海底撈最近的日子似乎不太好過(guò)。

11月5日晚間，海底撈發(fā)布公告稱(chēng)：將實(shí)施“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”，決定在2021年12月31日前逐步關(guān)停300家左右流量相對(duì)較低及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不如預(yù)期的海底撈門(mén)店。

消息一出便引爆了輿論——要知道，就在疫情期間，海底撈還曾大規(guī)模逆勢(shì)“抄底”擴(kuò)店，2020年海底撈門(mén)店數(shù)量足足增加了530家之多，怎料僅僅過(guò)了不到一年時(shí)間，海底撈就要著手關(guān)店了，著實(shí)令人驚訝和唏噓，公司市值更是在短短數(shù)月內(nèi)蒸發(fā)了超過(guò)3000億港元，引得市場(chǎng)一片嘩然。

曾被譽(yù)為“火鍋界傳奇”的海底撈究竟怎么了？前景又當(dāng)如何？我們不妨對(duì)海底撈的過(guò)去、現(xiàn)在及未來(lái)做一番深度解碼，或許可以從中獲得些許啟示。

1

1992年，神州大地春潮涌動(dòng)。

接二連三的政策紅利，讓一批被后人譽(yù)為“九二派”的有識(shí)之士率先嗅到了不一樣的氣息，紛紛下海尋找屬于自己的那一方天地；此后更是追隨者眾，直接催生了一大批民營(yíng)企業(yè)的相繼崛起。

這些也感染著無(wú)數(shù)心懷夢(mèng)想而又不安現(xiàn)狀的人，其中就有一位來(lái)自四川的小伙——他名叫張勇，與阿里巴巴現(xiàn)任掌門(mén)人同名。

彼時(shí)，張勇正在一家國(guó)拖拉機(jī)廠(chǎng)做電焊工，百無(wú)聊賴(lài)的他利用空余時(shí)間賣(mài)過(guò)撲克機(jī)，倒騰過(guò)油票，可都沒(méi)撲騰出什么水花。直到1994年3月，張勇辭掉了并不喜歡的電焊工作，說(shuō)服妻子和另外兩個(gè)朋友一起湊了8000塊錢(qián)，在四川簡(jiǎn)陽(yáng)縣城的一棟臨街的二層樓上開(kāi)了一家麻辣燙店。

不過(guò)老實(shí)說(shuō)，張勇畢竟不是做麻辣燙的行家，菜品味道完全比不過(guò)其他同行。為了生意的長(zhǎng)久，他只得在其他方面多花心思，比如對(duì)客人態(tài)度好一些，客人要什么速度快一點(diǎn)，客人不滿(mǎn)意多陪陪笑臉，等等。久而久之，他驚喜地發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越多的客人愿意來(lái)店里光顧，哪怕有服務(wù)不周的地方，客人也不怪罪，有時(shí)還會(huì)指點(diǎn)他應(yīng)該如何做好。

這讓張勇明白一個(gè)道理：口味并非口碑的全部，好的服務(wù)能在很大程度上彌補(bǔ)味道上的不足。從此，張勇在服務(wù)上做得更加賣(mài)力：幫客人帶娃、拎包甚至擦鞋……幾乎是有求必應(yīng)，毫不拖沓。

多年以后，這家麻辣燙店升級(jí)為火鍋店，除了服務(wù)好之外，菜品口味也越來(lái)越棒，不僅在簡(jiǎn)陽(yáng)當(dāng)?shù)丶矣鲬?hù)曉，還走出了四川，火遍全國(guó)。終于在張勇開(kāi)出第一家店之后的第24年，他的公司“海底撈”在港交所完成上市，市值超過(guò)千億港幣，張勇真正實(shí)現(xiàn)了從創(chuàng)業(yè)草根到商業(yè)大佬的逆襲。

海底撈生意之火爆，可謂是人盡皆知。相信很多人都親眼見(jiàn)過(guò)或者聽(tīng)說(shuō)過(guò)這樣的場(chǎng)景：只要到了飯點(diǎn)，海底撈門(mén)店一定是顧客爆滿(mǎn)，排隊(duì)一兩個(gè)小時(shí)是家常便飯，即便是外面天氣不好，店里依舊是人氣不減。

其實(shí)，早在赴港上市之前多年，海底撈就已經(jīng)遠(yuǎn)近聞名了。2011年，一本名為《海底撈你學(xué)不會(huì)》的暢銷(xiāo)書(shū)風(fēng)靡全國(guó)，“海底撈”三個(gè)字深深地印在了人們的心里。而該書(shū)作者黃鐵鷹主筆的另一部作品《海底撈的管理智慧》更是成為了《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版進(jìn)入中國(guó)以來(lái)影響最大的案例。

