人力資源是商業(yè)銀行的第一資源，是商業(yè)銀行業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要保證。目前，很多商業(yè)銀行已經(jīng)清醒地認(rèn)識(shí)到人力資源在銀行競(jìng)爭(zhēng)中的地位與作用，出臺(tái)吸引人才的措施，制定獎(jiǎng)勵(lì)人才的政策。但是，許多二級(jí)分支行對(duì)人力資源的特殊性研究不夠，缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，進(jìn)而在衡量標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績(jī)考核、使用培養(yǎng)等方面出現(xiàn)一些問題，如：對(duì)人力資源重視不夠，管理觀念落后，還僅停留在干部任命、人事管理、工資管理等傳統(tǒng)層次上；人力資源管理工作仍集中于日常的“人事”管理，還未深入到銀行戰(zhàn)略發(fā)展之中，管理方法、手段、工具單一，專業(yè)化水平較低；員工與崗位不匹配，工作能力提高慢，未充分設(shè)計(jì)員工職業(yè)生涯，員工內(nèi)部流動(dòng)、進(jìn)出、晉升渠道不暢；崗位職責(zé)模糊，對(duì)人的使用隨意性強(qiáng)；員工薪酬未按崗位設(shè)計(jì)，績(jī)效考核機(jī)制不盡完善，績(jī)效考核未發(fā)揮應(yīng)有的作用；人員結(jié)構(gòu)性矛盾突出，素質(zhì)達(dá)不到崗位要求和銀行業(yè)務(wù)發(fā)展需要；人才斷層，市場(chǎng)營(yíng)銷類人才緊缺。因此，二級(jí)分支行要認(rèn)真分析研究人力資源管理政策，結(jié)合工作實(shí)際，圍繞激活“第一資源”，積極探索，勇于創(chuàng)新，構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系，為業(yè)務(wù)超常規(guī)發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)有力的組織保障和智力支持。
一、人力管理，突出“重視”
工作是否有成效，在于領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，領(lǐng)導(dǎo)重視是成功的一半。一是高管人員要進(jìn)一步重視人力資源管理工作。人力資源管理是商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的有機(jī)組成部分，不能脫離銀行的戰(zhàn)略、文化、組織與流程而獨(dú)立存在。要把人力資源管理工作與業(yè)務(wù)發(fā)展相提并論，深化對(duì)人力資源制度的戰(zhàn)略性研究，堅(jiān)持用發(fā)展的理念，科學(xué)規(guī)劃人力資源制度的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)重大問題作出前瞻性戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，把握工作主動(dòng)權(quán)。人力資源管理不是幾個(gè)規(guī)定、辦法的簡(jiǎn)單堆砌，而是招聘、規(guī)劃、分析、評(píng)價(jià)、績(jī)效、薪酬、培訓(xùn)、職業(yè)生涯等若干環(huán)節(jié)有機(jī)連接形成的體系。在工作中，要將人力資源管理與“人”結(jié)合起來(lái)，使“人”的發(fā)展能夠與商業(yè)銀行的需求相一致，充分體現(xiàn)“以人為本”，重視人，關(guān)心人，尊重人，承認(rèn)人。加強(qiáng)人力資源制度建設(shè)，形成合理的分配制度、配套的考核制度和科學(xué)的用人制度。二是實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的全方位轉(zhuǎn)變，按照現(xiàn)代商業(yè)銀行模式設(shè)立專門的人力資源管理部門，賦予相應(yīng)的管理職權(quán)，讓人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)融入到商業(yè)銀行戰(zhàn)略制訂、業(yè)務(wù)發(fā)展和流程再造中去，實(shí)現(xiàn)“人”與“事”的有機(jī)結(jié)合。三是人力資源部門和管理人員要充分發(fā)揮職能作用。要以專業(yè)的人力資源管理理念、科學(xué)的管理工具做好人力資源管理工作。
二、人力規(guī)劃，突出“長(zhǎng)遠(yuǎn)”
人力資源規(guī)劃是商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，可以保證商業(yè)銀行有足夠數(shù)量的合格人員在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)入合適的崗位，做到“有人可用”，為商業(yè)銀行持續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供長(zhǎng)期的人力支撐。人力資源規(guī)劃包括人員數(shù)量規(guī)劃、補(bǔ)充計(jì)劃、配置計(jì)劃、素質(zhì)規(guī)劃、結(jié)構(gòu)規(guī)劃、提升計(jì)劃和培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃。
