今天提起樊登，幾乎無人不知，以他的名字命名的讀書會(huì)遍布全國各個(gè)城市。

他提出的“可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力”理念、方法以及實(shí)操技巧和經(jīng)驗(yàn)，深刻影響海爾、華為、蘇寧、中國銀行等領(lǐng)軍企業(yè)，并被北大總裁班、清華大學(xué)MBA課程等進(jìn)一步傳播。

在這個(gè)時(shí)代想要活得體面而富有尊嚴(yán)，那么領(lǐng)導(dǎo)力便是你的人生必修課！

一、 正確認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)力，為你指點(diǎn)明津

樊登說領(lǐng)導(dǎo)力是人人都能學(xué)會(huì)的，領(lǐng)導(dǎo)力的方法與技巧，每個(gè)人都可以通過學(xué)習(xí)來掌握，無論學(xué)習(xí)方式是看書、聽課還是看視頻。

“領(lǐng)導(dǎo)力能否通過學(xué)習(xí)加以掌握？”這個(gè)問題的本質(zhì)是東西方思維習(xí)慣的差異。在大多數(shù)東方人看來，領(lǐng)導(dǎo)力要么是一種與生俱來的天賦，要么需通過長時(shí)間的管理實(shí)踐打磨而得。其實(shí)不然。

首先，樊登老師認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的，俗話說“磨刀不誤砍柴工”。在砍柴之前，耐心地磨刀是十分必要的。書中提到日本人特別重視布置任務(wù)五遍法，這個(gè)工具很簡單，每個(gè)人都能學(xué)會(huì)，就是在布置任務(wù)的時(shí)候一定要說5遍，這是提升領(lǐng)導(dǎo)力最簡單有效的方式。

其次，提升領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)循序漸進(jìn)、次第修煉的過程。樊登老師認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的提升成長至少需要以下四重修煉：

二、 定位自我角色，理清核心任務(wù)

樊登老師認(rèn)為，管理者主要的任務(wù)是把握任務(wù)的方向、速度和安全，然后通過授權(quán)和分工安排，信任團(tuán)隊(duì)的伙伴，讓別人去完成任務(wù)，培養(yǎng)員工的責(zé)任感與專業(yè)能力，這樣才能達(dá)到較高的管理水平。

樊登老師也對這些管理者提出了建議，那就是：請認(rèn)清自身所處的位置，不要盲目追求高層的管理效果，否則會(huì)造成悲劇結(jié)果。

管理者三大角色，分別是初級(jí)管理者，中級(jí)管理者，高級(jí)管理者。級(jí)別不同，任務(wù)分工也不同。有一點(diǎn)不容置疑的是優(yōu)秀管理者都是營造氛圍的高手。

初級(jí)管理者以執(zhí)行為重，無論遇到什么情況，都要保證最后的結(jié)果。核心任務(wù)就是完成任務(wù)，使命必達(dá)，取得信任。

中級(jí)管理者是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的“大管家”，負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)中的大小事物，要更辛苦一些。比如，傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)指令、拆分整體目標(biāo)、協(xié)調(diào)各部門的工作、考核階段績效等，林林總總，不一而足。既能解決問題，又能營造氛圍。

高級(jí)管理者需要考慮的問題是：做任何一件事對整個(gè)團(tuán)隊(duì)情緒會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響，高級(jí)管理者就要多營造氛圍，借助其他人來達(dá)成目標(biāo)。

三、做好目標(biāo)管理，夯實(shí)管理基礎(chǔ)

(一)目標(biāo)的類型

西方管理學(xué)大師彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中就已做出論斷：“企業(yè)管理說到底就是目標(biāo)管理?！?目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開始。目標(biāo)管理貫穿整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)層級(jí)，對每個(gè)成員都能起到積極作用。