雖然海底撈也曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)輿論危機(jī)，諸如“老鼠爬進(jìn)食品柜”、“漏勺掏下水道”之類(lèi)的新聞讓人瞠目結(jié)舌，可是這些都改變不了普羅大眾對(duì)海底撈的熱愛(ài)，否則便不會(huì)出現(xiàn)門(mén)店爆滿(mǎn)卻仍有人愿意等一兩個(gè)小時(shí)的“奇觀(guān)”。

2

沒(méi)有人能隨隨便便成功，海底撈也是一樣。

在我看來(lái)，海底撈的成功之道，最為精髓的地方在于真正將“以人為本”落到了實(shí)處——而首當(dāng)其沖的，便是以消費(fèi)者為本，想方設(shè)法地服務(wù)好顧客，這是從張勇創(chuàng)業(yè)之初就已經(jīng)奉行的一條準(zhǔn)則，可以說(shuō)是流淌在海底撈血液里的基因。

我們不妨先來(lái)看兩個(gè)網(wǎng)上流傳頗廣的段子：

“今天救天井小貓被蚊子咬了好多包，結(jié)果海底撈服務(wù)員居然跑到馬路對(duì)面買(mǎi)了風(fēng)油精送給我……” 

“周六去火鍋，朋友不小心把絲襪給掛了，她飯后還有第二輪，正郁悶得不得了，居然結(jié)帳時(shí)服務(wù)員遞上了全新的絲襪！還是3雙！我一下就怔住了……”

當(dāng)然，網(wǎng)上盛傳的段子未必都是真實(shí)的，其中難免會(huì)有商家的炒作與網(wǎng)友的惡搞，但不可否認(rèn)的是，海底撈的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的確是無(wú)微不至，幾乎覆蓋了客人就餐過(guò)程中的所有場(chǎng)景：

在排隊(duì)等位期間，服務(wù)員會(huì)為客人送上小食與飲品，并提供美甲、擦鞋等服務(wù)；

用餐時(shí)，服務(wù)員會(huì)給客人送上專(zhuān)門(mén)的手機(jī)真空袋包裝，并主動(dòng)為長(zhǎng)發(fā)的女顧客提供橡皮筋；

在洗手間，服務(wù)員會(huì)把洗手液擠到客人手中，并提前準(zhǔn)備好擦手的紙巾

……

有人詳細(xì)地總結(jié)了海底撈與眾不同的各項(xiàng)服務(wù)（見(jiàn)下表），也正是憑著這些遠(yuǎn)超客人預(yù)期的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，海底撈得以在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重的火鍋行業(yè)中脫穎而出。誠(chéng)如海底撈在招股書(shū)中的自白：

“我們相信服務(wù)是鑄就我們品牌的基礎(chǔ)，也是使得海底撈如今獨(dú)樹(shù)一幟、并如此成功的原因?！?nbsp;

順便提一句，海底撈在加強(qiáng)人性服務(wù)的同時(shí)，還格外重視技術(shù)創(chuàng)新，通過(guò)開(kāi)發(fā)與應(yīng)用一系列特色技術(shù)來(lái)加強(qiáng)智能服務(wù)，從自動(dòng)下單、定制化口味、二維碼排隊(duì)到虛擬現(xiàn)實(shí)及沉浸式就餐，甚至還玩起了送餐機(jī)器人的黑科技。而這些，均可顯著提升客人就餐效率，進(jìn)而增強(qiáng)用戶(hù)滿(mǎn)意度與粘性。

不過(guò)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)與科技手段終究不是取悅客戶(hù)的全部?jī)?nèi)容。作為一家餐飲公司，最根本的競(jìng)爭(zhēng)力依然在于食材質(zhì)量與口感好壞。尤其是食品衛(wèi)生問(wèn)題的曝光，更是倒逼海底撈進(jìn)行了一番大刀闊斧的改變。比如，通過(guò)自有供應(yīng)鏈的打造與冷鏈技術(shù)的應(yīng)用，海底撈的菜品質(zhì)量與新鮮程度得到了層層把關(guān)，而后廚的機(jī)械化設(shè)備投入改善了食品操作衛(wèi)生，等等。