高管人員和人力資源部門要充分掌握內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)發(fā)展動(dòng)態(tài)、內(nèi)控管理信息等，結(jié)合商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、業(yè)務(wù)技術(shù)和管理水平、內(nèi)外部環(huán)境、信息、行業(yè)政策和業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)從業(yè)人員供需狀況進(jìn)行分析預(yù)測(cè)，科學(xué)規(guī)劃人力資源，制訂相應(yīng)的管理政策與措施。一是在人員進(jìn)入方面，堅(jiān)持分層次，高起點(diǎn)，進(jìn)“新人”的基本條件可設(shè)定在金融、財(cái)經(jīng)、會(huì)計(jì)、工程建筑、法律、信息技術(shù)等與商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理密切相關(guān)的專業(yè)，盡可能縮短“成熟期”和減小培訓(xùn)成本。二是商業(yè)銀行中的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理應(yīng)掌握人力資源管理的基本方法，將人員規(guī)劃列入本部門最重要的工作之一，積極參與人力規(guī)劃，為人力資源部門提供最基本、最直接的數(shù)據(jù)，確保人力規(guī)劃切合實(shí)際。三是人員的定編計(jì)劃應(yīng)是一個(gè)相對(duì)計(jì)劃，應(yīng)隨業(yè)務(wù)發(fā)展、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)變化、工作重點(diǎn)作動(dòng)態(tài)調(diào)整。四是注重對(duì)人才隊(duì)伍的規(guī)劃。人才是培養(yǎng)出來(lái)的，如長(zhǎng)期對(duì)員工不評(píng)估、不輪崗、不培養(yǎng)，員工激情不再，將在現(xiàn)有崗位上逐漸“鈍化”。因此，要加強(qiáng)后備管理人才、業(yè)務(wù)核心人才和客戶經(jīng)理隊(duì)伍的選拔和培養(yǎng)。“金無(wú)足赤，人無(wú)完人”，在選拔和培養(yǎng)過程中，不求全責(zé)備，要用其所長(zhǎng)，并通過崗位交流鍛煉、上掛下派等方式促其成長(zhǎng)，不斷增強(qiáng)管理能力和業(yè)務(wù)能力，培養(yǎng)一大批知識(shí)面廣、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富、勇于開拓、敢于競(jìng)爭(zhēng)、懂技術(shù)、會(huì)管理的復(fù)合型人才隊(duì)伍。
三、崗位分析，突出“準(zhǔn)確”
崗位分析是以崗位說(shuō)明書的形式，對(duì)銀行中各崗位的設(shè)置目的、職責(zé)范圍、工作內(nèi)容、工作關(guān)系、權(quán)限安排以及對(duì)任職者的素質(zhì)、知識(shí)、技能要求進(jìn)行描述。開展崗位分析是制訂績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的前提和基礎(chǔ)，要做到以事定崗，以崗定人，以崗定責(zé)，以責(zé)定權(quán)，以責(zé)定酬。一是崗位分析一定要以銀行發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，明確體現(xiàn)關(guān)鍵崗位對(duì)戰(zhàn)略的價(jià)值和貢獻(xiàn)，同時(shí)也要充分考慮商業(yè)銀行目前的組織管理模式和崗位的歷史與現(xiàn)狀，理順商業(yè)銀行內(nèi)部的管理流程，合理界定部門與崗位的工作職責(zé)，盡可能減少不必要的中間環(huán)節(jié)，精簡(jiǎn)高效地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和崗位設(shè)置。二是在梳理工作流程，明確關(guān)鍵活動(dòng)的基礎(chǔ)上，對(duì)部門職責(zé)分門別類地進(jìn)行窮盡式的列舉，歸納形成部門的詳細(xì)職責(zé)與關(guān)鍵職責(zé)。三是編寫崗位說(shuō)明書。崗位說(shuō)明書包括崗位信息、崗位目的、工作權(quán)限、工作職責(zé)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、崗位從業(yè)要求、崗位勝任素質(zhì)等主要內(nèi)容。崗位說(shuō)明書是由管理者和任職者雙方溝通后達(dá)成一致的結(jié)果，應(yīng)讓熟悉崗位工作的人來(lái)編寫，讓員工本人參與，自我描述，員工的直接上級(jí)部門經(jīng)理對(duì)員工的自我描述修邊劃界，做到職責(zé)無(wú)空隙、不重復(fù)，人力資源部門發(fā)揮專業(yè)作用，整體籌劃并形成完整、準(zhǔn)確的《崗位說(shuō)明書》。
四、績(jī)效考評(píng)，突出“公正”
