這幾年來，研究盈科律師事務所的律所和律師都不在少數，但是對盈科模式卻有著復雜的情緒。之所以這樣，是因為盈科的模式與傳統(tǒng)的律師事務所有很大的不同。

你可以說盈科是律師界的“九鼎”（九鼎在PE界以“人海戰(zhàn)術”、“工廠模式”著稱）。這家律所2001年成立，但在2007年之后發(fā)生飛躍式改變。那一年，沒有法學科班背景、也沒有律所管理經驗的梅向榮執(zhí)掌了盈科，從而帶著盈科開始兇猛擴張。五年間，將執(zhí)業(yè)律師從20多人擴張到近3000人！但與此同時，圈里有品牌的律所與律師，對盈科的品牌評價卻有所保留，覺得這不是一家一流品牌，徒大而已。

據筆者了解，最近盈科宣布要全所全部律師上線，到互聯(lián)網上去做營銷和服務；而同時，一些風投機構正在考慮要不要投這么一家與傳統(tǒng)律所模式截然不同的律所。

盈科模式有什么不同？

傳統(tǒng)的律師事務所是人合性的機構，律師憑借著自己的專業(yè)能力，建立自己的人脈，有自己獨立的案源、獨立的客戶圈子。律師和其它律師建立律師事務所，只是為了和優(yōu)秀的合作伙伴結盟，從而實現(xiàn)資源互換，大家的案子和人脈都可以被利用起來。不過在這種模式下，律師的整合程度非常低，律師的營銷、客戶維護以及律所的管理幾乎都是依靠律師自己完成的，既不專業(yè)，也不專注。而且，最要命的是律師如果離開律所，很可能帶走自己，乃至同事的案源，換言之律所所有人的利益都可能受損。

而且對于中國的律師來說，加盟律師事務所是合法從業(yè)的前提，因為法律規(guī)定和當事人簽約的必須是律師事務所，所以在中國律所還有一個降低交易風險的作用……

而盈科律師事務所與這些傳統(tǒng)律師事務所有非常大的不同。盈科最大的不同就是它從一開始就試圖實現(xiàn)律師事務所的職能升級。

首先，盈科建立了一套整體營銷體制。律所為了實現(xiàn)這個目標，在全球范圍內采用直接投資、直接管理的方式，建立了整個律師事務所管理服務體系。這樣做律所的目的，就是為了讓律所變得像一個公司一樣運作，每個人依照專業(yè)領域，分屬不同的部門，對外進行針對律所的營銷。在這個模式下，律師有沒有人脈，是不是最專業(yè)的都不是最重要的，最重要的取決于律所作為一個平臺，能不能給消費者提供最實用的律師服務。

第二，盈科為了促進營銷，采用了很多破壞行規(guī)的商業(yè)策略。為了獲取案源，盈科當年的做法就是死死抓住消費者最多為打官司付費的特點，直接砍掉付費咨詢，提供免費咨詢服務，從而做低業(yè)務入口，將海量的咨詢者吸引到律所和電話上來。然而，這個模式就和360免費殺毒軟件一樣，干死了同行，肥了自己和用戶。盈科的罵名也因此同樣多了起來。

另外，盈科為了鼓勵律師充當業(yè)務銷售員，建立了案源利益分享機制。說的通俗點就是，盈科的某個律師在辦公系統(tǒng)登記了一位當事人的資料，那么這個客戶就成為這個律師在盈科中的客戶。以后，不管這位當事人在盈科體系內找哪位律師辦案，這位律師也能從該筆業(yè)務收入中獲得相應的分成。在這種獨特的案件管理制度下，律師之間主動尋求合作的欲望會很強烈。

第三，盈科還是一家采用經理人制度的律師事務所。無論總部，還是分所主任，都是經理人，他壓根不接案子，自然不會與那個從業(yè)律師存在利益沖突，他的收益完全來源于自己主管單位的績效。這種制度極大地改進了工作效率，而且盈科的內部管理是服務導向，律師可以向管理者提任何要求，尋求支持。

盈科通過資本和模式的幫助，近些年得到了長足的發(fā)展。2007年以來盈科律師事務所從最初的24名律師發(fā)展到2012年近3000名律師的規(guī)模，營業(yè)額從2007年的幾百萬發(fā)展到2012年的5億元以上的營業(yè)額（位居行業(yè)前五位）。伴隨著和客戶一起走出去的戰(zhàn)略，盈科律師事務所也是開到了19個國家，以至于盈科聲稱它已經建立了覆蓋全球的法律服務體系。

