有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人一定都聽說過以產(chǎn)品為中心的創(chuàng)業(yè)方法。這種傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)方法已經(jīng)深入人心，幾乎是所有企業(yè)的必用策略，質(zhì)疑其合理性簡直是冒天下之大不韙。但是，包括Webvan公司在內(nèi)的眾多公司的失利是不可否認的事實。其實，產(chǎn)品開發(fā)方法的名稱已經(jīng)暴露了其自身的不足。它關(guān)注的重點只是產(chǎn)品，而忽略了顧客、市場、營銷，甚至財務(wù)。傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)方法主要存在如下10個問題。
1. 不清楚顧客在哪里 產(chǎn)品開發(fā)方法完全忽略了這樣一個創(chuàng)業(yè)基本事實：導(dǎo)致企業(yè)失敗的最主要原因(也是最大的風險)不是產(chǎn)品開發(fā)流程存在問題，而是缺少顧客和有效的商業(yè)模型。僅此一點足以說明，僅僅依靠產(chǎn)品開發(fā)方法難以打造出成功的產(chǎn)品。
2. 過分強調(diào)產(chǎn)品上市時間 產(chǎn)品開發(fā)方法過分強調(diào)產(chǎn)品的上市時間。營銷部門和銷售部門的主管為了配合產(chǎn)品上市，不得不根據(jù)既定上市時間來安排工作。問題在于這個時間只是產(chǎn)品開發(fā)部門完成產(chǎn)品開發(fā)的截止時間，它并不代表公司充分掌握了顧客的信息，也不意味著公司明白如何開展市場營銷活動。在大多數(shù)企業(yè)里，營銷部門和銷售部門為了跟上開發(fā)部門的進度，往往只能倉促應(yīng)付了事。有些投資者錯誤地根據(jù)這個時間來估算投資回報，肯定會錯得離譜。
公司還不知道顧客和市場在哪里就盲目推出產(chǎn)品，這樣做完全是本末倒置。在找到潛在顧客、理解他們購買產(chǎn)品的動機之前，營銷部門和銷售部門絕不可能有效地將產(chǎn)品推銷出去。在我看來，產(chǎn)品開發(fā)方法過分強調(diào)生產(chǎn)環(huán)節(jié)和上市時間的重要性，而忽略定位顧客的環(huán)節(jié)，這是它致命的錯誤。
回憶一下，你的公司是不是緊盯著發(fā)布日期不放?是不是所有的工作都圍繞著生產(chǎn)展開?發(fā)布產(chǎn)品的慶功會上人人一副興奮的表情，仿佛已經(jīng)大獲全勝，其實真正的考驗才剛剛開始。銷售部門不得不費力地尋找商業(yè)計劃書描述的顧客群。即使物色到幾位愿意參加公開測試的顧客，這些顧客能代表主流市場的需求嗎?結(jié)果往往令人大失所望，不是產(chǎn)品不被主流市場接受，就是產(chǎn)品要解決的問題毫無價值，或者是產(chǎn)品的運輸和銷售成本過高。更糟糕的是，急速擴張的營銷部門和銷售部門由于找不到顧客或者不理解顧客需求，只會讓公司入不敷出。
在互聯(lián)網(wǎng)泡沫急劇膨脹的背景下，加上投資者的狂熱追捧，Webvan公司一味強調(diào)服務(wù)上線時間，像打了雞血一樣瘋狂擴張。公開測試時，公司雇員已經(jīng)接近400人，接下來的6個月里，又增加了500多人。1999年5月，Webvan公司開始啟用耗資4 000萬美元建成的配送中心，當時的顧客少得可憐，根本無法充分發(fā)揮其作用。但公司仍計劃再建15個相同的配送中心。為什么?因為這是商業(yè)計劃書設(shè)定好的目標，沒人關(guān)心客戶買不買賬。
3. 過分強調(diào)執(zhí)行，忽略探索和學習 由于創(chuàng)業(yè)公司總是強調(diào)要快速完成任務(wù)，所以招聘來的營銷主管和銷售主管認為，他們只要按部就班地運用已有的營銷知識和銷售技巧，保持以往的工作方式就行，無須學習新知識。
這樣想后患無窮。賣產(chǎn)品的人首先要考慮這樣幾個問題。產(chǎn)品解決的是什么問題?顧客是否迫切想解決這些問題?如果是企業(yè)級產(chǎn)品，它要解決企業(yè)里哪些人的問題?如果是針對大眾的產(chǎn)品，怎樣把產(chǎn)品賣給顧客?第一批銷售電話應(yīng)該打給誰?實現(xiàn)盈利至少要銷售多少產(chǎn)品?