績(jī)效考評(píng)以激勵(lì)為目標(biāo)，以《崗位說(shuō)明書》為標(biāo)準(zhǔn)，以部門經(jīng)理為核心開展。一是制訂好績(jī)效計(jì)劃。結(jié)合商業(yè)銀行的中長(zhǎng)期規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在分支行、部門、個(gè)人層面設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和衡量指標(biāo)?？?jī)效計(jì)劃要公開，注重各層次之間的溝通工作，確保員工理解并認(rèn)同績(jī)效目標(biāo)和所要承擔(dān)的責(zé)任，如員工不理解計(jì)劃，則執(zhí)行會(huì)打折扣，達(dá)不到預(yù)期效果。二是開展績(jī)效輔導(dǎo)。上下級(jí)之間對(duì)績(jī)效完成情況、績(jī)效與能力的差距展開充分討論，雙向溝通，管理人員通過反饋?zhàn)寙T工了解自身的工作進(jìn)展，對(duì)所觀察到的員工的表現(xiàn)予以點(diǎn)評(píng)和指導(dǎo)，員工也向經(jīng)理闡明自己在工作中遇到的困難，以爭(zhēng)取支持。三是開展績(jī)效評(píng)估?？荚u(píng)的目的在于不斷改進(jìn)員工的行為偏差，使之更稱職，團(tuán)隊(duì)更優(yōu)秀。管理人員通過正式的評(píng)估形式和談話，進(jìn)行充分平等的溝通的基礎(chǔ)上，確定該員工在考核周期內(nèi)各種評(píng)估要素的結(jié)果與成績(jī)。四是兌現(xiàn)績(jī)效激勵(lì)。根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果，實(shí)施績(jī)效激勵(lì)政策，包括薪酬激勵(lì)、晉升、發(fā)展手段等。同時(shí)，也可以根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，對(duì)績(jī)效欠佳的人員進(jìn)行酌情分析，并進(jìn)行差別性管理，包括在崗培訓(xùn)、崗位調(diào)動(dòng)等。在績(jī)效考評(píng)過程中，要注意實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效、個(gè)人發(fā)展與績(jī)效、人事安排與績(jī)效的三個(gè)結(jié)合，要避免指標(biāo)不明確、過程不公開、溝通不充分、考核不兌現(xiàn)和人情化考核。
五、員工培訓(xùn)，突出“梯次”
商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力的高素質(zhì)金融人才是商業(yè)銀行持續(xù)健康發(fā)展的根本。優(yōu)秀的人才來(lái)源于培訓(xùn)和培養(yǎng)。商業(yè)銀行從業(yè)人員的素質(zhì)要求非常高，除了對(duì)新入行的員工進(jìn)行入職培訓(xùn)外，要注重對(duì)現(xiàn)有在職人員的培訓(xùn)，激活現(xiàn)有員工的“沉睡”因素，將現(xiàn)人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本。在工作中，經(jīng)常聽到說(shuō)的是某某人思想落后、不思進(jìn)取、素質(zhì)低，實(shí)際上人力資源管理部門要反思是否給了員工培訓(xùn)機(jī)會(huì)？培訓(xùn)是否取得實(shí)效？是否讓新的知識(shí)占據(jù)員工的頭腦？只有不斷地接受新鮮事物，才會(huì)讓人逐漸改變舊觀念，才可能“上下同欲”。目前在培訓(xùn)中存在的問題：一是高層管理人員經(jīng)常得到培訓(xùn)，中低層員工很少得到培訓(xùn)，員工的觀念怎么改，高層的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略無(wú)法得到中低層的認(rèn)同，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就可能達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。二是大多員工的培訓(xùn)是應(yīng)付式或變現(xiàn)式的培訓(xùn)，推廣什么新產(chǎn)品、上什么計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)就培訓(xùn)什么，缺乏一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，特別是年過40歲的基層員工培訓(xùn)機(jī)會(huì)較少。
針對(duì)培訓(xùn)中存在的問題，二級(jí)分支行的培訓(xùn)工作要有目標(biāo)性、針對(duì)性和可行性，要分不同層級(jí)、不同年齡，特別是要針對(duì)成人心理特點(diǎn)設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，既要做好業(yè)務(wù)、管理技能的培訓(xùn)，又要著重理念的更新和塑造，從管理到業(yè)務(wù)，工作技能到工作心態(tài)，進(jìn)行全面的培訓(xùn)，以提升整體績(jī)效。培訓(xùn)工作應(yīng)圍繞“以崗位能力要求為核心，開展崗位資格培訓(xùn)、履崗能力培訓(xùn)、崗位職務(wù)提升培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展培訓(xùn)，拓展員工的軟素質(zhì)”為目標(biāo)，積極做好四類培訓(xùn)：一是崗位資格準(zhǔn)入培訓(xùn)，以建立崗位資格制度為基礎(chǔ)，按照不同崗位序列分級(jí)分類提供崗位資格培訓(xùn)和考試，把獲得崗位資格作為員工上崗的必備條件。二是完善履崗能力培訓(xùn)，在有效分析培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)上，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容，加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和經(jīng)辦崗位人員的梯次培訓(xùn)。