盈科暴露出來的的爭議與問題

不過，盈科模式成功的背后，暴露出來的問題也是相當地多：

首先，盈科一方面實行長期免費咨詢的策略，另一方面又試圖突擊高端商務市場（主要是投融資、IPO業(yè)務等）。但事實上，它沒辦法短期內在高端商務這個成熟又封閉的市場里建立起品牌效應和人脈優(yōu)勢，從而獲取高質量的案源，同時，由于大量的免費咨詢服務都給了普通大眾（一般訴訟、離婚等），獲得大量低質量案源的盈科為了回本，不得不加大付費用戶的費用。其它同行也有樣學樣，最后使得訴訟費居高不下。

其次，盈科擴張速度太快，導致業(yè)界近年來關于盈科服務質量和服務能力的質疑聲不斷。雖然，盈科作為一家直銷型的律師事務所，理論上比其它律所更容易做到服務的質控，但是勢比人大，盈科突破地域性的發(fā)展，使得如何管理規(guī)模越來越大的盈科成為了一個新的課題。

另外，這么多人要吃飯，盈科的財務壓力是可想而知的，盈科做了中國最多的案件，取得了5億多元的營收，最后卻只有那么一點利潤。壓力確實不小，為了生存和發(fā)展，盈科只能不斷擴展下去。

第三、過于重視營銷，品牌目標往往會偏離。盈科的梅向榮曾說自己致力于將盈科打造為針對企業(yè)高端用戶的律所。但是，盈科律師的營銷壓力很大，而成高分成制度，也使得營銷律師，會不惜一切代價尋找案源，服務客戶。筆者甚至在公交車上，見過盈科律師公開給乘客發(fā)名片和普法的。這從筆者這種在非訴所的法律從業(yè)者眼光來看，會覺得是拆企業(yè)的品牌的行為。但是，這種行為也導致盈科成了一個最親民的品牌。因為，它們的曝光率特別高，并且完全沒有架子。不過，這也和它最初的定位太不一樣了。

盈科的互聯(lián)網野心

盈科觸碰互聯(lián)網不能說是偶然的，而是它的律師服務直銷模式的必然選擇。在互聯(lián)網上搭建一個調配律師資源的平臺，是它最好的選擇。

事實上，盈科所很早就在內部搭建了覆蓋了全部律師的內網體系。現(xiàn)在只不過是要將這個內網的接口，通過新的形式向外部開放而已。而盈科為什么選擇在這個時候，走這一條路呢？筆者認為有以下幾個原因。

第一，上網找律師成為了一種很普遍的現(xiàn)象，而且這個市場還在增長。事實上這幾年無論百度指數，還是谷歌關鍵詞的搜索，我們都能發(fā)現(xiàn)與法律相關的關鍵詞，都在呈現(xiàn)上升的趨勢。說明市場在擴大，千金難買案源的律師界，絕不會忽略這個正在膨脹的市場和規(guī)模的。事實上，據統(tǒng)計，中國不到17萬多人的律師隊伍，每天有五萬左右的律師在網上找案源。不僅律師重視，據筆者了解到，從今年年初以來，騰訊、360等行業(yè)巨頭都曾經試圖通過投資第三方網站來試水這個行業(yè)。至于資本市場，無論達晨創(chuàng)投、經緯資本、日本Cyberagent Ventures、鼎暉資本等資本基金都曾經試圖接觸和研究這個行業(yè)。面對這個正在興起的市場，很少有人不動心。

盈科律師事務所的免費咨詢模式，決定了它必須要有更多的案源，并轉化為有效案源，才能撫平營收。同時，盈科的線下免費咨詢轉化為案源的比例居然高達六成，換言之盈科上線是其增收的絕佳機會。

第二、網絡可以讓盈科在一個更大的空間里去調配上游資源。盈科過去的營銷方式和服務模式，往往都是以城市為單位，以律所為中心來進行。換言之，盈科要影響一個城市，非得去建個律所，派駐幾個律師不可，可是如果盈科互聯(lián)網上線，那么一個遠在烏魯木齊的維族律師都可以加入盈科，并在盈科的平臺上提交案件，獲取支持等等。

同時，中國的網絡法律服務市場上的網站，目前都是一些律師的推薦平臺，直白點就是一群，無法影響律師服務價格，同時還不能控制律師服務質量的網站。但是盈科不一樣，它是一個擁有自有品牌的律所，它不僅能利用網絡推廣的相對廉價，來實現(xiàn)過去傳統(tǒng)法律服務網站律師營銷的職能，更能約束自己的律師，控制質量，甚至是某些服務的價格。

