【案例】2016年的世界500強(qiáng)榜首又是沃爾瑪！一起說(shuō)說(shuō)它的制勝戰(zhàn)略
7月20日，2016年《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)名單出爐。沃爾瑪以482,130 million的營(yíng)業(yè)收入再次成為財(cái)富榜榜首。1962年,山姆·沃爾頓在阿肯色州鄉(xiāng)村創(chuàng)立了他的第一家銷售連鎖店,他在商店招牌左邊寫上了“天天平價(jià)”,在右邊寫上了“保證滿意”。誰(shuí)也不曾料想到,40多年后的今天,沃爾瑪成為了世界零售業(yè)的龍頭老大,建立起一個(gè)擁有近4000家門店,160萬(wàn)員工的龐大的零售帝國(guó),并且連續(xù)多年位居《財(cái)富》雜志評(píng)選的世界500強(qiáng)之首。而促使沃爾瑪如此成功的秘密,說(shuō)出來(lái)卻是出人意料的簡(jiǎn)單,正是當(dāng)年山姆·沃爾頓掛在招牌邊上的那兩句----“天天平價(jià)”和“保證滿意”,這就是沃爾瑪全部的經(jīng)營(yíng)理念。“天天平價(jià)”這句話背后隱藏的深層含義,其實(shí)質(zhì)就是成本領(lǐng)先。對(duì)于零售業(yè)而言,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是占有主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略,是企業(yè)后來(lái)居上,趕超其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的決定性因素。要想在零售業(yè)中迅速成長(zhǎng),迅速趕超對(duì)手取得領(lǐng)先,并在長(zhǎng)期保持企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)地位,保證企業(yè)良好的發(fā)展,并在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中始終處于不敗之地,就需要將成本領(lǐng)先轉(zhuǎn)化成一種競(jìng)爭(zhēng)能力,一種不能被其他企業(yè)簡(jiǎn)單模仿的競(jìng)爭(zhēng)能力,一種長(zhǎng)期的、深深扎根于企業(yè)之中的競(jìng)爭(zhēng)能力。沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力正是來(lái)源于“天天平價(jià)”及其背后的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
沃爾瑪向顧客展示了一個(gè)超低價(jià)的銷售王國(guó),沃爾瑪總是力爭(zhēng)做到使其銷售的產(chǎn)品價(jià)格比所有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的售價(jià)都低。在沃爾瑪商場(chǎng)內(nèi)專門有人負(fù)責(zé)調(diào)查其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷售商品的售價(jià),一旦發(fā)現(xiàn)有比自己賣得便宜的商品,就馬上回去匯報(bào),然后立即將自己商店里同類產(chǎn)品的售價(jià)降到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低。也因此,在同類商品銷售的競(jìng)爭(zhēng)中沃爾瑪?shù)匿N售價(jià)格比他最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一的凱瑪特的價(jià)格還要低5%。
然而,要維持長(zhǎng)期的低價(jià)并不是一件輕而易舉的事情,特別是使維持低價(jià)成為企業(yè)的一種競(jìng)爭(zhēng)能力。沃爾瑪之所以能夠長(zhǎng)期保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)在于其超高效的成本控制。他的成本控制包括許多方面的內(nèi)容。首先,爭(zhēng)取最低的價(jià)格進(jìn)貨,沃爾瑪避開(kāi)了一切的中間環(huán)節(jié)直接從工廠進(jìn)貨,其強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使它具有強(qiáng)大的議價(jià)能力;其次,依靠晚上的物流配送系統(tǒng),沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)可以說(shuō)是世界上最先進(jìn)的,他獨(dú)特的物流體系加速了存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間,大大降低了存貨成本;再者就是對(duì)于營(yíng)銷成本和行政成本的有效控制,沃爾瑪?shù)膹V告開(kāi)支降到了最低程度,僅相當(dāng)于美國(guó)第二大連鎖店西爾斯的1/3,其營(yíng)銷成本僅占銷售額的1.5%,商品損耗率僅為1.1%,而一般美國(guó)零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別高達(dá)5%和2%。正是這一套多方面的控制和完善的組織結(jié)構(gòu),才能支撐沃爾瑪維持長(zhǎng)期低價(jià)策略。
沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”并不是一種短期的促銷行為,而是一種長(zhǎng)期的營(yíng)銷戰(zhàn)略,它和一般的削價(jià)讓利有著本質(zhì)的區(qū)別,它是整個(gè)企業(yè)市場(chǎng)定價(jià)策略的核心,是企業(yè)存在的根本,是企業(yè)發(fā)展的依托。正是這種觀念,使得沃爾瑪在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面都盡力控制成本,從而最終使沃爾瑪成為了成本控制專家,并且使這種成本控制能力成為企業(yè)在商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗的核心競(jìng)爭(zhēng)力,使其從低成本中受益匪淺,并真真正做到了“天天平價(jià)”。 為了控制成本,沃爾瑪分析了商品價(jià)格的形成過(guò)程,從價(jià)格形成的方方面面入手,對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行有力的控制。價(jià)格形成的第一道程序就是進(jìn)貨,因此,沃爾瑪嚴(yán)格的控制進(jìn)貨渠道。沃爾瑪采用中央采購(gòu)的制度,盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨,并且對(duì)于知名度高的全球性企業(yè),沃爾瑪一般將銷售一年所需的產(chǎn)品一次性簽訂采購(gòu)合同。由于沃爾瑪進(jìn)貨的數(shù)量如此之巨大,使其從進(jìn)貨中得到的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他企業(yè),形成了其他企業(yè)無(wú)可比擬的規(guī)模優(yōu)勢(shì),從而大大降低了進(jìn)貨價(jià)格。
沃爾瑪還努力和供貨商保持良好的合作關(guān)系。零售市場(chǎng)上風(fēng)云變幻,許多商家為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),往往采用代銷的經(jīng)營(yíng)方式,而把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給廠家承擔(dān),但這也提高了零售企業(yè)的進(jìn)貨成本。而沃爾瑪卻實(shí)行買斷進(jìn)貨,并固定時(shí)間采用現(xiàn)金支付貨款,決不延期。這一舉措無(wú)疑增加了供貨商和商家的信賴關(guān)系,使得沃爾瑪在長(zhǎng)期中和供貨商建立了良好的合作基礎(chǔ),為以后進(jìn)一步的節(jié)約成本打下了基礎(chǔ)。同時(shí),沃爾瑪還和廠家保持密切的聯(lián)系。沃爾瑪?shù)匿N售量如此巨大,又處于商品生產(chǎn)銷售的最前線,因此對(duì)于市場(chǎng)的需求和動(dòng)態(tài)的把握最為敏感和準(zhǔn)確。當(dāng)沃爾瑪?shù)纳痰暌N售其商品時(shí),銷售信息不僅流向沃爾瑪總部,還流向供應(yīng)商。沃爾瑪通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和商品的生產(chǎn)廠家時(shí)刻保持聯(lián)系,實(shí)現(xiàn)信息共享,供應(yīng)商可以通過(guò)沃爾瑪?shù)匿N售和庫(kù)存情況把握商品和市場(chǎng)的走向,及時(shí)安排、調(diào)整生產(chǎn)和運(yùn)輸,提高了廠家生產(chǎn)的效率,降低了廠家的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),而沃爾瑪自身也從中得到了供貨商給與的優(yōu)惠,進(jìn)一步降低了進(jìn)貨成本。現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)講究雙贏的盈利模式,沃爾瑪通過(guò)與供貨商建立的良好關(guān)系從而實(shí)現(xiàn)了雙贏。
沃爾瑪龐大的規(guī)模使得沃爾瑪在和供應(yīng)商的談判過(guò)程中具有無(wú)可比擬的議價(jià)能力。一般來(lái)說(shuō)采購(gòu)量越大,廠商供應(yīng)就越有保障,所提供的價(jià)格也越低。沃爾瑪要求供應(yīng)商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià),否則一切免談。在阿肯色州本特維拉市沃爾瑪?shù)目偛?各個(gè)部門的采購(gòu)人員每天都在與供貨商口干舌燥地談判,艱難的坎價(jià),一分錢一分錢的壓低價(jià)格,目的只有一個(gè)----以最低的價(jià)格達(dá)成協(xié)議。有時(shí),采購(gòu)員艱苦卓絕的談判工作,換來(lái)的結(jié)果只是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定價(jià)少了幾分錢。