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一般包含一下三大類型：

1．方向型目標(biāo)。方向型目標(biāo)是指團(tuán)隊(duì)奮斗的大方向。它像燈塔一樣，指引著團(tuán)隊(duì)各成員奮斗的最終方向。這類目標(biāo)一般由公司高層直接制定。就拿做飯來說，方向型目標(biāo)就是你要做一桌既好吃又好看的飯菜。

2．過程型目標(biāo)。過程型目標(biāo)是指團(tuán)隊(duì)近期可以達(dá)到的效果。這個(gè)類型的目標(biāo)一般都是具有一定邏輯性的，結(jié)構(gòu)性也比較強(qiáng)，拿做飯來打比方，這一目標(biāo)就是你要確定自己做飯的大體過程，比如先做主食、后做菜品之類的，你要先整理什么材料等等，免得做的時(shí)候手忙腳亂，把廚房弄得像戰(zhàn)場。

3．理性清晰的具體目標(biāo)。具體目標(biāo)是指一些具體的數(shù)據(jù)指標(biāo)。這一步就相當(dāng)于做飯的動(dòng)手時(shí)刻，你要準(zhǔn)備多少主食多少菜，每道菜要用多少食材，每一步都要按部就班，只有這樣你才能做出一桌色香味俱全的飯菜。

設(shè)定目標(biāo)并不困難，如何找到一個(gè)有實(shí)踐意義的目標(biāo)卻不容易。如果你是在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，困難重重，你要做的就是打消員工的疑慮，找出方案中不太完美的地方，盡可能去完善它。唯有如此，目標(biāo)管理才能發(fā)揮最大的功能，取得最優(yōu)的效果。

(二)目標(biāo)的SMART原則

1． S=Specific（明確具體）

2． M=Measurable（可量化）

3． A=Attainable（可接受、可實(shí)現(xiàn)）

4． R=Realistic（相關(guān)性、符合實(shí)際）

5． T=Time-limited（有時(shí)間限制）

比如說，在一年之內(nèi)將團(tuán)隊(duì)績效提升20%。這樣的目標(biāo)才真正具有指導(dǎo)和管理作用。

(三)目標(biāo)管理模型

樊登老師還提出來目標(biāo)管理的標(biāo)準(zhǔn)化模型，如果你在管理中，有目標(biāo)管理的困惑，可以詳細(xì)研究。

第一步，利用目標(biāo)書寫公式寫出目標(biāo)。

第二步，列出阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素。

第三步，列出可以幫助目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條件。

第四步，寫下個(gè)人特征，便于做到知人善用。個(gè)人特征是指個(gè)人突出的品質(zhì)，比如聰明、善于交際、善于思考等。

第五步，按照執(zhí)行、管理、領(lǐng)導(dǎo)這三種角色，列出各自要做的事情。

目前可供選擇的管理工具多種多樣，不過樊登老師推薦的目標(biāo)書寫公式和目標(biāo)管理模型可謂其中比較有效的典型代表，具有較強(qiáng)的普適性和可操作性，管理者不妨一試。

四、GTD任務(wù)管理，高效處理工作

只有科學(xué)地安排好事務(wù)的處理順序，才能使工作效率的提高成為可能。把時(shí)間用在關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)上，這就需要用到標(biāo)準(zhǔn)化的工具了。這種辦法是美國非常流行的一種高效工作方法——GTD（Getting Things Done，把事情做完）。

GTD的核心理念是必須記錄下來要做的事，然后整理安排并讓自己一一執(zhí)行，大致分為收集、整理、組織、回顧和執(zhí)行五大步驟。

1． 收集。將能夠想到的所有應(yīng)該去做的事情羅列于“待辦事宜”中。

2． 整理。將進(jìn)入“待辦事宜”的事項(xiàng)進(jìn)行分類處理，定時(shí)清空。

3． 組織。組織是GTD中最核心的規(guī)劃步驟，需要管理者綜合考慮各方面因素，制訂出相應(yīng)的計(jì)劃。行動(dòng)的組織可以分為行動(dòng)清單、等待清單和未來清單三部分。

