無論是營造積極氛圍還是賦予工作以意義，最終目的都是形成組織內(nèi)人的內(nèi)驅(qū)力。不管是從上到下管理者主動塑造，還是基于員工自我形成的內(nèi)驅(qū)力，都可以促進組織內(nèi)員工的相互激發(fā)，使平庸的人變得更優(yōu)秀，優(yōu)秀的人走向卓越。
德魯克曾說：管理者要做的是激發(fā)和釋放人本身固有的潛能，創(chuàng)造價值，為他人謀福祉。這就是管理的本質(zhì)。
組織是由人構(gòu)成的群體，想要富有競爭力、獲得持久發(fā)展，就不能讓那些潛能“長眠”。那么，該怎樣釋放員工的潛能與優(yōu)異品質(zhì)，促進群體激發(fā)，以實現(xiàn)組織未來的發(fā)展目標(biāo)？這就要從“硬”措施到“軟”措施激勵。
一、“重賞之下必有勇夫”下的“硬”措施：物質(zhì)激勵
關(guān)于激發(fā)員工潛能這一問題，可能大部分管理者最先想到的是提高員工待遇、建立完善的激勵機制等“硬”措施，重賞之下必有勇夫，這些措施一定程度上確實能激發(fā)員工的業(yè)務(wù)潛能或者說工作執(zhí)行力。物質(zhì)需求是人最基本的需求，因為這關(guān)乎人的生存問題。為了生存，他們愿意為之努力。
當(dāng)下，阿里、騰訊、京東、拼多多等一眾互聯(lián)網(wǎng)大廠因其高薪酬以及頗具鼓動性的激勵機制讓很多人趨之若鶩，為其效死命，這也促使大廠們在資本市場攻城拔寨，市值屢創(chuàng)新高。
如今，程序員這一簡單的職業(yè)稱謂，成為高收入的代名詞，但在一些職場社交平臺也出現(xiàn)了“掙完錢就跑路”、“在大廠干兩年，還完房貸就走人”等聲音，在這些大廠員工看來，大廠給予他們的可能是激勵也是誘餌。
可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人的物質(zhì)需求得到一定程度的滿足后，物質(zhì)激勵等“硬”措施對員工激勵效果的持續(xù)性顯然不夠。
二、“念由心生”基礎(chǔ)上的“軟”激勵：營造激發(fā)員工的良性環(huán)境
當(dāng)物質(zhì)激勵已經(jīng)對員工的激發(fā)作用后勁不足時，激發(fā)員工潛力氛圍的營造顯得格外重要。主要分為兩大方面：
1、 聚集優(yōu)秀的人，以優(yōu)秀的人為伙伴
卓越的組織必定是由優(yōu)秀的人創(chuàng)造的。全球最大的流媒體服務(wù)商奈飛，之所以連續(xù)被評為顧客最滿意的網(wǎng)站，穩(wěn)坐全球流媒體頭把交椅，就是因為他們始終堅信“最好的工作環(huán)境是擁有一群超級棒的同事”。奈飛的管理者在人員聘用、培養(yǎng)中一直在踐行“每個崗位上都是明星員工”的理念。因為這種鮮明且獨特的文化，奈飛匯集了大量的精英。他們又用精英群體吸引人才，形成了人才集群。
同樣作為人才薈萃的谷歌，把物色人才放在第一位，始終秉持將最聰明的人吸引來谷歌工作的理念，所以很多谷歌員工稱，他們?yōu)樵摴竟ぷ魉硎艿淖畲蟾＠褪悄軌蚺c其他聰明絕頂、創(chuàng)意無限的人一起共事。在谷歌，只要有靈感就可以得到其他對此感興趣同事的積極支持，這也是谷歌保持強大的創(chuàng)新能力，誕生眾多突破性產(chǎn)品的原因所在。
無論是創(chuàng)意、靈感的碰撞，還是意識、情緒等精神層面的帶動，無不彰顯優(yōu)秀人才群體的重要性。人才間的激發(fā)與支持，使得整個組織溢出的不僅僅是活力更是創(chuàng)造力。
2、 促進員工內(nèi)驅(qū)力的形成
（1） 塑造積極氛圍
人是情緒化動物，與在消極情緒彌漫的氛圍中工作相比，員工在以積極情緒為主導(dǎo)的氛圍中工作能激發(fā)更高的工作效率以及創(chuàng)造更高的績效。
管理者適時關(guān)注積極現(xiàn)象，注重培養(yǎng)與維護員工的包容心、同理心對于營造積極氛圍大有脾益。管理者與員工間以欣賞認可的方式相處，能夠激發(fā)員工的信心與認同感。
組織內(nèi)人員間的包容心、同理心不僅能構(gòu)建員工間的積極關(guān)系，也能促進積極溝通。這些不僅僅是同事間的友好相處而是一種能夠提高生產(chǎn)力的資源，能夠激發(fā)個體活力，持續(xù)對組織產(chǎn)生積極作用，這本身就是一種激發(fā)。
（2） 賦予工作以意義
大量的研究表明，投入到有意義的工作中會使人的工作表現(xiàn)更加出色。當(dāng)組織內(nèi)員工意識到自己正在追求一個有意義的目標(biāo)，或正在投身于一份對自己有用的工作時，這種意識會對工作產(chǎn)生極大影響。
許多公司會讓員工直接感受到他們的工作對于他人的重要意義，如：谷歌公司把客戶對公司服務(wù)的評價刊登出來，有些客戶表示在自己的網(wǎng)站中運用谷歌受益匪淺；美國美敦力公司會定期邀請一些使用了公司醫(yī)療產(chǎn)品而提高生活質(zhì)量的病人，在公司大會上演講；美國哈飛公司讓員工們?nèi)グ菰L客戶以了解如何使用公司的產(chǎn)品，以及這些產(chǎn)品如何影響了這些客戶的生活。
從這些案例中可以看出，管理者為員工的工作構(gòu)建愿景和意義感，顯得至關(guān)重要。讓員工在工作中產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，不只是為了升職加薪，更多的是把工作做好，實現(xiàn)自我價值。
正如管理大師德魯克所認同的“工作應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)人的社會價值，如機會、社交、認同以及個人滿足，而非僅僅反映成本、效率一類的商業(yè)價值”。他們不僅僅是將工作視為工作，而是將工作奉為使命即基于自身內(nèi)驅(qū)力的一種熱愛。
隨著新生代員工成為職場的主力軍，當(dāng)物質(zhì)需求未獲滿足時，物質(zhì)激勵尚可形成員工的內(nèi)在驅(qū)動力，但是僅依靠這些“硬”措施而缺乏精神方面的“軟”激勵，是無法讓員工持續(xù)產(chǎn)生強大內(nèi)驅(qū)力的。只有“軟”“硬”通吃，實現(xiàn)對員工潛力的持續(xù)激發(fā)，才能使組織產(chǎn)生巨大的創(chuàng)造力與創(chuàng)新力。
-end-
