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HOW TO系列之如何制定采購戰(zhàn)略 (2/2) - 智慧供應(yīng)鏈協(xié)會直播版

這是2018年第7篇原創(chuàng)文章

全文約5500字,閱讀時間10-15分鐘

制定供應(yīng)商管理戰(zhàn)略之供應(yīng)商關(guān)系管理

在我眼里,供應(yīng)商關(guān)系管理既是供應(yīng)商績效管理的延伸,又是它的升華。延伸部分是為了戰(zhàn)術(shù)層面的需要,即滿足供應(yīng)連續(xù)性以及持續(xù)績效改進的需要;升華部分是指供應(yīng)商關(guān)系管理是制定總體采購戰(zhàn)略重要的支柱部分。沒有了供應(yīng)商和供應(yīng)商關(guān)系,任何形式和內(nèi)容的采購戰(zhàn)略都是不成立的。

對于已有供應(yīng)商關(guān)系的管理,下面是我的三步走實踐:

第一步:供應(yīng)商分級

根據(jù)供應(yīng)商的綜合績效表現(xiàn),經(jīng)典的分為四級:戰(zhàn)略供應(yīng)商(Strategic)、優(yōu)選供應(yīng)商(Preferred)、維持供應(yīng)商(Maintain)、退出供應(yīng)商(Exit)。分別解釋如下:

戰(zhàn)略供應(yīng)商(Strategic):約占5-8%。這類供應(yīng)商可能具有產(chǎn)品/技術(shù)/資源的不可替代性,或是技術(shù)含量高且交易額巨大,績效表現(xiàn)優(yōu)良。

優(yōu)選供應(yīng)商(Preferred):約占15-20%。這類供應(yīng)商一般提供關(guān)鍵的產(chǎn)品和服務(wù)且交易額較大,績效表現(xiàn)優(yōu)良。

維持供應(yīng)商(Maintain):約占40-50% 。這類供應(yīng)商大多提供替代成本較高的產(chǎn)品或者服務(wù),但是整體績效表現(xiàn)平平且持續(xù)改進動力不足。

退出供應(yīng)商(Exit):約占25-40%  。這類供應(yīng)商的整體績效表現(xiàn)差強人意且沒有持續(xù)提高的主觀能動性,亦或是存在潛在的誠信風險。

第二步:供應(yīng)商戰(zhàn)略

戰(zhàn)略供應(yīng)商(Strategic):長期合作且利益均沾,即根據(jù)約定,超過一定金額的所有RFQ均可參與。

優(yōu)選供應(yīng)商(Preferred):以具體項目為基礎(chǔ)合作,理論上所有RFQ均可參與。

維持供應(yīng)商(Maintain):除了現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)之外,沒有新的業(yè)務(wù)機會。

退出供應(yīng)商(Exit):分為兩種:一個是由采購發(fā)起主動終止業(yè)務(wù);一個是等到現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務(wù)不再使用后,自然退出。

第三步:供應(yīng)商戰(zhàn)略執(zhí)行落地之秘笈

“BP2BP”的溝通,溝通,溝通(BP=Business People)

寫到這兒,我不禁又想起了衛(wèi)哲說的那段話:“B2B的意思到底是什么?在進入阿里之前,我其實做的2C更多,對2B業(yè)務(wù)理解并沒有后來深刻。進入阿里之后,馬云有一次就問我:“B2B英語怎么說?”,我說這個不就是BUSINESS TO BUSINESS嗎?但是馬云卻說不對,B2B其實是Business People To Business People。B2B不是企業(yè)對企業(yè),而是商人對商人。我非常贊成馬云的這個觀點,因為我們做B2B,無論是產(chǎn)品還是服務(wù),首先要想到去滿足企業(yè)的需求,而企業(yè)的需求,無論產(chǎn)品或者服務(wù),落到根上,肯定還是商人的需求?!?/p>