大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者自負地回答：“這些問題我心中有數(shù)，用不著再勞神”。但是我們自以為知道的往往不是事實。以往的經(jīng)驗不一定適用于新公司。既使你真的心中有數(shù)，也要請潛在客戶檢驗?zāi)愕南敕ā?/p>
以上這些問題是進入新市場的創(chuàng)業(yè)公司不能回避的問題。僅僅強調(diào)執(zhí)行任務(wù)找不到出路，只有通過不斷的探索和學習才能找到答案。為什么要強調(diào)這種區(qū)別呢?請再看看產(chǎn)品開發(fā)方法圖。它是一種線性的、強調(diào)執(zhí)行的流程，前后兩步之間有嚴格的邏輯遞進關(guān)系。但是有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人都知道，實際情況往往是前進兩步后退一步，這才符合探索和學習的螺旋上升規(guī)律?？蛻粜畔⒑褪袌鲂畔⑹侵鸩绞占瘉淼?，決策絕不可操之過急。倉促決策可能讓公司偏離正軌，甚至走向死胡同。能否及時糾正錯誤決策，決定了哪些企業(yè)會走向成功，哪些企業(yè)終將被歷史遺忘。
像所有急于求成的創(chuàng)業(yè)公司一樣，Webvan公司早早聘請了銷售主管、營銷主管、產(chǎn)品主管，讓三個部門全力執(zhí)行既定的計劃，忽略探索和學習顧客需求的環(huán)節(jié)。第一批商品售出后的兩個月內(nèi)，這三個部門的雇員人數(shù)就超過了50人。
4. 市場營銷活動和銷售工作缺少明確目標 產(chǎn)品開發(fā)方法的優(yōu)點是具有明確定義的目標。內(nèi)部測試、公開測試、正式發(fā)布產(chǎn)品之間的界線清晰而直觀，任何階段出現(xiàn)問題，都不可能進入下一個環(huán)節(jié)。但是營銷和銷售的情況恰恰相反，在產(chǎn)品正式發(fā)布之前，看似目標明確，什么都可以做，其實由于缺少必要的評估手段，所以實際情況混亂不堪。營銷部門和銷售部門缺少暫停工作、糾正錯誤的機制，甚至根本就無法察覺錯誤。
關(guān)鍵在于公司究竟需要什么樣的目標。大多數(shù)銷售部門和營銷部門的主管強調(diào)執(zhí)行各種可量化的任務(wù)，比如把增加銷售收入作為工作目標(認為銷售收入反映了公司對客戶的理解)，甚至把組建銷售團隊當作工作目標。營銷部門的情況也大同小異，它們的目標基本上是制作數(shù)據(jù)表格、展示企業(yè)形象、協(xié)助銷售、聘請公關(guān)代理、在雜志封面上做廣告等。事實上，這些都不是公司真正的目標。真正的目標可以概括成：理解客戶需求(是什么在困擾客戶)，發(fā)現(xiàn)顧客購買產(chǎn)品的規(guī)律，利用合理的商業(yè)模型獲取利潤。
合理的目標應(yīng)該回答這些問題：我們對困擾顧客的問題理解得夠深嗎?顧客愿意出多少錢解決這些問題?現(xiàn)有產(chǎn)品功能可以解決這些問題嗎?我們了解顧客的業(yè)務(wù)嗎?我們了解顧客的需求層次嗎?有沒有找到愿意購買產(chǎn)品的顧客?產(chǎn)品是顧客的不二之選嗎?我們是不是對銷售路線圖胸有成竹，可以把產(chǎn)品持續(xù)不斷地銷售出去?實現(xiàn)盈利要滿足哪些條件?商業(yè)計劃和銷售計劃是否切實可行?如果商業(yè)模型有缺陷，如何應(yīng)對?