此外，在口感方面，海底撈在“麻、辣、鮮、香、嫩、脆”等傳統(tǒng)川渝菜特色的基礎(chǔ)上，不斷進(jìn)行著改良與創(chuàng)新。一系列動(dòng)作之后，效果也立竿見(jiàn)影，打開(kāi)大眾點(diǎn)評(píng)，清一色的高分評(píng)價(jià)已經(jīng)說(shuō)明了一切。

3

如果分析到此結(jié)束，那么更為關(guān)鍵的一環(huán)便會(huì)漏掉。

在我看來(lái)，縱然海底撈的服務(wù)已經(jīng)做到極致，可仍然不是其獲得成功的全部——原因很簡(jiǎn)單，服務(wù)的本質(zhì)雖是用戶(hù)思維，但持續(xù)不斷地輸出優(yōu)質(zhì)服務(wù)，根本保障卻是企業(yè)的組織與管理能力；換言之，如果公司的組織管理機(jī)制不到位，員工們不可能具備飽滿(mǎn)的精神面貌與發(fā)自?xún)?nèi)心的服務(wù)熱情。

這就告訴我們：“以人為本”，絕不僅僅是要以消費(fèi)者為本，更要做到以員工為本。

關(guān)于這一點(diǎn)，在西方服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)理論中有個(gè)著名的“服務(wù)利潤(rùn)鏈”概念，即：服務(wù)企業(yè)的利潤(rùn)是由客戶(hù)的忠誠(chéng)度決定的，客戶(hù)的忠誠(chéng)度則來(lái)自于客戶(hù)的滿(mǎn)意度，客戶(hù)的滿(mǎn)意度又取決于企業(yè)提供的服務(wù)價(jià)值，而最終決定服務(wù)價(jià)值的一定是企業(yè)內(nèi)部員工的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度。一言以蔽之，客戶(hù)的滿(mǎn)意度歸根結(jié)底由員工的滿(mǎn)意度決定，這也直接關(guān)乎到企業(yè)的興衰。講得通俗一點(diǎn)，就是“企業(yè)對(duì)員工好→員工有干勁→員工對(duì)客戶(hù)好→客戶(hù)體驗(yàn)良好→忠誠(chéng)顧客再次消費(fèi)和口碑推廣→企業(yè)獲利”的良性循環(huán)。

這一鏈條當(dāng)中，企業(yè)對(duì)員工好是排在首位的，而海底撈就做到了這一點(diǎn)——在海底撈工作，所有的員工不僅包吃包住，還真實(shí)地感受到了尊重與信任。

張勇對(duì)員工表達(dá)信任的方式是授權(quán)。在實(shí)踐中，張勇本人的簽字權(quán)是100萬(wàn)元以上；100萬(wàn)元以下是由副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)；大宗采購(gòu)部長(zhǎng)、工程部長(zhǎng)和小區(qū)經(jīng)理有30萬(wàn)元的簽字權(quán)；店長(zhǎng)有3萬(wàn)元的簽字權(quán)。這種放心大膽的授權(quán)，在國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)里頗為罕見(jiàn)。

不僅如此，海底撈還將先斬后奏的權(quán)力賦予了基層的服務(wù)員：不管何種原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免一個(gè)菜或加一個(gè)菜，甚至免一餐。這就相當(dāng)于海底撈的服務(wù)員都是經(jīng)理，因?yàn)榉旁谄渌宛^，這種權(quán)力都是經(jīng)理級(jí)別的員工才擁有的。

或許有人會(huì)問(wèn)：授權(quán)力度如此之大，會(huì)不會(huì)會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)？我們或許可以用一個(gè)小故事來(lái)回答：

2009年春天，張勇被邀請(qǐng)至北京大學(xué)MBA課堂上講課。

一個(gè)學(xué)生問(wèn)：“如果每個(gè)服務(wù)員都有免單權(quán)，那么會(huì)不會(huì)有人濫用權(quán)力給自己的親朋好友們免單？”

張勇反問(wèn)道：“如果我給了你這樣的權(quán)力，你會(huì)嗎？”

整個(gè)課堂上200多名學(xué)生，頓時(shí)鴉雀無(wú)聲。

除了尊重與信任，海底撈還打造了一套獨(dú)特的管理制度，以此重新定義了員工與門(mén)店的關(guān)系，并為其商業(yè)版圖的擴(kuò)張?zhí)峁┝藞?jiān)實(shí)保障。這在海底撈的招股書(shū)中有詳細(xì)表述：