三是崗位職務(wù)提升培訓(xùn)，為員工崗位職務(wù)提升提供支持，通過向管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位的優(yōu)秀后備人才提供有針對(duì)性的培訓(xùn)，為其崗位職務(wù)提升創(chuàng)造條件。四是職業(yè)生涯發(fā)展培訓(xùn)，將商業(yè)銀行發(fā)展對(duì)人才的需求與員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展愿望相結(jié)合，貫穿于員工職業(yè)生涯發(fā)展全過程，拓寬職業(yè)生涯發(fā)展培訓(xùn)的渠道，將傳統(tǒng)的培訓(xùn)項(xiàng)目與人員測(cè)評(píng)、在職體驗(yàn)、人際互助等新的人力資源開發(fā)方式結(jié)合起來(lái)，為優(yōu)秀員工提供工作拓展、輪崗培訓(xùn)、著名高校學(xué)習(xí)等機(jī)會(huì)，使其獲得全面的業(yè)務(wù)技能和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
六、職業(yè)生涯，突出“發(fā)展”
商業(yè)銀行的持續(xù)發(fā)展為員工提供了個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，員工在為商業(yè)銀行創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也有個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的主觀心理需求，并在商業(yè)銀行中尋求機(jī)會(huì)提升自我能力，二者的利益是一致的。有效的職業(yè)生涯管理要結(jié)合員工個(gè)人成長(zhǎng)需求與商業(yè)銀行發(fā)展需要，并保持適當(dāng)?shù)钠胶猓罱K實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行與員工之間的雙贏。目前，在二級(jí)分支行中，對(duì)員工的職業(yè)生涯管理還有一些差距。在工作中，要合理規(guī)劃員工職業(yè)生涯，不能讓員工“自然生長(zhǎng)”、“自生自滅”，要通過職業(yè)規(guī)劃，激活整個(gè)員工隊(duì)伍的活力。
職業(yè)生涯不是一個(gè)獨(dú)立的模塊，而是滲透和體現(xiàn)在商業(yè)銀行人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中。一是設(shè)置崗位職級(jí)。通常，較為明晰的職業(yè)發(fā)展通道與商業(yè)銀行中的職位序列基本一致，并且在通道之間搭建的橫向流通路徑。職業(yè)生涯路徑的設(shè)計(jì)應(yīng)該支持員工的雙軌發(fā)展，既要促進(jìn)專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)與管理崗位職務(wù)、經(jīng)辦崗位職務(wù)之間的合理流動(dòng)，對(duì)有管理潛力的專業(yè)技術(shù)人員可以根據(jù)工作情況調(diào)整到管理崗位職務(wù)，或?qū)?dān)任管理崗位職務(wù)的業(yè)務(wù)骨干，根據(jù)其專業(yè)特長(zhǎng)，調(diào)整到相應(yīng)專業(yè)技術(shù)崗位，讓優(yōu)秀的員工成為優(yōu)秀的管理人才或“專家”型的專業(yè)人才。二是健全能力體系。能力體系是讓員工理解為了取得優(yōu)異的績(jī)效和獲得職業(yè)的發(fā)展，自己必須具備的知識(shí)、技能和行為表現(xiàn)。健全能力體系可以幫助商業(yè)銀行進(jìn)行人力資源規(guī)劃、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，可以幫助商業(yè)銀行招聘和培養(yǎng)優(yōu)秀的員工。二級(jí)分支行要對(duì)員工的能力水平進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)員工也對(duì)自身職業(yè)生涯中短期和長(zhǎng)期目標(biāo)所要求的能力水平進(jìn)行評(píng)估，為職業(yè)開發(fā)提供依據(jù)。三是規(guī)范績(jī)效管理體系。在績(jī)效目標(biāo)設(shè)定時(shí)，員工的績(jī)效目標(biāo)要與商業(yè)銀行的目標(biāo)一致，績(jī)效管理流程和職業(yè)生涯規(guī)劃流程同時(shí)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行利益與個(gè)人利益的有機(jī)結(jié)合。四是培訓(xùn)開發(fā)體系。員工職業(yè)生涯規(guī)劃的核心是為員工提供增強(qiáng)自身能力、提高專業(yè)技能、獲得更多教育、加深自身職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，幫助員工在商業(yè)銀行設(shè)計(jì)的職業(yè)通道中上升。以員工個(gè)人為基礎(chǔ)的職業(yè)生涯活動(dòng)包括自學(xué)、輪崗、入職培訓(xùn)、直接上級(jí)輔導(dǎo)、導(dǎo)師輔導(dǎo)、工作豐富化；以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的職業(yè)生涯開發(fā)包括項(xiàng)目鍛煉、管理層培訓(xùn)、文化價(jià)值觀培訓(xùn)和課堂培訓(xùn)等。
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