這個BP2BP原則同樣適合供應(yīng)商關(guān)系管理上。因為我們真正面對的是供應(yīng)商的總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、銷售經(jīng)理、項目經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理等等。而與人打交道最重要的原則之一是有效溝通。實踐中,我們是這么做的:

工廠拜訪:頻率以周或者月為單位。采購方通常由采購總監(jiān)/經(jīng)理帶隊;供應(yīng)方下至一線銷售,上至總經(jīng)理都有可能參加。內(nèi)容涉及項目討論,解決質(zhì)量問題,周期審核,參觀工廠等等。

學術(shù)/技術(shù)交流:頻率以月或者季度為單位。采購方通常由采購帶隊并包含跨職能部門,比如研發(fā)、質(zhì)量、物流;供應(yīng)方通常由銷售帶隊并包含跨職能部門。內(nèi)容涉及行業(yè)動態(tài)分享,新技術(shù)/新工藝介紹,產(chǎn)品培訓等等。

季度會議:一般每季度一次,很多公司稱它為QBR(Quarterly Businss Review)。采購方通常由采購副總/總監(jiān)帶隊;供應(yīng)方下至一線銷售,上至總經(jīng)理都會參加。內(nèi)容涉及雙方公司層面業(yè)務(wù)更新,績效回顧,尋求供應(yīng)商反饋、潛在業(yè)務(wù)機會、重大項目討論和決策等等。

高層會議:一般一年1-2次。由采供雙方管理層參加。內(nèi)容涉及重大項目,長期合作,人事變動,市場和行業(yè)動態(tài)等等。

年度大會:一般一年一次,又叫Supplier Day。采購方通常由公司管理層以及采購代表參加;供應(yīng)方通常由2-3名相關(guān)高管參加。內(nèi)容涉及采購方年度業(yè)務(wù)匯報,供應(yīng)商績效回顧,供應(yīng)商表彰,學術(shù)討論等內(nèi)容。

這樣的五位一體的溝通機制保證了采供雙方上至公司高層,下至一線員工都有各自的溝通渠道,同時分享共同的目標,以保證供應(yīng)商關(guān)系的健康發(fā)展,并最終保證采購戰(zhàn)略高效、高質(zhì)量的執(zhí)行落地。

制定供應(yīng)管理戰(zhàn)略之總體成本戰(zhàn)略

總體成本戰(zhàn)略又叫總體擁有成本戰(zhàn)略 (TCO, Total Cost of Ownership),是一項幫助組織來考核、管理和削減在一定時間范圍內(nèi)組織獲得某項產(chǎn)品或者服務(wù)的相關(guān)聯(lián)的所有成本的戰(zhàn)略。 這些產(chǎn)品或者服務(wù)可能是: 工作電腦、生產(chǎn)原材料、機器設(shè)備、交通工具、或軟件系統(tǒng)等等。 TCO可以被描述為產(chǎn)品或者服務(wù)購進成本及在其整個生命服務(wù)周期中發(fā)生的成本之和。 TCO決不等同于產(chǎn)品本身的購買價格, 它還要包括產(chǎn)品購進后運營和維護的費用。

從實操的角度來看,我們大多會計算所有可預(yù)見的與購買的產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的成本。

舉個淘寶購物的例子:

1)商品價格+商品的折扣是商品的總價格。

2)商品總價格+運費+保險是商品支付總成本。

3)商品支付總成本+購買的退貨保險+時間成本是商品總成本。

從更全面和結(jié)構(gòu)化的角度看,總體擁有成本包括交易前因素,交易中因素和交易后因素:

交易前因素:成本的主要構(gòu)成是人力成本,更確切地說是投入的時間和精力。如果有兩家供應(yīng)商A和B都可以生產(chǎn)同一種產(chǎn)品。A供應(yīng)商有與大公司合作的經(jīng)驗,各種資質(zhì)齊全(比如ISO,CCC,UL),且可以使用英文作為工作語言,但是價格稍高;而B供應(yīng)商相對經(jīng)驗較少,缺少一些資質(zhì)和流程且不能以英文作為工作語言,但是價格有優(yōu)勢。A和B,你會選擇認證哪一家?