“我們認(rèn)為，成功管理員工與門(mén)店的關(guān)系，將推動(dòng)自下而上的裂變式增長(zhǎng)，其中包含以下幾個(gè)主要方面：

（1）用雙手改變命運(yùn)：這是我們的核心價(jià)值觀(guān)，我們?yōu)殚T(mén)店員工設(shè)置了公平、清晰的晉升通道，并且實(shí)行'計(jì)件工資’制度，讓員工的個(gè)人薪酬與勞動(dòng)數(shù)量、質(zhì)量直接掛鉤，有效調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。而員工一旦晉升為店長(zhǎng)，則有機(jī)會(huì)享有門(mén)店業(yè)績(jī)提成。

（2）師徒制：店長(zhǎng)不僅可以對(duì)本店享有業(yè)績(jī)提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門(mén)店中獲得更高比例的業(yè)績(jī)提成。在此薪酬體系下，店長(zhǎng)的個(gè)人收入與其徒弟、徒孫是否獲得成功直接相關(guān)。因此，店長(zhǎng)不僅具有充分的動(dòng)力管理好其門(mén)店，還堅(jiān)持公平公正的原則，盡可能多地培養(yǎng)出能力、品行都合格的徒弟店長(zhǎng)，并帶領(lǐng)、指導(dǎo)他們開(kāi)拓新門(mén)店。因此，師徒制是我們自下而上發(fā)展戰(zhàn)略的核心，從而實(shí)現(xiàn)裂變式增長(zhǎng)。

（3）與人為善：這是我們的企業(yè)文化，也是我們對(duì)待員工的理念。我們號(hào)召店長(zhǎng)關(guān)懷員工，并致力于以此形成員工之間、員工與門(mén)店之間及員工與海底撈之間的情感紐帶，加強(qiáng)凝聚力?！?/p>

值得一提的是，海底撈總部在考核門(mén)店時(shí)，僅以“顧客滿(mǎn)意度”和“員工努力程度”作為KPI指標(biāo)，而其他的經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)指標(biāo)，均不在考核范圍內(nèi)。再加上其薪酬體系與晉升制度的保障，所有員工自然每時(shí)每刻都表現(xiàn)出飽滿(mǎn)的干勁以及用心服務(wù)好顧客的熱情，并發(fā)自?xún)?nèi)心地把海底撈當(dāng)作自己的家，在此實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。

這也是“以員工為本”在企業(yè)制度層面的體現(xiàn)。

或許以下三組數(shù)據(jù)更能直觀(guān)地表現(xiàn)出海底撈管理制度的優(yōu)越性：

第一，2015~2017年及2018上半年，海底撈人工成本占營(yíng)業(yè)收入比例分別為27.3%、26.2%、29.3%、30.6%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呷哺的人工成本占比在25%左右；截至2017年底，海底撈共有50299名員工，人均年薪約為6.2萬(wàn)元，而呷哺為3.9萬(wàn)元；

第二，2017年，海底撈人均創(chuàng)造營(yíng)業(yè)收入為21.2萬(wàn)元，而呷哺為17.3萬(wàn)元；

第三，餐飲業(yè)的平均離職率常年超過(guò)30%，而海底撈的離職率不到10%。

以上種種，或許也是值得其他企業(yè)去學(xué)習(xí)的。

4

然而，一場(chǎng)突如其來(lái)的新冠肺炎疫情卻成了海底撈的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

回顧整個(gè)2020年，幾乎一切依賴(lài)于線(xiàn)下經(jīng)營(yíng)的行業(yè)都不同程度受到了疫情的影響，餐飲業(yè)更是重災(zāi)區(qū)。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2020年，國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)收入為39527億元，同比下滑幅度高達(dá)16.6%。2021年以來(lái)，國(guó)內(nèi)疫情防控形勢(shì)趨于穩(wěn)定向好，餐飲業(yè)呈現(xiàn)出緩慢恢復(fù)之勢(shì)，不過(guò)自下半年開(kāi)始，國(guó)內(nèi)不少地區(qū)疫情，防控措施階段性加強(qiáng)，餐飲行業(yè)再度遭受沖擊。

在此背景下，當(dāng)多數(shù)餐飲品牌選擇“躺平”甚至關(guān)店來(lái)縮減成本時(shí)，海底撈卻選擇了反其道而行——大肆“抄底”開(kāi)店。原因其實(shí)不難理解，疫情期間大批餐飲店閉店，將讓出的點(diǎn)位“抄底”租入，等疫情結(jié)束后市場(chǎng)上迎來(lái)“報(bào)復(fù)性消費(fèi)”，屆時(shí)一定會(huì)帶動(dòng)營(yíng)業(yè)額的大幅增長(zhǎng)。按照張勇的預(yù)判，到2020年9月份疫情就會(huì)結(jié)束，此時(shí)正是放開(kāi)手腳大干一場(chǎng)的好時(shí)機(jī)。