但沃爾瑪認(rèn)為,每一分錢的差價(jià)決定了消費(fèi)者是在沃爾瑪購(gòu)物而不是到其他商店購(gòu)物。在此基礎(chǔ)上,沃爾瑪依靠進(jìn)貨量巨大,幫助供應(yīng)商進(jìn)入世界市場(chǎng),現(xiàn)金結(jié)算等三個(gè)條件,要求供應(yīng)商降價(jià)25%,巨大的規(guī)模和雄厚的資金實(shí)力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì),巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和成本,在很大程度上被分?jǐn)偂?/section>價(jià)格產(chǎn)生的第二道程序就是物流。物流配送是零售企業(yè)實(shí)行連鎖的重要組成部分,沒(méi)有一個(gè)優(yōu)秀的物流配送體系就不可能實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的連鎖經(jīng)營(yíng)。物流配送的水平在一定程度上體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的水平,而物流的成本控制則是衡量一個(gè)零售企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志,也是影響一個(gè)零售企業(yè)銷售成果的重要因素。快捷的信息反饋和高效的物流管理系統(tǒng),可以使商品存量大大降低,資金周轉(zhuǎn)速度加快,經(jīng)營(yíng)成本因此也就自然降低。沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及。沃爾瑪?shù)奈锪餍手匀绱酥?是因?yàn)樗麄冞\(yùn)用了最先進(jìn)的信息技術(shù)。1984年,沃爾瑪投入了4億美元的巨資,于美國(guó)休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星。在此基礎(chǔ)上,又投入了6億美元建立了計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng),公司內(nèi)部、分銷中心和零售點(diǎn)之間可以快捷的進(jìn)行對(duì)話。因此沃爾瑪?shù)靡詫?shí)行統(tǒng)一訂貨,直接從工廠進(jìn)貨,統(tǒng)一分配,減少中間流通環(huán)節(jié),大大降低了成本。20世紀(jì)90年代初,沃爾瑪在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心,沃爾瑪所有的商店、配送中心也與供應(yīng)上建立了聯(lián)系,從而實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。沃爾瑪采用全電子化的快速供應(yīng)QR這一現(xiàn)代化供應(yīng)鏈管理模式,并且不斷將更新的技術(shù)融入這一管理模式上。QR模式改變了傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)信息保密做法,將銷售信息、庫(kù)存信息、生產(chǎn)信息、成本信息等于合作伙伴交流分享?？梢哉f(shuō),這是供應(yīng)鏈管理由企業(yè)內(nèi)部向企業(yè)間合作的一個(gè)質(zhì)的飛躍。具體做法是:沃爾瑪通過(guò)EDI(電子數(shù)據(jù)交換)系統(tǒng)把POS(銷售時(shí)點(diǎn)信息管理)數(shù)據(jù)傳給供應(yīng)方,供應(yīng)方可以及時(shí)了解Wal-Mart的銷售狀況、把握商品需求動(dòng)向,及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和材料采購(gòu)計(jì)劃,供應(yīng)方利用EDI系統(tǒng)在發(fā)貨前向沃爾瑪傳送ASN(預(yù)先發(fā)貨清單),這樣沃爾瑪可以做好進(jìn)貨準(zhǔn)備,同時(shí)省去貨物數(shù)據(jù)的輸入作業(yè),使商品檢驗(yàn)作業(yè)效率化,沃爾瑪在接受貨物的時(shí)候,用掃描儀讀取機(jī)器的條碼信息,與進(jìn)貨清單核對(duì),判斷到貨和發(fā)貨清單是否一致。
利用電子支付系統(tǒng)EFT向供應(yīng)方支付貨款,把ASN和POS數(shù)據(jù)比較,就能迅速知道商品庫(kù)存的信息。沃爾瑪把商品進(jìn)貨和庫(kù)存管理職能移交給供應(yīng)方,由生產(chǎn)廠商對(duì)沃爾瑪?shù)牧魍◣?kù)存進(jìn)行管理和控制VMI(供應(yīng)商管理庫(kù)存),在流通中心保管的商品所有權(quán)屬于供應(yīng)方。供應(yīng)方對(duì)POS信息和ASN信息進(jìn)行分析,把握商品銷售和沃爾瑪?shù)膸?kù)存動(dòng)向。在此基礎(chǔ)上,決定什么時(shí)間、把什么商品、以什么方式發(fā)送,發(fā)貨信息預(yù)先以ASN形式傳送給沃爾瑪,以多頻度小數(shù)量進(jìn)行CRP(連續(xù)庫(kù)存補(bǔ)充)。