交易中因素:成本的主要構(gòu)成是產(chǎn)品/服務(wù)本身的成本以及相關(guān)的各種費用,比如價格、付款周期、設(shè)計/定制成本、模具攤銷、運費、保險、質(zhì)保、關(guān)稅等等。

交易后因素:成本的主要構(gòu)成是服務(wù)成本和處置成本,比如備件、上門服務(wù)、維修成本、呆死料報廢、客戶違約金等等。

在制定總體擁有成本戰(zhàn)略的時候,我們可以參考總體擁有成本的因素構(gòu)成以及通用模型開發(fā)適合自己業(yè)務(wù)的模型,并且對內(nèi)與財務(wù)和業(yè)務(wù)部門達成一致,對外與供應(yīng)商合作伙伴溝通清楚。

最后給大家分享這個總體擁有成本比較的案例。如果僅僅看采購價格,供應(yīng)商C為最低,但是考慮總體擁有成本后供應(yīng)商A為綜合最優(yōu)。

我曾經(jīng)遇到的另外一個案例是:產(chǎn)品要從供應(yīng)商A轉(zhuǎn)到供應(yīng)商B,因為B的價格比A節(jié)省6%,且產(chǎn)品需求量很大,因此產(chǎn)品價格節(jié)省的金額非??捎^。但是在推進過程中發(fā)現(xiàn),由于A離客戶工廠比較近(約50公里),因此免費提供門到門服務(wù)且包材可以循環(huán)使用。而B在另外一個省,據(jù)客戶工廠近2000公里。運費就要占到產(chǎn)品成本的3%,同時需要重新設(shè)計不可循環(huán)使用的包材以適應(yīng)長途運輸,包材估計占產(chǎn)品成本的2%。同時A可以提供JIT服務(wù),而B的JIT要建立在VMI基礎(chǔ)之上,這又是一筆成本。

采購戰(zhàn)略案例分析一:沃爾瑪 - 縮短供應(yīng)鏈,直采降成本

階段一:建立全球采購中心

在2002年之前,沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品,所有海外商品都由代理商代為采購。但是之后在很短的時間內(nèi)在全世界成立20多個負責采購的分公司,使全球采購業(yè)務(wù)在一年之后增長了20%。建立全球采購中心戰(zhàn)略主要是為了滿足不斷增長的戰(zhàn)略需求需要,尤其是全球擴張。這一國際業(yè)務(wù)想要持續(xù)良好地發(fā)展,被收購的店鋪通過全球采購獲得進口商品從而提高商品的競爭力和店鋪形象就顯得尤其重要。

階段二:全球采購體系轉(zhuǎn)型

5年之后,沃爾瑪就對原先建立的全球采購體系進行轉(zhuǎn)型:(1)全球采購質(zhì)檢工作外包;(2)以新的全球采購中心為核心的統(tǒng)一的全球采購架構(gòu)。這個新架構(gòu)將會發(fā)揮公司在非食品采購及全球食品采購上的全球規(guī)模優(yōu)勢。導致這次轉(zhuǎn)型的主要原因是日益增長的采購費用。

階段三:采購戰(zhàn)略回歸-“沃豐聯(lián)盟”

