【張白觀點(diǎn)】我們?cè)诨卮稹霸趺崔k”之前，先理解領(lǐng)導(dǎo)不需要“事必躬親”的原因，正是基于：通過(guò)信任影響你的下屬；通過(guò)引導(dǎo)使得員工的工作能力提升；充分放權(quán)使得員工走向成熟；施以寬容允許下屬犯錯(cuò)。

當(dāng)你覺(jué)得下屬“能力不行”的時(shí)候，根本原因：就是上面四點(diǎn)做得不好。

因此如果要解決這個(gè)問(wèn)題的話，我的建議是：依然需要回到上面四點(diǎn)去解決。

通過(guò)信任影響你的下屬

管理者的信任對(duì)于團(tuán)隊(duì)有著極其重要的意義：信任決定了團(tuán)隊(duì)的凝聚力；決定了下屬的創(chuàng)新力和表現(xiàn)力；決定了品牌形象。

某項(xiàng)國(guó)際研究中，大部分人說(shuō)他們更愿意相信一個(gè)陌生人，而不是他們的老板。但是信譽(yù)度高的組織對(duì)股東的回報(bào)率要比信譽(yù)度低的組織高286%。普華永道會(huì)計(jì)事務(wù)所針對(duì)《金融時(shí)報(bào)》100強(qiáng)公司開(kāi)展的企業(yè)創(chuàng)新研究表明，最具創(chuàng)新性的企業(yè)和創(chuàng)新程度低的企業(yè)之間的區(qū)別就是信任。

01，你的影響力取決于你的信譽(yù)

管理者對(duì)于自己的下屬的影響力，直接決定了他的管理工作是否具有成效。而下屬對(duì)于自己的上司的信任程度，決定了他們有多愿意接受上司的影響。

有一項(xiàng)對(duì)于伊拉克作戰(zhàn)的軍人的研究表明，軍人越相信他們的領(lǐng)導(dǎo)，就越愿意接受領(lǐng)導(dǎo)者施加的影響，包括鼓勵(lì)他們成為更好的小組成員，追求卓越，提高個(gè)人素質(zhì)等。即便在傳統(tǒng)的指揮控制環(huán)境中，也是信任在前，服從在后。

當(dāng)你的下屬對(duì)你充分的信任時(shí)，他會(huì)表現(xiàn)出有無(wú)窮的能量。他們會(huì)覺(jué)得在這樣的關(guān)系中，自己是自由，自信和安全的。所以他們可以放心的去探索新的領(lǐng)域和機(jī)會(huì)，在新的難題前面，他們更加愿意去迎接挑戰(zhàn)。如果他們沒(méi)有安全感，不被信任，自然就會(huì)拒絕冒險(xiǎn)。

讓你的下屬，感覺(jué)安全，愿意接受挑戰(zhàn)正是你發(fā)揮了正向影響力的結(jié)果。人們的信任程度越高，就越愿意冒險(xiǎn)，越愿意付出努力。

02，對(duì)你的下屬先投之以信任

信任是雙向的，如果你想得到下屬的信任，那么你首先要投之以信任。這是一個(gè)冒險(xiǎn)的行為，當(dāng)你信任他人時(shí)，你就是在冒險(xiǎn)。特別是在開(kāi)始階段，你完全無(wú)法保證如果你首先投之以信任，對(duì)方也會(huì)報(bào)之以信任。

即便是這樣，你也必須首先投之以信任。因?yàn)橄缺憩F(xiàn)出信任的人會(huì)被看作成更加可靠的人。反之亦然，不信任他人的人，會(huì)被看作不值得信任。

比如，我們可以經(jīng)常看到那些犯罪談判專(zhuān)員，去跟犯罪分子談判之前，都會(huì)高舉雙手，并且顯示自己是不帶任何危險(xiǎn)性。因?yàn)樗麄冎乐挥凶约合仁┲哉\(chéng)意，才能讓對(duì)方信任自己，愿意跟自己談下去。