Webvan公司開業(yè)后沒有設(shè)置任何可以讓公司暫停下來評估結(jié)果的目標。公司預(yù)期的訂單數(shù)是每天8 000筆，實際每天只有2 000筆，出現(xiàn)這種情況本應(yīng)該及時調(diào)整策略，可是Webvan公司不但沒有停下腳步，反而在未收到任何顧客正向反饋信息的情況下，又與Bechtel公司簽訂了10億美元的合同，打算3年內(nèi)再建造15座物流中心。
5. 用產(chǎn)品開發(fā)方法指導(dǎo)銷售 根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)方法制訂客戶發(fā)展計劃就好比用鐘表測量溫度，這無異于緣木求魚。圖1-2展示了銷售部門眼中的產(chǎn)品開發(fā)方法圖。銷售主管通常是這么盤算的：“必須趕在產(chǎn)品公開測試前成立一個小型銷售團隊，尋找喜歡嘗鮮的顧客;然后趕在產(chǎn)品發(fā)布前，招兵買馬組建完整的銷售部門”。為什么?因為商業(yè)計劃書向投資者承諾產(chǎn)品發(fā)布后就要盈利。
圖1-2 銷售部門眼中的產(chǎn)品開發(fā)方法圖
Webvan公司就存在這方面的問題，開業(yè)后銷售業(yè)績讓公司大失所望。顧客完全不買商業(yè)計劃的賬。1999年6月產(chǎn)品上線，6個月后每天的訂單數(shù)大約是2 000筆。對一家創(chuàng)業(yè)公司而言，這個結(jié)果似乎還不錯。可惜這個數(shù)字遠遠無法滿足投資人的胃口。超大物流中心(其吞吐量相當于18家超市之和)的利用率還不到30%。按照商業(yè)計劃的估算，每天至少要達到8 000筆訂單公司才能盈利。
6. 用產(chǎn)品開發(fā)方法指導(dǎo)市場營銷 在營銷主管的眼里，產(chǎn)品開發(fā)方法圖呈現(xiàn)的又是另一副模樣(見圖1-3)。營銷部門要趕在產(chǎn)品發(fā)布前為產(chǎn)品造勢，為銷售鋪路。營銷人員早在產(chǎn)品開發(fā)階段就開始準備能體現(xiàn)公司形象和產(chǎn)品定位的宣傳資料。在產(chǎn)品公開測試階段，外聘來的公關(guān)代理公司會進一步完善產(chǎn)品定位，開展前期宣傳。公關(guān)代理公司通常會設(shè)法邀請業(yè)內(nèi)分析人士、知名人士在媒體上推廣產(chǎn)品。
圖1-3 營銷部門眼中的產(chǎn)品開發(fā)方法圖
這種做法表面看來無可厚非，其實卻存在隱患——所有這些都發(fā)生在客戶的消費行為之前。產(chǎn)品定位、營銷策略、需求創(chuàng)造都沒有經(jīng)過市場的檢驗，所有營銷計劃都是在缺少市場信息和顧客反饋信息的情況下完成的。當然，有些優(yōu)秀的營銷人員在產(chǎn)品上市之前會主動與潛在顧客溝通，但這只是個人行為，缺少制度保障。營銷新手大多把自己關(guān)在辦公室里，而辦公室里只有道聽途說的消息和異想天開的主意。即使他們愿意走出辦公室去進行調(diào)研，在產(chǎn)品開發(fā)方法的限制下效果也會大打折扣。什么時候才知道營銷策略是否有效呢?必須等到產(chǎn)品上市之后!這樣整個公司就像失控的火車一樣撞向終點，沒有任何機制可以讓它暫停接受檢修。