2010年1月,香港利豐有限公司與美國沃爾瑪簽訂了一系列采購安排協(xié)議,成為其采購代理。其代理采購的并不僅僅只是中國的商品,也不是單一的某一類商品,而是為全世界的沃爾瑪商店采購所需要的商品。表面上看這似乎回到了2001年之前的模式,但是實際上是因為沃爾瑪?shù)闹辈赡J皆谥袊茏?。作為全球最大的跨國零售商,選擇利豐集團作為其采購商,是強強聯(lián)合的典范。將采購業(yè)務(wù)委托給第三方來經(jīng)營,能夠充分發(fā)揮沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?,充分利用世界最?yōu)秀的采購商資源,形成最強的經(jīng)濟實力,同時可以彌補沃爾瑪全球采購戰(zhàn)略中的薄弱環(huán)節(jié),通過利豐的專業(yè)水平和強勁資源,幫助沃爾瑪在商品采購價格上更具競爭力,同時還會提升沃爾瑪自有產(chǎn)品設(shè)計,發(fā)展沃爾瑪綜合采購能力,這無疑是沃爾瑪在全球采購方面薄弱情況下最好的選擇。  

階段四:重回直采模式

近年來,沃爾瑪正逐步取消與總部位于中國香港的代工廠中間商利豐集團之間的大部分采購業(yè)務(wù),并傾向于直接與產(chǎn)品制造工廠簽訂合約。真正讓沃爾瑪下決心收回采購權(quán)的,或許與當下互聯(lián)網(wǎng)+廣泛推廣的大背景有關(guān)??鐕少徶耙蕾嚭芏嘀虚g貿(mào)易商,電子商務(wù)無疑可以彌補這一短板。首先,電子商務(wù)模式能讓許多供應(yīng)商通過互聯(lián)網(wǎng)快速輕松地找到合適的合作伙伴,供應(yīng)商的產(chǎn)品信息也能及時了解,如交貨期、價格、庫存等,并可以獲得較低的價格。同時,通過在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò),以保持通過各種媒體了解該公司的庫存,及時采購,傳統(tǒng)的采購或供主要來自各種匯總統(tǒng)計和財務(wù)報表,增加購買實時制約的難度。 

總結(jié)

從2001年開始,沃爾瑪就不斷調(diào)整自身的采購戰(zhàn)略,作為世界零售業(yè)的巨頭,如何壓制競爭對手,保持第一的位置,一定是沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略目標之終點。而就商品來說,最有效的武器必定是價格,沃爾瑪能常年穩(wěn)坐世界第一的寶座,其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無疑是有力的推手。從源頭上降低采購成本,才能保證商品的低價,而后吸引客戶、擴張市場自然不在話下。沃爾瑪與家樂福最大的不同就在于“營采分離”,采購業(yè)務(wù)絕對是沃爾瑪?shù)闹е詷I(yè)務(wù),為了保證支柱不倒,戰(zhàn)略核心一定要穩(wěn)定,而沃爾瑪?shù)牟少彂?zhàn)略核心從2001年開始就一直是“擴大直采比例,縮短供應(yīng)鏈,降低成本”,從這一核心出發(fā),這十五年間,沃爾瑪采取了一系列調(diào)整措施保證低成本采購,不管是全球采購的轉(zhuǎn)型,還是采購戰(zhàn)略的回歸,最終目的只有一個——降低采購成本。這也可以看出,一個公司的戰(zhàn)略必須是長遠的,不管歷經(jīng)多少挫折,都必須堅持,沃爾瑪長達十多年的采購戰(zhàn)略調(diào)整充分說明了這一點,我們相信,沃爾瑪未來還將持續(xù)調(diào)整采購戰(zhàn)略,但是核心始終不會變。

采購戰(zhàn)略案例分析二:聯(lián)想-S&OP的一體化運作

在供應(yīng)鏈和采購方面,聯(lián)想是采取一體化的運作體系,聯(lián)想集團是把采購、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成一個統(tǒng)一的系統(tǒng),在整個聯(lián)想集團負責生產(chǎn)的管控包括生產(chǎn)制造一些系統(tǒng)的管理,從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個集團有一個統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。

聯(lián)想的物料主要分為國際性采購的物料和國內(nèi)采購的物料,這些國際性的物料,基本上都是通過香港,然后分別轉(zhuǎn)到國內(nèi)的惠陽、上海和北京,在國內(nèi)的物料會直接發(fā)到各個工廠,然后由各個工廠制作成成品,然后發(fā)到代理商和最終的用戶。這是聯(lián)想的供應(yīng)鏈雙鏈的模型,通過接收鏈和交互鏈很好的協(xié)同,來達到更好的相應(yīng)供應(yīng)的變化,來滿足客戶的需求。