美國(guó)保險(xiǎn)公司USAA向全世界的會(huì)員提供保險(xiǎn)，他們相信他們的會(huì)員，一個(gè)非常簡(jiǎn)單的例子，如果一名會(huì)員打電話說(shuō)，他的孩子16歲了，是一名優(yōu)秀的高中生。他們就會(huì)給這位會(huì)員打折，而且并不需要該會(huì)員提供這個(gè)學(xué)生的成績(jī)單，也不需要校長(zhǎng)提供任何的證明信，因?yàn)樗麄兿嘈旁摃?huì)員所說(shuō)的。正是這份信任，他們也贏得了會(huì)員的信任。

03，向所有人展示你是可信的

你必須通過(guò)在現(xiàn)場(chǎng)，通過(guò)主動(dòng)提供信息，通過(guò)分享你的個(gè)人經(jīng)歷，通過(guò)與你追隨者的經(jīng)歷來(lái)建立聯(lián)系擴(kuò)展自己。獲取所有人的信任無(wú)疑是對(duì)你非常有利的。那么我們一般通過(guò)下面4種行為來(lái)實(shí)現(xiàn)：

001，保持你行為的一致性

如果你是值得信任的，那么你做出承諾之后，以后的所有行為都必須是一致的。也許隨著時(shí)間的推移，你會(huì)碰到很多不可預(yù)知的變化，環(huán)境也在變化，但是這都不是你行為不一致的理由。所以，為了保證你的行為一致性，你需要在做出承諾之前有一定的預(yù)測(cè)，做到心中有數(shù)。

002，積極溝通你的想法

作為管理者，當(dāng)你向你的下屬陳述你的想法的時(shí)候，一定要特別注意溝通的方式。因?yàn)椴还苣愕南敕ㄓ卸嗝吹牟淮_定，對(duì)于你的下屬來(lái)說(shuō)，這就是承諾。如果你經(jīng)常做出那種并非承諾的陳述，也沒(méi)有跟你的下屬溝通清楚，那么他們就會(huì)誤解你的初衷。這樣的后果就是，一旦你說(shuō)的跟他們想的出現(xiàn)任何的不一致，而且是反復(fù)出現(xiàn)這樣的情況之后，他們就再也不會(huì)相信你了，哪怕這只是誤解。

003，說(shuō)到做到

對(duì)待承諾的態(tài)度也是雙向的，你對(duì)你的承諾的遵守程度，會(huì)反應(yīng)在你下屬對(duì)你的承諾的遵守程度之上。當(dāng)你輕率的對(duì)待承諾，有時(shí)候能夠遵守，有時(shí)候部分遵守，有時(shí)候又不遵守的話，那么你的下屬也會(huì)以這種態(tài)度來(lái)對(duì)待你。當(dāng)你的下屬無(wú)法區(qū)分你所說(shuō)的哪些是真正的承諾，哪些只是一般的愿望的時(shí)候，以后隨之而來(lái)的就會(huì)是很復(fù)雜的問(wèn)題。

004，坦誠(chéng)以待

如果你足夠坦誠(chéng)，不欺騙，那么你的下屬不太可能反過(guò)來(lái)生你的氣。不過(guò)它并不是說(shuō)完全公開(kāi)，你可以選擇合適的進(jìn)行公開(kāi)，并解釋清楚為什么不合適完全公開(kāi)。人和人之間的最大程度的坦誠(chéng)，可以很好的改善工作關(guān)系，也便于解決可能出現(xiàn)的問(wèn)題。

馬克吐溫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果你說(shuō)實(shí)話，你就什么也不需要記憶?！?/blockquote>