事實上，對于實行律師服務直銷制度的盈科來說，恐怕沒有比網絡直銷更好的方式了。

第三，網絡可以進一步壓低律師的成本，使盈科的服務價格更有競爭力。中國的法律服務市場目前還不夠大，事實上只相當于美國2007年的法律服務市場總量的20分之一。既然市場增長不大，那么我就搶別人的糧食，而最有效的方法除了專業(yè)素質外，恐怕就是價格了。而要想降低價格，最好的辦法就是把自己做輕，把所有的運營成本降到極致。今年中旬，盈科的主任在深圳演講，直接問底下一家別的所的律師，問你的案子一般上交多少給律師事務所。那個律師答道：“5萬”。梅向榮用一種很自信的表情，氣定神閑地告訴這個律師，如果在我們這，今年可以降到一萬二，正當對方驚訝不已時，梅繼續(xù)說道，明年是六千。

筆者曾和盈科的改革團隊接觸，了解到盈科現(xiàn)在的律所提成比例為30%(在業(yè)界已經很低了），盈科想要全所上線，通過互聯(lián)網賣服務，以后可能最多保留一個簽約的辦公室，而后等電子合同成熟，用戶習慣形成，徹底放棄門店，成為完全的互聯(lián)網律師，最終實現(xiàn)自己在2015年成為世界前三的目標。事實上，梅向榮希望通過這種方式，將30%的比例壓到10%，這樣自己的律師就有了更大的壓價競爭空間，更容易奪取同行的案源，最終實現(xiàn)自己壟斷行業(yè)，取得行業(yè)定價權的目標。這就是互聯(lián)網的力量，也同時是盈科的野心。

隱憂與變數

盈科決定做互聯(lián)網的消息，在整個律師界引起了轟動，過去互聯(lián)網行業(yè)在律師的眼中就是一個投放廣告的地方，今天很有可能變成一個無限生機的屠宰場。北京著名的律師事務所，一貫在高端訴訟以精品小所形象著稱的天同律師事務所，抓緊了步伐，邀請了從事律師網絡培訓的胡清平先生擔任CTO,擔任其全所上網改造的設計師，希望利用自己人數少，好調頭的特點，試水互聯(lián)網。而來勢洶洶的盈科，卻顯得不緊不慢，一邊到處聯(lián)絡的投資人，另一邊則物色可以為自己所用的法律平臺。（據筆者觀察，它們研究的大多是2.0時代的法律服務網站。）

不過筆者仍然想對盈科上線的問題，提出一點自己的問題。

第一、律所不是互聯(lián)網公司，是否能夠掌握互聯(lián)網的規(guī)則。電商模式照搬到盈科的律師服務銷售上，需要做哪些改良，盈科是否已經準備好了？律師行業(yè)的思維方式同互聯(lián)網行業(yè)的思維方式，畢竟非常不同。

第二、律所的老客戶，是否能如愿接受盈科的劇烈改革，如果不接受會不會失去這批老客戶，畢竟失去任何一個客戶對于律所而言，都可能成為致命的損失。

第三、律所通過平臺建設，可以統(tǒng)一價格，統(tǒng)一降價，掃蕩行業(yè)，但是律師不是商品，要他們壓低自己的服務價格，會不會逼著他們反水離職？

第四、中國不給力的網絡運營能力，會不會讓遠程服務的風險加劇？未來如果使用云計算技術，如何保證客戶信息這種如此重要的信息，能夠不被外界知曉？

第五、盈科的轉型，會采用什么樣的商業(yè)結構，從而有效吸納民間資本，畢竟我國《律師法》明確禁止非律師身份的人，是不能投資律師行業(yè)的（現(xiàn)實中存在著各種變通模式）。資本投資方又該如何規(guī)避國家法律的禁令，讓民間資本來幫助盈科。

第六、盈科如何在防備同行打擊的同時，又擊敗已經做了近十年的在線法律服務行業(yè)（如找法、中顧網等）的聯(lián)合絞殺。

第七、盈科選好了盟友嗎？是阿里，還是騰訊？盈科必須在未來的發(fā)展中，向兩大系統(tǒng)的巨頭們要一個發(fā)展的空間，他們看不懂，不代表他們不在乎。

筆者是一個熱愛互聯(lián)網的法律從業(yè)者，深深感動于這兩個行業(yè)創(chuàng)業(yè)者的努力。我希望更多的好的模式能出現(xiàn)，也希望從業(yè)者能堅持誠信交易的商業(yè)信仰。今天，寫下這篇文章算是一個對這兩個行業(yè)深入交匯的一次記錄，也希望盈科所推動的這種結合，不會最終演變成生化危機，讓自己多年積累的根基崩塌。