聯(lián)想這幾年在做一個供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變,以前也是一個基本的庫存驅(qū)動模式滿足客戶需求,這種庫存驅(qū)動不能很好的滿足客戶需求?,F(xiàn)在主要是根據(jù)客戶需求來確定整個供應(yīng)鏈的管理,從而來調(diào)整從采購、生產(chǎn)到銷售。

聯(lián)想在運作模式上,目前還并不是一個完全按訂單生產(chǎn)的企業(yè),這與面對的客戶群有關(guān)。聯(lián)想目前主要的客戶60-70%來自于個人和中小型企業(yè)。所以,聯(lián)想的運作模式也是采取一種安全庫存結(jié)合按訂單生產(chǎn)的方式,會有1-2天成品的安全庫存,更多的是會根據(jù)用戶的訂單來快速的相應(yīng)客戶和市場的需求。

在這樣的供應(yīng)鏈管理模式之下,主要是解決四個方面的問題:第一,怎么樣保證準確的預(yù)測;第二,怎么樣保證在預(yù)測出現(xiàn)偏差的時候,能夠快速調(diào)整;第三,怎么樣滿足客戶差異化的需求,怎么樣滿足客戶定制的需求;第四,怎么樣很好的完成供應(yīng)商在采購方面的協(xié)同。這四個問題也是很多企業(yè)在當今需要面對的主要問題。

第三部分:獨家精辟解析三本相關(guān)書籍

第一本書有個很好聽的名字 - 紅寶書,是劉寶紅老師寫的《采購與供應(yīng)鏈管理》

在這本書里,劉寶紅老師以簡潔并通俗易懂的語言將采購的歷史,體系,戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)逐一娓娓道來。既提綱契領(lǐng)的梳理了供應(yīng)鏈中的“三流”,又剖析了產(chǎn)品復(fù)雜度這個有待改進的設(shè)計源頭;既聚焦于供應(yīng)商戰(zhàn)略的每個步驟;又著眼于觀念的轉(zhuǎn)變,比如從“小采購”到“大采購”。同時書中的案例都是劉寶紅老師在多年的實踐和教學中總結(jié)、積累起來的,實操性很強。最后劉老師是個筆耕不輟的作者,一直與時俱進,站在時代的前沿。

第二本書是基于香港利豐集團的實踐寫的《供應(yīng)鏈管理》

利豐集團是一家以香港為基地的大型跨國商貿(mào)集團,運用供應(yīng)鏈管理的概念經(jīng)營出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三大業(yè)務(wù)。本書在涵蓋了哈佛商學院研究利豐業(yè)務(wù)模式的四個案例的基礎(chǔ)上,通過對利豐集團各級管理層的大量訪談與研究,運用大量的實際業(yè)務(wù)案例系統(tǒng)地介紹了供應(yīng)鏈管理的概念與應(yīng)用,最新業(yè)務(wù)模式,并總結(jié)了利豐多年來應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗。

第三本書是《戰(zhàn)略采購和供應(yīng)鏈管理》

由享譽全球的商學院克蘭菲爾德管理學院教授專家編寫,他們在學術(shù)研究方面成果突出,更在世界知名的公司擔任職位成績斐然。因此,這本書的專業(yè)性非常強。書中的內(nèi)容都是全新的研究成果和經(jīng)驗分享,內(nèi)容十分新穎、全面、有深度同時又詳略得當、重點突出。書中除了提出很多關(guān)于采購、資源問題、成本、成功等的新概念或者全新的認識之外,還針對全球出現(xiàn)的新的經(jīng)濟現(xiàn)象進行分析,提出了實用的策略。

---全文完---

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