意思就是說(shuō)，只要你足夠坦誠(chéng)，那么在溝通上面可以省去很多的力氣，也不需要刻意的提醒自己在哪里地方曾經(jīng)撒過(guò)謊。

通過(guò)引導(dǎo)使得員工的能力得到提升

做為管理者，你需要做的是決策，而不是執(zhí)行。通過(guò)引導(dǎo)式發(fā)問(wèn)，可以讓你充分理清思路，掌握問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)，從而做出合理的決策。同時(shí)也可以讓你的團(tuán)隊(duì)形成善于獨(dú)立解決問(wèn)題的能力，從而真正解放你的雙手，將有限的精力投入到更加有意義的事情之中。

01，避免進(jìn)入越俎代庖的陷阱

每個(gè)人都愿意在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域表現(xiàn)自己，對(duì)于自己的強(qiáng)項(xiàng)都有想展示的沖動(dòng)，就算他是一個(gè)謙虛內(nèi)向的人也不例外，更何況那些掌握權(quán)柄的管理者？同時(shí)，很多人愿意向自己的下屬展示自己解決問(wèn)題的能力，通過(guò)展示換取成就感，甚至有些人故意以此來(lái)壓制下屬，他們認(rèn)為這樣可以帶來(lái)尊重，可以“收服”下屬。

可是這樣的問(wèn)題會(huì)是什么呢？長(zhǎng)此以往，下屬再次碰到問(wèn)題的時(shí)候，都會(huì)跑過(guò)來(lái)求助上司，久而久之就形成了一種可怕的習(xí)慣和團(tuán)隊(duì)的風(fēng)氣。你可以想想，你解決了一個(gè)下屬的問(wèn)題可能比較容易，那么如果你有10個(gè)，或者100下屬呢？你是不是要天天疲于應(yīng)付，成了救火隊(duì)長(zhǎng)了？

02，管理者不需要知道一切問(wèn)題的答案

1973年，艾倫沃澤爾接替父親擔(dān)任沃茲公司的首席執(zhí)行官。那時(shí)候，公司正處于破產(chǎn)的邊緣，簽下的貸款協(xié)議也快要到期了。但是他卻在很短的時(shí)間內(nèi)，將公司從破產(chǎn)的邊緣拉了回來(lái)。他的一位董事提到他說(shuō)：“艾倫是個(gè)奇才，他總有本事問(wèn)出一些特別精彩的問(wèn)題?！彼皇菑拇鸢付菑膯?wèn)題入手解決問(wèn)題?！八麄兘?jīng)常稱(chēng)我是檢察官，因?yàn)槲彝鶗?huì)在一個(gè)問(wèn)題上糾纏不休，不達(dá)目的絕不罷休，為什么？為什么？為什么？”

管理者不需要知道一切問(wèn)題的答案，他只需要將問(wèn)題的思路理清楚，通過(guò)提問(wèn)，幫助他的下屬找到問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)，給對(duì)方以啟示。做為一個(gè)出色的管理者，不是意味著從答案開(kāi)始，然后讓你的下屬跟著你走。而是應(yīng)該大膽的承認(rèn)出現(xiàn)問(wèn)題的事實(shí)，你還沒(méi)有了解到全部情況，多提一些問(wèn)題來(lái)幫助自己和下屬更好的厘清問(wèn)題的本質(zhì)來(lái)解決它。

充分放權(quán)，使得員工走向成熟

一些管理者，往往喜歡把所有的事情都攬?jiān)谧约荷砩?，既管著這里又管著那里，對(duì)他來(lái)說(shuō)，充分放權(quán)給自己的下屬去做，是一件無(wú)法讓人放心的事情。結(jié)果就是他天天忙忙碌碌，被公司的大小事務(wù)搞的焦頭爛額。聰明的管理者一定是知道如果做到充分放權(quán)，讓自己的員工走向成熟。

01，信任下屬，敢于放權(quán)

大多數(shù)管理人員不敢放權(quán)，他們擔(dān)心將金錢(qián)，資源，權(quán)力交給下屬，下屬會(huì)私自調(diào)用資源。他們認(rèn)為只有確認(rèn)下屬確實(shí)有這個(gè)掌控能力，自己才可以做到充分放權(quán)。