① 行動(dòng)清單，是指下一步具體的行動(dòng)。

② 等待清單，是指委派別人去做的工作。

③ 未來清單，是指延遲處理未設(shè)置具體完成時(shí)間的計(jì)劃。

4．回顧?；仡櫴侵该恐芏歼M(jìn)行清單回顧、檢查和更新的步驟，確保GTD系統(tǒng)的正常運(yùn)作，并保證下周計(jì)劃正常進(jìn)行。

5．執(zhí)行。按照清單開始行動(dòng)。

GTD的做法實(shí)際上是通過工具來防止“瞎忙”情況的出現(xiàn)。正如王陽明所說“心無外物”，修煉心性到只專注于眼前的事物。

五、用好溝通視窗，提升溝通效率

《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》一書中介紹一種非常好用的溝通工具，就是溝通視窗，也稱喬哈里視窗，這種關(guān)于溝通的技巧和理論，被稱為“自我意識(shí)的發(fā)現(xiàn)—反饋模型”。

溝通視窗可分為隱私象限、盲點(diǎn)象限、潛能象限和公開象限四大區(qū)域，涵蓋了管理者日常溝通的所有內(nèi)容。

溝通視窗可分為隱私象限、盲點(diǎn)象限、潛能象限和公開象限四大區(qū)域，涵蓋了管理者日常溝通的所有內(nèi)容。

第一個(gè)區(qū)域叫做隱私象限。通俗講就是自己知道而別人不知道的事情，就是隱蔽、不公開的私事，是受法律保護(hù)的。分為三層

最底層-又黑又深的秘密：DDS

中間層-不好意思說的秘密

最高層-忘了說的秘密

第二個(gè)區(qū)域叫做盲點(diǎn)象限，簡單來說就是自己不知道，但是別人知道，類似于車的盲區(qū)。

盲點(diǎn)象限可能是優(yōu)點(diǎn)，也可能是缺點(diǎn)，不能一概而論，也要有心理負(fù)擔(dān)，要學(xué)會(huì)利用反饋看到自身局限。

第三個(gè)區(qū)域叫做潛能象限，是自己和他人都不知道的區(qū)域。在團(tuán)隊(duì)管理中，有一個(gè)非常重要的原則，叫“賽馬不是馬，人人是人才”。做一個(gè)優(yōu)秀管理者的前提就是相信每一名員工的潛力。

第四個(gè)區(qū)域叫做公開象限。那些我們知道別人也知道的信息，比如姓名、性別等。

公開象限的一大好處就是其社會(huì)影響力大，人們會(huì)產(chǎn)生信任感，商家請明星代言產(chǎn)品，促進(jìn)產(chǎn)品銷售，就是利用擴(kuò)大明星的公開象限。

公開象限最大的壞處在于沒有隱私，明星時(shí)刻需要防止被偷拍，就是這個(gè)道理。

如何增大自己的公開象限呢

將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限，就是將一些你不好意思說或者忘記說的內(nèi)容想員工做自我揭示。如果共同經(jīng)歷過很多事情，彼此間的公開象限變大，關(guān)系就會(huì)變得不一樣。

將盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限。最常見的辦法就是懇請反饋

利用溝通視窗，將隱私象限和盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限。擴(kuò)大自己的公開象限，擴(kuò)大社會(huì)影響力，員工會(huì)產(chǎn)生信任感，不在懼怕你，而是尊重你。

樊登老師在書中談?wù)f自己在萬科購房的經(jīng)歷，他說銷售人員的話術(shù)不是隨隨便便說幾句，而是經(jīng)過非常精心的設(shè)計(jì)和訓(xùn)練。據(jù)說萬科的銷售人員不僅要做到熟練背誦那些銷售話術(shù)，還必須親切自然，完全口語化。

