大部分被提拔成技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的工程師都擁有一定的領(lǐng)導(dǎo)力，最重要的是，他們都具備出色的業(yè)務(wù)能力；而這些技術(shù)能力強(qiáng)悍的工程師剛剛走上管理崗位時(shí)，最愛做的事情就是親力親為，看誰干活都不放心，恨不得自己把所有的事情都做了。
對(duì)此，我深有體會(huì)，因?yàn)槲沂且粋€(gè)典型的由技術(shù)骨干提拔上來的管理者。
成為技術(shù)管理者之前，我在組里是研發(fā)組長（Tech Lead ）的角色。我不僅參與所有的設(shè)計(jì)和討論，甚至很多的核心代碼都是自己寫；組里其他人的代碼，我也會(huì)親自過目。無論多忙，我都會(huì)參與所有的代碼評(píng)審，盡力做到對(duì)每一個(gè)改動(dòng)都心中有數(shù)。
隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，我?guī)У捻?xiàng)目組人數(shù)越來越多，事事親為也變得越來越吃力。晚上和周末的時(shí)間差不多全部用來加班了，超長的工作時(shí)間變成常態(tài)。
即使這樣，我也總有忙不完的事。好友池建強(qiáng)老師常常說，你得學(xué)著帶人和授權(quán)，把事情分出輕重緩急，把有些事分出去讓別人做?？赡莻€(gè)時(shí)候的我，總覺得每件事情都很關(guān)鍵，什么都不愿放手，甚至我老板也常常說我，應(yīng)該學(xué)會(huì)把任務(wù)授權(quán)給給別人。
我在這方面做得一直不好。一方面，我確實(shí)沒有掌握到分配任務(wù)的技巧，好幾次任務(wù)分出去都出了小問題，最終還要自己介入；另一方面，我那個(gè)時(shí)候的狀態(tài)也不對(duì)，整個(gè)人陷到所有的細(xì)節(jié)中無法自拔，沒辦法做到退一步海闊天空，只能緊緊盯住眼前的事，無法看得更高更遠(yuǎn)，甚至常常在度假的時(shí)候也要處理工作上的事情。
對(duì)個(gè)人而言，我自己忙得疲憊不堪，對(duì)團(tuán)隊(duì)而言，一旦我這里停下來，就成了所有人的瓶頸。
這個(gè)問題在我轉(zhuǎn)成管理者之后不久，變得更加突出。一方面，我多了很多管理相關(guān)的工作，這些任務(wù)會(huì)占用我很多的時(shí)間；另一方面，團(tuán)隊(duì)迅速成長，項(xiàng)目和人都變得更多了，想要事事親力親為再也不可能了。終于有一天，事情突破了臨界點(diǎn)，也就是說，無論我怎么忙，都沒辦法延續(xù)之前的管理方式了。
當(dāng)一個(gè)人熟悉的“老系統(tǒng)”徹底坍塌的時(shí)候，人們才會(huì)改變，去嘗試構(gòu)建一套新系統(tǒng)；但是，新系統(tǒng)從來不是一蹴而就的，我花費(fèi)了好大的力氣才從“親力親為”轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)和任務(wù)分配模式。
為什么這么困難呢？原因很多，我覺得最重要的一點(diǎn)可能和工程師的工作習(xí)慣有關(guān)系：一個(gè)技術(shù)方案如果自己不參與，就會(huì)擔(dān)心事情不能做好。
這里面其實(shí)有兩個(gè)誤區(qū)：
1. 事情能不能做好和完全按照你自己的方式做好，是兩碼事，別人有別人的工作方式，也能把事情做好。
2. 介入和不介入并不是非黑即白，用什么方式介入，在哪些地方介入，才是關(guān)鍵。
既然出發(fā)點(diǎn)是把事情做好，那如果我們把任務(wù)分配出去，別人也一樣能把事情做好，如果這樣去思考，是不是就更容易放手了呢。
這樣的話，我們就會(huì)把關(guān)注點(diǎn)放在如何幫助別人把事情做好上面。比如，接受任務(wù)的人需要哪些支持和幫助才能很好的完成任務(wù)呢，我們應(yīng)該在什么樣的時(shí)間點(diǎn)去提供這樣的幫助。