Webvan公司踏上了這條不歸路。開業(yè)前6個月成績勉強及格，公司積累了約4.7萬名顧客，但是顧客數(shù)量增長逐漸趨緩。每日交易回頭客占71%，這一方面說明Webvan公司急需新顧客;另一方面說明有些顧客試用后再也沒有回來，因此公司有必要改善服務(wù)留住這些顧客。種種跡象表明商業(yè)計劃的預(yù)期過于樂觀，然而，Webvan公司還是一意孤行，繼續(xù)追加投資興建大型物流中心。
7. 倉促擴張 通常，公司管理層決定是否擴大經(jīng)營規(guī)模的依據(jù)有三個：產(chǎn)品開發(fā)方法、商業(yè)計劃、預(yù)期收益。問題在于它們都假設(shè)產(chǎn)品一定會成功。正如上文指出，這里缺少“停車檢查”的機制。在這種情況下，即使經(jīng)驗豐富的管理者也難免屈服于公司上下全力以赴實現(xiàn)商業(yè)目標的壓力。
Webvan的公司文化和當時流行的急速擴張理念如出一轍。公司在售出第一件商品之前，已經(jīng)投入1 800萬美元開發(fā)專利軟件，又投入4 000萬美元修建自動化物流倉庫。Webvan公司的倉促擴張現(xiàn)在已經(jīng)成為商學院的典型反面案例。由于商業(yè)計劃一再落空，每天的訂單數(shù)遠遠低于盈利要求，Webvan公司逐漸意識到過度擴張的嚴重性。為了增加毛利潤，公司必須大幅增加訂單數(shù)和訂單金額。
8. 惡性循環(huán) 倉促擴張會直接誘發(fā)公司陷入惡性循環(huán)，同時加快惡化速度。公司各職能部門的開銷、日常維護開支逐步消耗公司的現(xiàn)金流。與此同時，營銷部門還在大把花錢投放廣告，制造輿論攻勢，刺激市場和消費。如果等到產(chǎn)品發(fā)布時，公司對市場和顧客還是知之甚少，情況可就不妙了。銷售業(yè)績逐漸疲軟，董事會越來越焦慮。銷售主管被迫向董事會保證將扭虧為盈，然后不斷向下屬施加壓力。迫于壓力，銷售部門也沒有時間停下來反思，他們不得不頻繁更換銷售策略，希望抓住救命稻草。這進一步加快了“燒錢”的速度。
營銷部門的情況也好不到哪里去，由于缺少對顧客的了解，產(chǎn)品的展示方案每周一變(甚至每天一變)，弄得銷售部門不知所措。漸漸地，營銷部門的士氣越來越低，而銷售部門也開始懷疑這樣的產(chǎn)品是否賣得出去。等到下次召開董事會時，如果銷售業(yè)績還是沒有起色，那么董事會成員的臉色會很難看。這時，不只是銷售主管，連CEO的頭上也要冒冷汗了。所有部門開銷的壓力都落到銷售部門的頭上。沒有收益，商業(yè)計劃完全成了紙上談兵。危機氛圍開始籠罩整個公司。
過不了多久，現(xiàn)任銷售主管就會被解雇。新任銷售主管勢必全盤否定前任的做法，重新制定產(chǎn)品定位策略和銷售策略。新任銷售主管與董事會通常會有一個短暫的“蜜月期”，在這段時間里他可以“為所欲為”。這時輪到營銷主管冒冷汗了，因為新任銷售主管是來解決銷售問題的，營銷部門當然要全力配合，積極響應(yīng)。如果銷售業(yè)績?nèi)詿o起色，營銷主管就得卷鋪蓋走人。撤換銷售主管和營銷主管之后，董事會就會考慮更換CEO了。但這可不容易辦到，因為CEO通常是公司創(chuàng)始人之一，他會竭盡全力奮起反抗。誰也不愿意拿錢填無底洞，經(jīng)濟環(huán)境稍好的話，創(chuàng)業(yè)公司還能像這樣折騰兩三個回合，如果碰上經(jīng)濟危機，那么投資人的耐心會大打折扣。公司籌集不到后續(xù)資金，就只能關(guān)門大吉。
