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“向華為學(xué)管理”系列（六）

華為員工需要簽署個(gè)人績效承諾（PBC，Personal Business Commitment）。這有點(diǎn)像可口可樂公司的業(yè)績分解，將清晰的目標(biāo)分解到每名員工、每段時(shí)間、每位客戶、每個(gè)產(chǎn)品上，并在實(shí)現(xiàn)過程中匹配了到位的資源、管理，讓每個(gè)人的每項(xiàng)工作行為直指企業(yè)目標(biāo)，甚至是戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

設(shè)置原則

1.以責(zé)任、結(jié)果和關(guān)鍵事件為行為導(dǎo)向，引導(dǎo)員工做正確的事

任正非曾說：“考核的目的不是扣錢，而是讓他正確做事，改善績效。”要明確一點(diǎn)，即企業(yè)考核的目的是激勵(lì)員工達(dá)成目標(biāo)，不是為了實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的管理權(quán)。

2.確保個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致性

任正非強(qiáng)調(diào)，不能為了改善局部，犧牲全流程。這點(diǎn)在華為推行科學(xué)管理、集體英雄主義，反對個(gè)人英雄主義中都有所表現(xiàn)。

3.客觀公正

考核時(shí)，華為堅(jiān)持以客觀事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)，所以華為不搞360度考核，也不搞德能勤績等評價(jià)。

4.分層分類

華為每年從10月份開始到第二年2月份，會做戰(zhàn)略解碼形成目標(biāo)和指標(biāo)集，并在4月份前完成后，全員簽署PBC。

這樣做確保了目標(biāo)分解、任務(wù)設(shè)置，并形成書面承諾。這種書面承諾將責(zé)任放在每個(gè)人的肩上，加上高薪、股權(quán)及其他各類激勵(lì)措施，激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，實(shí)現(xiàn)業(yè)績管理，從而勁往一處使，企業(yè)朝一個(gè)方向發(fā)展。

實(shí)施流程

1.目標(biāo)設(shè)置（目標(biāo)分解）

從華為的PBC任務(wù)書來看，如“贏的承諾”“執(zhí)行承諾”“團(tuán)隊(duì)承諾”“關(guān)鍵事件”都有不同的指標(biāo)或計(jì)劃，并且基本都配有相應(yīng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)與說明保證了每個(gè)員工簽署PBC時(shí)，不是隨意或違心簽署。

2.績效輔導(dǎo)

過程很重要，要?jiǎng)討B(tài)管理過程，定期回顧重點(diǎn)工作的進(jìn)度，這是必須要做的。

績效輔導(dǎo)是一種隨時(shí)可以開展的雙向過程，其本質(zhì)是管理者協(xié)同員工，最大限度地挖掘下屬的潛力，幫助他完成與公司一致的目標(biāo)。并且，還要幫助員工成長。在移動互聯(lián)時(shí)代，有便利的溝通工具，更有利于實(shí)現(xiàn)績效提升與促進(jìn)員工成長。

3.及時(shí)更新PBC

當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化、指標(biāo)落后了，就要及時(shí)調(diào)整PBC的內(nèi)容。這種調(diào)整不是隨意的，要有依據(jù)，并由獨(dú)立部門審核。

4.記錄關(guān)鍵事件

關(guān)鍵事件指最具價(jià)值、成效的事件，將此記錄下來，一是繼續(xù)引起重視；二是記錄好的經(jīng)驗(yàn)，便于共同分享；三是利于改進(jìn)今后的工作。

5.績效評價(jià)

該環(huán)節(jié)分為個(gè)人自評、主管評價(jià)、集體評議。每個(gè)干部要層層述職，因此形成了“人人有目標(biāo)，人人要考核，人人要匯報(bào)”的機(jī)制。

6.結(jié)果反饋

結(jié)果反饋時(shí)需要與員工面談，將做得不好的員工納入績效改進(jìn)計(jì)劃中。只有到了結(jié)果反饋階段，才實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)管理。這一點(diǎn)，有不少企業(yè)沒有做好，甚至一些國際一流企業(yè)，也存在改進(jìn)空間。

7.考核申訴

申訴權(quán)是員工的基本權(quán)利。

如上七點(diǎn)體現(xiàn)了華為管理的科學(xué)性，也清晰展示了華為基于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的績效考核全流程與制度化管理過程。

主要內(nèi)容

1.個(gè)人目標(biāo)承諾

◆第一，個(gè)人業(yè)務(wù)目標(biāo)承諾。做什么業(yè)務(wù)就有對應(yīng)的目標(biāo)承諾書，并有時(shí)間要求。例如，業(yè)績目標(biāo)就是工作計(jì)劃完成率或具體數(shù)額；市場目標(biāo)是客戶覆蓋率、市場份額等。