然而從實(shí)際情況上看，張勇顯然低估了疫情的影響。雖然海底撈門(mén)店數(shù)量比之前更多了，但是餐廳的翻臺(tái)率卻在一路下滑，2017~2019年還能維持在5上下，可是2020年直接降至3.5。要知道，高翻臺(tái)率意味著高周轉(zhuǎn)，而高周轉(zhuǎn)意味著更為充沛的現(xiàn)金流，能在很大程度上彌補(bǔ)門(mén)店擴(kuò)張而產(chǎn)生的各項(xiàng)支出。可若是翻臺(tái)率下滑，公司經(jīng)營(yíng)壓力必然會(huì)與日俱增，這從海底撈歷年經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)當(dāng)中已經(jīng)有所體現(xiàn)。

于是便有了張勇在公開(kāi)場(chǎng)合的認(rèn)錯(cuò)：

“我對(duì)趨勢(shì)的判斷錯(cuò)了，去年6月我進(jìn)一步作出擴(kuò)店的計(jì)劃，現(xiàn)在看確實(shí)是盲目自信。” 

事實(shí)上，整個(gè)火鍋行業(yè)格局的變化也在影響著海底撈。從供給端看，火鍋行業(yè)具有菜品標(biāo)準(zhǔn)、工藝簡(jiǎn)單、復(fù)制性強(qiáng)，進(jìn)入門(mén)檻較低等特征，致使越來(lái)越多的新銳品牌相繼崛起，數(shù)據(jù)顯示，今年以來(lái)包括巴奴、查特熊、周師兄、鍋圈食匯、朝天門(mén)碼頭等在內(nèi)的火鍋品牌都完成了新一輪融資，而消費(fèi)者的選擇也越來(lái)越多；從需求端看，疫情的反復(fù)讓餐飲業(yè)需求的恢復(fù)進(jìn)程相對(duì)緩慢，繼而造成了火鍋賽道愈發(fā)擁擠且增量有限的局面。這些對(duì)于海底撈來(lái)說(shuō)，顯然都不算是好消息。

或許也正因?yàn)樯鲜鲈?，海底撈才選擇實(shí)施“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”，適時(shí)地收縮公司擴(kuò)張計(jì)劃。關(guān)閉低效門(mén)店之外，“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”里還特別強(qiáng)調(diào)了要提升翻臺(tái)率：“若海底撈門(mén)店平均翻臺(tái)率低于4次/天，原則上不會(huì)規(guī)?；_(kāi)設(shè)新門(mén)店”，彰顯出海底撈精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思路。

客觀(guān)地講，海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力并沒(méi)有因為收縮業(yè)務(wù)而消失；并且伴隨著行業(yè)洗牌的加速和中小火鍋店的出清，海底撈的行業(yè)龍頭地位仍然穩(wěn)固；同時(shí)，海底撈目前依舊手握著充裕的現(xiàn)金和人才儲(chǔ)備。因此，想要實(shí)現(xiàn)困境反轉(zhuǎn)，并非沒(méi)有可能。

不過(guò)，還有兩大難題擺在海底撈面前：

（1）當(dāng)火鍋主業(yè)漸漸觸達(dá)天花板，優(yōu)勢(shì)不再如往昔那般明顯之時(shí)，如何才能繼續(xù)拓展新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，憑借“第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)”來(lái)熨平周期？

（2）當(dāng)“極致服務(wù)”成為一種理所當(dāng)然的存在后，其帶給顧客的邊際效用難免會(huì)逐漸下降；另有些顧客對(duì)“極致服務(wù)”產(chǎn)生審美疲勞，出現(xiàn)“不過(guò)如此”或“過(guò)度服務(wù)”的負(fù)面評(píng)價(jià)。面對(duì)這些境況，海底撈又該如何去持續(xù)吸引并留住顧客呢？

想要解決這兩個(gè)問(wèn)題，只怕海底撈還有很多事情要做。

【注：市場(chǎng)有風(fēng)險(xiǎn)，投資需謹(jǐn)慎。在任何情況下，本訂閱號(hào)所載信息或所表述意見(jiàn)僅為觀(guān)點(diǎn)交流，并不構(gòu)成對(duì)任何人的投資建議?！?/p>

本文來(lái)自微信公眾號(hào) “蘇寧金融研究院”（ID：SIF-2015），作者：付一夫，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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