品、市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征
德魯克提出的最后一個(gè)創(chuàng)業(yè)式營銷戰(zhàn)略就是改變一個(gè)產(chǎn)品、市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征，這個(gè)戰(zhàn)略不需要進(jìn)行大范圍的創(chuàng)新。這些創(chuàng)新戰(zhàn)略具有四種類型，每一種類型的終極目標(biāo)都是創(chuàng)造客戶。德魯克自從剛剛開始研究管理實(shí)踐起就一直提出這個(gè)主張。德魯克提出的四種戰(zhàn)略創(chuàng)新包括：
為客戶創(chuàng)造效用
很多年前，當(dāng)我在芝加哥大學(xué)研究經(jīng)濟(jì)學(xué)的時(shí)候，我就了解到，效用就是實(shí)用價(jià)值的簡(jiǎn)稱，而實(shí)用價(jià)值實(shí)際上是用來衡量客戶相對(duì)滿意度的一個(gè)指標(biāo)。因此，德魯克認(rèn)為，要改變一個(gè)產(chǎn)品、市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征，第一個(gè)著眼點(diǎn)就是提高其實(shí)用價(jià)值，增加客戶的滿意度。冰激凌的發(fā)展史可能就說明了這個(gè)問題。至于究竟是誰第一個(gè)提出了冰激凌的概念，可謂是眾說紛紜，莫衷一是，但第一個(gè)專利所有者是確定無疑的：他就是一個(gè)名為伊塔洛·馬斯奧尼(Italo Marciony)的意大利裔移民，他于1903年獲得了冰激凌的專利權(quán)。在他之前，冰激凌是用玻璃杯盛放的，但有時(shí)候顧客一不小心就打碎了玻璃杯。他便發(fā)明了不容易破碎的錐形塑料容器，為了增加客戶的效用，他還規(guī)定打碎了玻璃容器的顧客可以免費(fèi)再補(bǔ)領(lǐng)一份。這樣一來，他不僅為客戶創(chuàng)造了效用，也為自己創(chuàng)造了效用，因?yàn)樗盟芰先萜魈娲Ａ萜髦?，縮減了提供冰激凌的成本。創(chuàng)造效用的途徑是無限的。比如，一家運(yùn)動(dòng)器材制造商可以在網(wǎng)絡(luò)上為其客戶提供額外的健身服務(wù);一家餐館可以為顧客提供一杯免費(fèi)的酒，使顧客獲得更加愉快、浪漫的就餐體驗(yàn);美國郵政服務(wù)公司為了方便顧客郵寄包裹，推出一款新的優(yōu)先郵件小規(guī)模包裝箱，無論寄到哪兒，重量是多少，凡是國內(nèi)郵件，一律是統(tǒng)一收費(fèi)，為顧客郵寄包裹又提供了一種選擇。美國郵政提出的口號(hào)是“如果型號(hào)合適，就能運(yùn)走”。
為客戶創(chuàng)造效用是很簡(jiǎn)單的。你需要做的只是站在客戶的立場(chǎng)上問一下自己怎樣才能讓客戶獲得更多的便利和好處。
改變一個(gè)產(chǎn)品的定價(jià)方式
聰明的營銷者一直都善于使用定價(jià)策略，而德魯克提出的創(chuàng)業(yè)式營銷說得更加明確。德魯克認(rèn)為，定價(jià)的依據(jù)應(yīng)該是客戶的需求以及客戶要買的東西，而不是賣家銷售的東西。我們將在第20章和第21章更加詳細(xì)地考察德魯克為什么特別強(qiáng)調(diào)要站在客戶的立場(chǎng)上進(jìn)行定價(jià)。個(gè)人攝影行業(yè)就有很多很好的例子。如果顧客照完相之后，把相機(jī)和膠卷也順便賣給顧客的話，會(huì)怎么樣呢?畢竟顧客只想要照片，不想買下相機(jī)和膠卷，因此，今天人們會(huì)買一次性相機(jī)和膠卷，然后以比較低廉的價(jià)格沖洗照片?？赡軙?huì)有一些公司給你郵寄免費(fèi)的膠卷。你拍照之后，把已曝光的膠片裝在一個(gè)信封里，附上一張數(shù)額足以支付沖洗費(fèi)用的支票，然后一同郵寄給洗照片的人，在交易完成之后，他們會(huì)再給你寄來兩卷免費(fèi)的膠卷。當(dāng)然，你不需要自己提前買好沖洗照片所需的光面紙，沖洗照片的人會(huì)提供的。你還可以把你的照片刻錄到CD上。隨著數(shù)碼相機(jī)之類的技術(shù)的誕生，而且由于越來越多的手機(jī)都自帶拍照功能，現(xiàn)在客戶的主要需求可能是如何存儲(chǔ)照片了。不要著急，一些公司會(huì)為你提供照片存儲(chǔ)服務(wù)，而且在很多情況下是免費(fèi)提供的。這些公司甚至支持你把這些照片在它們那里制作成相冊(cè)或通過電子郵件將相冊(cè)郵寄給家人和朋友。當(dāng)然，光面紙和CD的費(fèi)用，以及把照片印到卡片、咖啡杯等物體上的費(fèi)用還是要付的，畢竟這是這些公司的贏利之源。請(qǐng)注意，在這個(gè)行業(yè)中，定價(jià)策略已經(jīng)發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，最初是以賣方的立場(chǎng)定價(jià)的，比如相機(jī)費(fèi)用、膠卷費(fèi)用、沖洗費(fèi)用等等，都需要顧客支付，但逐漸演變到以顧客立場(chǎng)為基礎(chǔ)定價(jià)。增加客戶的效用是這個(gè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。