Webvan公司并非一家私人公司，每個季度公開的財務(wù)報告清楚地表明公司業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入惡性循環(huán)。然而，公司不但沒有停下腳步，反而進一步加大營銷推廣的力度，加緊修建物流倉庫。到2000年底，公司的賬務(wù)赤字已經(jīng)超過6億美元，7個月后即宣布破產(chǎn)。
9. 忽視市場類型的影響 產(chǎn)品開發(fā)方法忽略了一個重要的事實，即不同創(chuàng)業(yè)公司面對的市場類型不同。常見的市場類型有以下三種。
現(xiàn)有市場(生產(chǎn)市場上已有的產(chǎn)品)。
全新市場(生產(chǎn)全新產(chǎn)品，開拓全新的市場)。
細分市場(生產(chǎn)改良的產(chǎn)品，進一步細分現(xiàn)有市場)。
稍后，我會詳細闡述這三種市場類型。這里我只想指出，只有在第一種情況下，產(chǎn)品開發(fā)方法才有可能取得成功。成功的條件是原有的經(jīng)驗適用于產(chǎn)品要面對的市場。在后兩種情況下，單憑產(chǎn)品開發(fā)方法是不可能知道顧客在哪里的。
我認為Webvan公司屬于第三種情況，向現(xiàn)有市場(日用品零售市場)推出改良的產(chǎn)品(提供當日送達服務(wù)的在線日用品商店)。鑒于Webvan公司的服務(wù)理念具有的顛覆性，有人甚至認為它屬于第二種情況：開拓全新的市場。無論Webvan公司屬于哪種情況，它對客戶需求和客戶接受程度的理解完全來自商業(yè)計劃的假設(shè)。
在這三種情況下，因為客戶對產(chǎn)品的接受程度和接受時間完全不同，所以營銷策略和銷售策略大相徑庭，因而維持公司經(jīng)營所需的現(xiàn)金流也不相同。開拓全新市場的公司很可能5年內(nèi)都無法盈利，而針對現(xiàn)有市場推出的產(chǎn)品一年半左右就可能收回成本。從這個角度看，采用產(chǎn)品開發(fā)方法不但無益，反而有害。它既不能幫助營銷部門、銷售部門、財務(wù)部門預(yù)測需要哪些資源，更不能幫助它們開展日常工作。
10. 好高騖遠 我認為創(chuàng)業(yè)公司如果采用產(chǎn)品開發(fā)方法，一兩年內(nèi)就會出現(xiàn)致命的問題。原因是大家對它抱有以下三種不切實際的期望。
用產(chǎn)品開發(fā)方法指導(dǎo)與產(chǎn)品開發(fā)無關(guān)的經(jīng)營活動，如尋找市場、發(fā)掘客戶、制定商業(yè)模型。
客戶數(shù)量會隨著產(chǎn)品開發(fā)的進度自動增長。
只要產(chǎn)品上市，就會被客戶接受。
除這三條外，投資者迫切要求盈利的壓力也起了推波助瀾的作用。創(chuàng)業(yè)公司為了贏得投資者的青睞，往往夸大市場份額和業(yè)務(wù)增長前景，故意忽略市場類型。這些樂觀的假設(shè)形成商業(yè)計劃，推動公司朝著不切實際的目標前進。
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