◆第二，個(gè)人重點(diǎn)關(guān)注的項(xiàng)目。比如，銷售人員重點(diǎn)關(guān)注的就是交付項(xiàng)目，而工程師關(guān)注的就是個(gè)人負(fù)責(zé)的模塊存在的嚴(yán)重問題等。

◆第三，年度組織建設(shè)與管理改進(jìn)目標(biāo)。如工程師對周邊工作的滿意度等。

2.人員管理目標(biāo)承諾

該承諾適用于管理者。在華為，管理者要設(shè)定人員管理目標(biāo)，包括人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)、接班人計(jì)劃等。管理者需要實(shí)現(xiàn)決策層的意志，如果沒有這些承諾，那么管理者也就沒有了業(yè)績壓力和發(fā)展壓力。

3.個(gè)人能力提升目標(biāo)承諾

員工需列出個(gè)人成長的發(fā)展方向，可以通過工作或企業(yè)培育來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的成長和發(fā)展需要員工個(gè)人能力的提升來促進(jìn)。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)資源與能力相匹配的結(jié)果，這就需要將員工的個(gè)人能力融合成組織能力。

目標(biāo)體系龐大、細(xì)致，構(gòu)成了企業(yè)大廈的一磚一瓦，企業(yè)目標(biāo)就是由這樣一名名員工、一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)通過實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)來建造的。

考核等級

在華為，級別不同的員工，考核周期也不同。通常層級越高的領(lǐng)導(dǎo)，考核時(shí)間越長。

為拉開層次，華為績效評價(jià)的主要方式是打分，并在評分結(jié)果上設(shè)置如下五個(gè)等級：

1.杰出貢獻(xiàn)者A

杰出貢獻(xiàn)者是明顯超越所在崗位的職責(zé)和績效期望，并取得杰出成果的標(biāo)桿性人物。

華為會根據(jù)不同崗位層級的職責(zé)要求來定義和詳細(xì)設(shè)置績效目標(biāo)，如果員工的評分?jǐn)?shù)據(jù)和KPI指標(biāo)都超出預(yù)期，那么該員工就是出類拔萃的“A”類人才。

2.優(yōu)秀貢獻(xiàn)者B

相對于杰出貢獻(xiàn)者，優(yōu)秀貢獻(xiàn)者B 是要達(dá)到并經(jīng)常超出組織期望的員工。

3.扎實(shí)貢獻(xiàn)者B

指能達(dá)到組織期望、完成任務(wù)目標(biāo)的員工。B級以上的員工都是能達(dá)到期望的，B級以下的員工是達(dá)不到期望的。

4.較低貢獻(xiàn)者C和D

C級和D級都指無法完成組織目標(biāo)的員工。根據(jù)目標(biāo)完成程度的不同，分出C級和D級。

原來試點(diǎn)時(shí)，這些考核與評價(jià)方式主要在跨部門團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目組中使用，經(jīng)過采購部、管理工程部、中研部、中試部和試點(diǎn)PDT的反饋，試點(diǎn)結(jié)果符合預(yù)設(shè)要求，故全面推廣。

考核結(jié)果的應(yīng)用

華為推行PBC的目的是促進(jìn)全員共同參與、團(tuán)隊(duì)合作，強(qiáng)調(diào)管理不是“考”出來的；主管與員工要共同參與而不是單向命令，要雙向溝通而不是“一言堂”?？己私Y(jié)果對員工個(gè)人的收益、發(fā)展，起到了決定性作用。

1.決定薪酬

A、B 和B這三類員工都有調(diào)整工資的機(jī)會，甚至獲得獎(jiǎng)金。

“

A級員工有配股機(jī)會；

根據(jù)其他可評條件，決定B 級和B級員工是否配股及配股額度；

C級和D級員工不僅沒有配股機(jī)會，也不漲薪，收益、個(gè)人在公司的地位與其他級別的員工相比有很大不同。有了配股，意味著自己是“主人翁”。

”

2.決定晉升資格

提拔干部時(shí)，績效評價(jià)等級是重要參考標(biāo)準(zhǔn)。對A級員工來說，人崗匹配、職位晉升、個(gè)人成長機(jī)會都會優(yōu)先。華為的慣例是兩年升級，越往上走，級別越高。

總之，華為的PBC為中國的企業(yè)管理貢獻(xiàn)了一套有效的實(shí)施體系，有利于提升每名員工的工作能力，培養(yǎng)優(yōu)良團(tuán)隊(duì)。

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