近四五年的工作，很多環(huán)節(jié)都和公司戰(zhàn)略有關(guān)，也從良師益友那里學(xué)了不少。今天一并寫來，班門弄斧，貽笑大方。
1?? 市場格局
通俗講，就是蛋糕有多大，未來會多少，都誰在搶？
現(xiàn)有市場太小不夠分，企業(yè)賺不到大錢；
市場未來不持續(xù)增長，企業(yè)沒有成長性；
競爭過于慘烈拼價格，初創(chuàng)企業(yè)機會小。
工作再往細致做，首先得開展國內(nèi)外市場規(guī)模調(diào)研，把政策導(dǎo)向、現(xiàn)有產(chǎn)值、未來趨勢、各國、各省分布整明白。
其次要做競爭對手分析，行業(yè)排名、各自產(chǎn)值、企業(yè)特點，至少也得把國內(nèi)外TOP5到10的公司研究透。
最后還要把產(chǎn)業(yè)鏈上下游看通透。上游供方?jīng)Q定企業(yè)成本，下游服務(wù)客戶決定企業(yè)收入，對這些也要如對公司一樣了如指掌。
有了上述動作，對競爭格局就會有清晰判斷：
究竟是增量市場or存量市場；
是入局共創(chuàng)蛋糕or搶奪蛋糕；
是采取價格戰(zhàn)燒錢跑馬圈地；
還是進行行業(yè)上下游兼并購。
在吃透行業(yè)基礎(chǔ)上，就可以開展第二步：審視自我。
2?? 自身優(yōu)勢
就是追命三問：
我是誰？
能給客戶提供什么價值？
客戶為什么選擇我？
往往認識行業(yè)比較容易和快捷，一般都有海量資源可以查詢和借鑒，而認清自己是自古以來的頭號哲學(xué)難題。
小到是我個人從哪里來，干過啥牛事，有啥獨門絕技行走江湖。大一點是團隊都有誰，為啥配合得好，利益怎么分。更大一些是企業(yè)文化怎樣，如何心往一起想，勁往一處使。
我們給客戶的到底是產(chǎn)品，還是服務(wù)或者是綜合體？通過我們的努力，讓客戶提高了收入，降低了成本，比以前更便捷還是神奇地創(chuàng)造出客戶新需求？
我們與同行相比，更便宜，更陽春白雪或下里巴人，更7×24，更有女人味或MAN，更認識許多大佬還是老鴇，更人前裝逼或人后放低，更觸到痛點撓到癢點摸到G點？
從外到內(nèi)整利落了，才能脫下褲子，哦不對，是擼起袖子好好干。
3?? 實現(xiàn)步驟
一句話：3年內(nèi)能賺多少，怎么推進？
聯(lián)想集團那句：搭班子、定戰(zhàn)略、建隊伍說的最直接。
到這時需要對團隊搭建再梳理下，包括股權(quán)激勵、薪資結(jié)構(gòu)、獎懲機制、福利待遇等。
還要有業(yè)績目標設(shè)定，銷售收入、回款、利潤各是多少，存量 增量市場份額變化。業(yè)績認定要分到最末端，確認成功率。
氣魄能量夠大，還可以考慮行業(yè)整合推進。預(yù)計兼并購公司數(shù)量及合并報表業(yè)績，投后如何管理落地。
自有資金不足，還要考慮外部融資。公司BP如何梳理，融資進程把控力度。
運營模式可以參考互聯(lián)網(wǎng)那套流量-轉(zhuǎn)化-復(fù)購的模式。
流量：分析所有現(xiàn)有客戶 目標客戶清單，明確客戶類型。
轉(zhuǎn)化：讓新客戶簽約，通過差異化價格 服務(wù)，促成業(yè)務(wù)達成，考評轉(zhuǎn)化率。
復(fù)購：老客戶留存，通過持續(xù)優(yōu)質(zhì)服務(wù)保持存量不丟失，考評復(fù)購率。
客單價：各類服務(wù)客戶的單價，新入市場低價圈地，高端市場中高價現(xiàn)金牛。
服務(wù)差異：高附加值 超出客戶期望 多業(yè)務(wù)服務(wù)綜合
4?? 結(jié)尾
其實說起來容易，做起來難，難極了，難死了，難得百爪撓心，寢食難安。這也是我特反感一些所謂管理大師或成功學(xué)神棍的原因。TND，你說這么多你下場試試。你有看二馬、任總出來給人上課或?qū)懝娞枂幔?/span>
所以我寫的這些也都是抄來的，給個面子讀了不揭發(fā)抄襲就行。萬一有人告我，咱肯定比郭敬明、于正他們道歉快。
END
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