曾經(jīng)我碰到過(guò)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，他說(shuō)對(duì)下屬很信任，什么事情都要我自己拿主意。但是每次當(dāng)我要拿主意去做什么事情的時(shí)候，他都要隔三差五的打電話給我，需要準(zhǔn)備好詳細(xì)的材料向他匯報(bào)。而每次他都會(huì)說(shuō)：“你看，我就這么一問(wèn)，我不會(huì)干涉你的決定的。”

這種其實(shí)源自于內(nèi)心的不信任，員工會(huì)強(qiáng)烈的認(rèn)為：“他根本就不信任我?！盀榱俗C明自己的忠誠(chéng)，只能反復(fù)的匯報(bào)，關(guān)鍵環(huán)節(jié)都會(huì)去請(qǐng)示。那么，最終事實(shí)上是誰(shuí)在做決定呢？其實(shí)這壓根就不是放權(quán)，是變相的掌控而已。

02，聰明的做到會(huì)放權(quán)

我們經(jīng)?？梢钥吹?，就算我們放權(quán)下去了，結(jié)果也達(dá)不到效果。其原因就在于制度不明確，過(guò)程無(wú)控制，考核不嚴(yán)格。

001，合理的放權(quán)

放權(quán)并不代表亂放，沒(méi)有根據(jù)，隨心所欲。你要有自己的準(zhǔn)則，甚至是受一定制度的制約。你對(duì)下屬的放權(quán)一定要全面考慮，做到有標(biāo)準(zhǔn)，有依據(jù)。

根據(jù)他的績(jī)效，他確實(shí)是平時(shí)工作，表現(xiàn)出色。根據(jù)他的態(tài)度，他也樂(lè)意接受這樣的權(quán)力去做一些事情，如果他自己都不愿意去做，你強(qiáng)加給他，那就無(wú)任何意義了。根據(jù)他的潛質(zhì)，也許他獲得你的授權(quán)之后，可以激發(fā)他更大的潛力，能發(fā)揮更大的價(jià)值。這幾個(gè)點(diǎn)都需要管理者去衡量的，正所謂有多大能力，辦多大事情，你根據(jù)綜合考慮，再?zèng)Q定授權(quán)的大小。

002，多大權(quán)利，對(duì)應(yīng)多大責(zé)任

每一個(gè)人都有對(duì)應(yīng)的相應(yīng)職責(zé)，這個(gè)責(zé)任存在的基礎(chǔ)就是要有所判斷和決策，這時(shí)對(duì)員工和下屬的要求。放權(quán)的對(duì)等原則就是你掌握了多大的權(quán)利，就需要擔(dān)起多大的責(zé)任。你要明確的告訴你的員工，一旦你獲得了充分授權(quán)，那么你就要自己擔(dān)起這個(gè)責(zé)任。絕對(duì)不能早請(qǐng)示，晚匯報(bào)了。而有些需要上報(bào)，不在你的權(quán)責(zé)范圍之類(lèi)的事情，你就必須得到許可后才能做決策。如果做不到這一點(diǎn)的話，那必然會(huì)導(dǎo)致混亂。

003，權(quán)利放的了，也要能收得回

放權(quán)不代表放任不管，以后就撒手了。而是需要對(duì)于下屬的行動(dòng)保留知情權(quán)和控制權(quán)。能放還能收，建立權(quán)利的可控性，與下屬保持聯(lián)系，只有這樣，才能始終掌控全局。

對(duì)下屬的工作能夠隨時(shí)掌握，對(duì)于在授權(quán)范圍內(nèi)，下屬發(fā)生的狀況能保持清晰的判斷。并且要在出現(xiàn)有任何異常苗頭，在判斷你的下屬可能控制不了的時(shí)候及時(shí)出手妥善處理。

施以寬容，允許下屬可以犯錯(cuò)