萬科這種優(yōu)秀的銷售話術(shù)從何而來？答案就是客戶反饋?？蛻舴答伩梢栽诤艽蟪潭壬蠟楣芾碚呓沂緢F(tuán)隊(duì)運(yùn)營系統(tǒng)的盲點(diǎn)象限，提升團(tuán)隊(duì)的整體管理水平，擴(kuò)大企業(yè)的公開象限。

六、學(xué)會(huì)正面反饋，塑造積極行為

管理工作最重要的是與員工之間的溝通。一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)該將及時(shí)反饋視為日常管理工作中的重要內(nèi)容。

任何一個(gè)員工需要溝通和反饋的時(shí)機(jī)，不管是入職時(shí)、發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)、還是離職前后，都是打造團(tuán)隊(duì)一致性的好時(shí)機(jī)。

贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎(chǔ)。那么如何才能建立起相互之間的尊重和信任呢？那就是通過正面反饋，培養(yǎng)員工的自尊心，達(dá)到讓其自律的目的。自律性與自尊心是正相關(guān)的關(guān)系，善于發(fā)現(xiàn)員工身上閃光的地方，表揚(yáng)并強(qiáng)化它。

員工會(huì)在不斷的積極反饋中，明確自己的工作方向，更有勇氣和力量承擔(dān)績效考核的結(jié)果，也就意味著，管理工作取得了可喜的成績。

零級(jí)反饋：無動(dòng)于衷。微微一笑，說聲“還不錯(cuò)”便扭頭而去，或者干脆默不作聲。這種反應(yīng)就會(huì)給員工一種模棱兩可的感覺，讓其懷疑自己是否真的做對了。這是完全無效的管理方式。

一級(jí)反饋：給予贊揚(yáng)。公開的、正面的口頭表揚(yáng)會(huì)讓員工明確以后的工作方向，深刻認(rèn)識(shí)到工作的意義。比如你說“你做得不錯(cuò)”，就會(huì)讓員工感到被團(tuán)隊(duì)認(rèn)可。

二級(jí)反饋：表揚(yáng)他并告訴他原因。正面反饋是塑造行為的最佳時(shí)機(jī)。

樊登老師在管理團(tuán)隊(duì)的過程中十分看重“二級(jí)反饋”。每當(dāng)發(fā)現(xiàn)某個(gè)同事做對了一件事，就會(huì)給他發(fā)條微信，告訴他這個(gè)事情做得很對，對公司有很大的幫助。

七、 三級(jí)火箭體系，打造激情團(tuán)隊(duì)

“三級(jí)火箭”管理體系跟團(tuán)隊(duì)管理有異曲同工之妙。

第一級(jí)決定火箭能否飛起來，在團(tuán)隊(duì)管理中就是強(qiáng)化員工為自己工作的觀念；

第二級(jí)決定火箭能否到達(dá)順行軌道，在團(tuán)隊(duì)管理中就是用共同的目標(biāo)管理；

第三級(jí)決定火箭最終飛得有多高，這一點(diǎn)運(yùn)用在團(tuán)隊(duì)管理中就是適度有效地授權(quán)，讓員工更加有工作激情。

這套“三級(jí)火箭”管理體系，有助于管理者調(diào)動(dòng)員工的激情，把自己希望員工去做的事情變成員工自己想要去做的事情，這種改變帶來的力量足以讓一個(gè)員工從平庸走向卓越，而這也必將給企業(yè)帶來實(shí)實(shí)在在的回報(bào)。

團(tuán)隊(duì)就是“球隊(duì)”，目標(biāo)就是“贏球”，領(lǐng)導(dǎo)者做好自我定位于目標(biāo)管理，與員工展開多維度溝通，這樣員工就可以理解很多事情，主動(dòng)做與團(tuán)隊(duì)發(fā)展方向一致的工作。經(jīng)常給員工正面反饋，就能塑造員工的積極行為，“贏球”就會(huì)指日可待。