作為一個(gè)管理者，我們?cè)谑跈?quán)和分配任務(wù)的時(shí)候應(yīng)該注意這些方面。
第一，讓對(duì)方明確目標(biāo)，知道最終想要達(dá)到的結(jié)果是什么，對(duì)這個(gè)任務(wù)完成的期望值是怎樣的。比如，在什么時(shí)間內(nèi)完成什么樣的任務(wù)，你對(duì)這個(gè)任務(wù)成功的定義是什么樣，如果有取舍，哪些是重要的，哪些是次要的，哪些是可以妥協(xié)的。如果這些標(biāo)準(zhǔn)沒有說清楚，很可能會(huì)出現(xiàn)認(rèn)知偏差，比如對(duì)方覺得做得很好，但是你認(rèn)為有些很重要的東西并沒有被照顧到。
當(dāng)然，這里面一個(gè)重要的前提是：對(duì)方同意并承諾完成這個(gè)目標(biāo)。
第二，制定一個(gè)計(jì)劃，并保持跟進(jìn)。跟進(jìn)不是指導(dǎo)，不是讓你去頻繁介入別人的任務(wù)，告訴對(duì)方下面你該干什么了；而是需要你在對(duì)方對(duì)某個(gè)環(huán)節(jié)有疑問的時(shí)候，能夠隨時(shí)提供幫助。這種幫助可能是解決方案，也可能是技術(shù)方向。當(dāng)對(duì)方對(duì)下一步該怎么做沒有頭緒的時(shí)候，你可以與其探討，給出建議或者線索，確保沒有大的障礙阻止他取得關(guān)鍵性進(jìn)展。
第三，給出反饋，尤其是正面的反饋。當(dāng)對(duì)方做得很好的時(shí)侯，你需要及時(shí)地給予肯定。對(duì)方處于平臺(tái)期沒有突破的時(shí)候，只要他還在努力，就應(yīng)該給予適當(dāng)?shù)墓膭?lì)。反饋要盡可能的客觀，不要在小細(xì)節(jié)上有太多意見。如果在方向或者優(yōu)先級(jí)等問題上偏離了你的預(yù)期，要及時(shí)交流和糾正，了解對(duì)方的想法，找到問題的原因，讓項(xiàng)目走上正軌。
那么，我們回到今天的主題：管理者不用親力親為，關(guān)鍵是什么？
我認(rèn)為，關(guān)鍵就在于學(xué)會(huì)授權(quán)和任務(wù)分配。這個(gè)過程需要注意兩個(gè)重點(diǎn)：第一，我們要有效地把任務(wù)分配出去，第二，我們要保證分配出去的任務(wù)能夠被圓滿地完成。
任務(wù)無論是自己做還是交給別人做，讓事情更快更好地完成永遠(yuǎn)是第一位的。很多優(yōu)秀的工程師最初都是獨(dú)行俠，他們單槍匹馬完成了很多豐功偉績，也更習(xí)慣自己獨(dú)立工作，但一旦他們發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作可以做出更大的成就時(shí)，就會(huì)從親力親為轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)模式，幫助別人成功，團(tuán)隊(duì)才會(huì)獲得更大的成功。
回顧一下，今天，我和你討論了為什么工程師出身的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)更容易親力親為，如何從親力親為模式轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)和分配任務(wù)模式，以及我們?cè)谶M(jìn)行任務(wù)分配的時(shí)候，應(yīng)該注意哪些方面。
最后給你留一個(gè)思考題。如果你在分配任務(wù)的過程中，對(duì)方不認(rèn)可你設(shè)定的目標(biāo)，或者不同意你對(duì)項(xiàng)目成功的定義，你該怎么做呢？可以在留言中告訴我，我們一起討論。
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