西門(mén)子公司對(duì)員工的錯(cuò)誤很寬容，西門(mén)子(中國(guó)）人力資源總監(jiān)說(shuō)：“我們?cè)试S下屬犯錯(cuò)誤，如果那個(gè)人在幾次犯錯(cuò)誤之后變得”茁壯“了，那對(duì)于公司是很有價(jià)值的?！狈噶隋e(cuò)誤就能在個(gè)人發(fā)展的道路上不再犯同樣的錯(cuò)誤。在西門(mén)子有這樣一句口號(hào)：“員工是自己的企業(yè)家.'這種氛圍使得西門(mén)子的員工有充分施展才華的機(jī)會(huì)，只要是有創(chuàng)造性的活動(dòng)，失誤了公司也不會(huì)怪罪。

人性化的管理方式要求你學(xué)會(huì)換位思考，懂得考慮員工的需求，尤其是心理需求。不管他們是犯錯(cuò)還是有其他的企圖被你發(fā)現(xiàn)了，你都要有一顆同理之心，學(xué)會(huì)寬容，并能給予一些空間。這樣會(huì)讓自己的下屬心存感激，在以后的工作中，更加仔細(xì)，并且更加有動(dòng)力。

01，批評(píng)時(shí)，一定要掌握好分寸

對(duì)下屬批評(píng)的時(shí)候，一定要注意分寸。你需要挑選合適的地點(diǎn)，絕對(duì)不能在公眾場(chǎng)合，尤其不能當(dāng)著別的同事的前面訓(xùn)斥。這樣的后果就是，讓員工在其他人面前抬不起頭。每個(gè)人都有自尊心，都希望得到尊重，留點(diǎn)情面會(huì)讓他更加愿意跟你溝通。

波特定律：英國(guó)行為學(xué)家LW波特提出，當(dāng)遭受許多批評(píng)的時(shí)候，下級(jí)往往只記住開(kāi)頭的一些，其余的就不聽(tīng)了，因?yàn)樗麄兠τ谒妓髡摀?jù)來(lái)反駁開(kāi)頭的批評(píng)。

要注意批評(píng)的度，過(guò)猶不及，一定不能喋喋不休，罵個(gè)不停。而應(yīng)該多與之溝通，換位思考，多問(wèn)問(wèn)他的想法，而不是一個(gè)人在那邊訓(xùn)斥。

02，批評(píng)時(shí)，對(duì)事不對(duì)人

批評(píng)的時(shí)候多注意事情和問(wèn)題的本身，而不應(yīng)該進(jìn)行任何的人身攻擊。如果這個(gè)方面把握不好，將導(dǎo)致同事之間感情受挫，破壞團(tuán)隊(duì)氣氛。另外如果在批評(píng)的時(shí)候要注意事情的調(diào)查，掌握問(wèn)題出現(xiàn)的各種原因。如果只關(guān)注人，那么就很容易忽略時(shí)間本身的曲直和一些特定的客觀因素了。

03，引導(dǎo)為主，積極應(yīng)對(duì)問(wèn)題

在批評(píng)之后，要將注意力和關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到怎么解決問(wèn)題上，將如何解決問(wèn)題放在首位。對(duì)待員工，也應(yīng)該根據(jù)他認(rèn)錯(cuò)的態(tài)度和主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任等因素綜合考慮，同時(shí)也要反思自己做為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，使得下屬獲得心理平衡。

結(jié)束語(yǔ)：做為管理者不應(yīng)該事必躬親，必須充分給予下屬信任，給他獨(dú)立思考的空間，授予他一定的權(quán)利，同時(shí)，在下屬犯錯(cuò)的時(shí)候，給予一定的理解與支持。問(wèn)題的關(guān)鍵不是下屬的能力行不行，而是你在管理的過(guò)程中，怎么讓下屬的能力達(dá)到團(tuán)隊(duì)的需求，怎么利用你的領(lǐng)導(dǎo)力和管理技能來(lái)讓他真正在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮積極的作用。

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