適應(yīng)客戶的社會(huì)與經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀
很多營銷都說客戶是不理性的，德魯克卻說不存在這種事情，并指出營銷者必須假定客戶永遠(yuǎn)是理性的，即便事實(shí)與營銷者的觀點(diǎn)相反，營銷者也必須假定客戶永遠(yuǎn)是理性的。玫琳凱·艾施(Mary Kay Ash)是玫琳凱化妝品公司的首席執(zhí)行官，她曾經(jīng)講述了買第一輛汽車的故事。為了慶祝生日，她決定在生日當(dāng)天利用積蓄買一輛新轎車。她是一個(gè)非常理性的人，在買車之前認(rèn)真地分析了自己的經(jīng)濟(jì)狀況，研究了多個(gè)生產(chǎn)廠家的多個(gè)汽車型號(hào)，查遍了各種車型的標(biāo)牌價(jià)格，最終確定了自己最中意的那一款汽車。無論你們是否相信，她的確買得起!要知道，在那個(gè)年代，女性基本上是不買車的，所以，當(dāng)她走進(jìn)汽車銷售店時(shí)，唯一在場(chǎng)的銷售員簡(jiǎn)直忽略了她的到來。最終，她吸引了那位銷售員的目光，但那位銷售員對(duì)待她的態(tài)度非常傲慢，以至于她提出要跟他的經(jīng)理面談，卻被告知經(jīng)理出去吃午飯了，一個(gè)小時(shí)后才能回來。由于要打發(fā)一個(gè)小時(shí)，她便到了附近另一家銷售商的展廳。在那里，銷售人員對(duì)待她的態(tài)度非常好，雖然她表示“只是隨便看看”，但銷售人員依然對(duì)她非常熱情和善，結(jié)果她就買下了銷售人員向她推薦的車型。這種情況下，難道我們能說客戶是不理性的嗎?可能有點(diǎn)不理性的色彩，但其實(shí)并非如此簡(jiǎn)單。
當(dāng)我們?cè)诳紤]定價(jià)策略時(shí)，請(qǐng)考慮這樣一個(gè)問題，如果有三種產(chǎn)品，你不知道哪一種是最好的，而你又必須立即決定買哪個(gè)，你依據(jù)什么判斷呢?最有可能的情況就是客戶依據(jù)價(jià)格去判斷，價(jià)格最高的就是質(zhì)量最好的。這種判斷是非理性的嗎?其實(shí)并非如此。要記住，你的看法并不重要，重要的是客戶的實(shí)際情況是什么樣子。
為客戶提供真正的價(jià)值
如同什么才算高質(zhì)量一樣，什么才是真正的價(jià)值也是由客戶說了算，營銷者怎么想并不重要。明白這一點(diǎn)是至關(guān)重要的，因?yàn)榭蛻艋蛘邫C(jī)構(gòu)在采購行為中所要達(dá)到的目標(biāo)并不是單純地購買某項(xiàng)具體的產(chǎn)品或服務(wù)，他們?yōu)榈氖悄軌驖M足自己的需要或意愿。這就意味著，他們購買的是價(jià)值，只要一種商品或服務(wù)能夠滿足客戶的需要或意愿，那么它就有價(jià)值。
一些公司為了給自己的產(chǎn)品增添附加功能，不惜投入數(shù)百萬美元的巨資。他們認(rèn)為這些新增的功能會(huì)給客戶帶來更多價(jià)值，認(rèn)為客戶會(huì)感激他們。很不幸的是，客戶并不一定認(rèn)為這些新增功能代表著價(jià)值。對(duì)于一個(gè)十幾歲的女孩子而言，所謂價(jià)值，可能主要是由時(shí)尚來定義的，也就是說，在當(dāng)時(shí)那個(gè)特定的時(shí)間點(diǎn)上，在特定的地理區(qū)位中，絕大多數(shù)同齡人喜歡什么。符合時(shí)尚潮流的，可能就被認(rèn)為是有價(jià)值的，反之則沒有。而對(duì)于這個(gè)女孩兒的母親而言，價(jià)值就是耐用性，耐用的事物才有價(jià)值。而對(duì)于這個(gè)女孩兒的父親而言，所謂價(jià)值可能就成了價(jià)格的代名詞，價(jià)格越高的事物越有價(jià)值。正因?yàn)槿绱?，在研究定價(jià)策略時(shí)，一定要知道這項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)際消費(fèi)者是誰，能夠?qū)徺I決策施加影響的是誰，而實(shí)際出錢的又是誰。一項(xiàng)產(chǎn)品與服務(wù)是否有價(jià)值，消費(fèi)者以及能夠?qū)οM(fèi)決策產(chǎn)生直接或間接影響的人說了算，營銷者或者供應(yīng)商的看法是無足輕重的。一些營銷者認(rèn)為這是一種非理性的觀點(diǎn)，但現(xiàn)實(shí)情況的確是消費(fèi)者決定價(jià)值的高低。
在閱讀本章時(shí)，如果你在想“等等，德魯克的創(chuàng)業(yè)式營銷還可以應(yīng)用于不同的營銷場(chǎng)合”，那么你的想法就是正確的。無論是大公司，還是剛起步的小企業(yè)，都可以考慮運(yùn)用德魯克提出的創(chuàng)業(yè)式營銷的智慧。所有創(chuàng)新都需要被轉(zhuǎn)化為能帶來經(jīng)濟(jì)效益的商品，這是任何一個(gè)組織內(nèi)的營銷者的職責(zé)所在。
作者：i黑馬 | 編輯：yangshuo | 責(zé)編：戴晉人
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