供應(yīng)方不僅能減少本企業(yè)的庫(kù)存,還能減少沃爾瑪?shù)膸?kù)存,實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存水平最小化。對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō),省去了商品進(jìn)貨業(yè)務(wù),節(jié)約了成本,能夠集中精力于銷售活動(dòng),并且能夠事先得知供應(yīng)方的商品促銷計(jì)劃和商品生產(chǎn)計(jì)劃,能夠以較低價(jià)格進(jìn)貨。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō),廠商可以通過(guò)這套系統(tǒng)進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心,直接得到其供應(yīng)的商品流通動(dòng)態(tài)狀況,如不同商店及不同商品的銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、沃爾瑪格倉(cāng)庫(kù)的存貨和調(diào)配狀況、銷售預(yù)測(cè)、電子郵件及付款通知等等,以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。這給沃爾瑪和供應(yīng)商都帶來(lái)了巨大的利益。目前沃爾瑪由對(duì)其供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)融入了無(wú)線射頻識(shí)別技術(shù)RFID。采用這一先進(jìn)技術(shù)旨在監(jiān)督和跟蹤控制每一個(gè)產(chǎn)品,控制物流環(huán)節(jié)中的產(chǎn)品缺失與質(zhì)量監(jiān)督。這一技術(shù)的應(yīng)用最初在供應(yīng)商那里反響很不好,大部分供應(yīng)商實(shí)質(zhì)是反對(duì)采用這一技術(shù)的。因?yàn)檫@不是一次簡(jiǎn)單的在商品包裝上貼標(biāo)簽的措施,而是對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈上游的技術(shù)性整合,這方面的成本投入與工作方式的轉(zhuǎn)變都是巨大并帶有強(qiáng)制性質(zhì),所以,2005年1月大約100名供應(yīng)商開(kāi)始把貼有RFID標(biāo)簽的貨箱和托盤運(yùn)往得克薩斯州的幾個(gè)物流中心,這標(biāo)志著沃爾瑪開(kāi)創(chuàng)了供應(yīng)鏈管理的一個(gè)新紀(jì)元。2006年1月還有200多名供應(yīng)商要按要求應(yīng)用RFID。盡管最初裝運(yùn)范圍有限,但這將來(lái)會(huì)變?yōu)橐还P大買賣?，F(xiàn)在預(yù)測(cè)沃爾瑪?shù)腞FID要求帶來(lái)的結(jié)果還為時(shí)尚早,十年后事實(shí)也許會(huì)證明這是重要的一步,就像上世紀(jì)70年代沃爾瑪在俄亥俄州一家百貨店開(kāi)始的第一次條碼掃描的意義一樣。 供應(yīng)管理 訂單管理
1985 地區(qū)的分校中心開(kāi)始采用EDI 集中采購(gòu)
1986 保持每周的訂貨和送貨周期交叉使用賬臺(tái)
1988 全面推廣EDI無(wú)線掃描槍 多層次采購(gòu)
1989 72小時(shí)訂貨到送貨的時(shí)間
1990 IT供應(yīng)商通過(guò)網(wǎng)上進(jìn)行銷售分析
1992 如果要求可以每天/當(dāng)天送貨
1995 減少店員 加快供應(yīng)鏈速度
1997 實(shí)施銷售和庫(kù)存數(shù)據(jù)
1998 用于小型/當(dāng)?shù)毓?yīng)商自動(dòng)化供應(yīng)鏈
2000 一年網(wǎng)站的訪問(wèn)量增長(zhǎng)了570% 感恩節(jié)獲得了11億美元的歷史上最大當(dāng)日銷售量
2001 10月31日重新起用了經(jīng)過(guò)改造后的網(wǎng)站 網(wǎng)站改進(jìn)搜索引擎后,消費(fèi)者能夠很容易得找到50萬(wàn)種商品中的任何一件沃爾瑪對(duì)物流的要求是以優(yōu)質(zhì)和高效的工作程序?qū)⑸唐愤\(yùn)送到各個(gè)商店,及時(shí)地將商品陳列在貨架上,并且以合理的價(jià)格提供給顧客。沃爾瑪擁有百分白完整的物流系統(tǒng)。有信息系統(tǒng)、供應(yīng)商伙伴關(guān)系、可靠的運(yùn)輸及先進(jìn)的全自動(dòng)配送中心組成的完整物流系統(tǒng)遍布全美。其高效的物流過(guò)程具有以下幾個(gè)環(huán)節(jié):首先由采購(gòu)員向供貨商采購(gòu)商品,通過(guò)資料輸入發(fā)出訂單→供應(yīng)商將商品統(tǒng)一的送到配送中心→配送中心經(jīng)過(guò)處理后由卡車運(yùn)送各個(gè)商店,埃方在商店內(nèi)讓顧客購(gòu)買→商店通過(guò)電腦系統(tǒng)要求補(bǔ)貨。如此構(gòu)成了沃爾瑪完善的物流循環(huán)。
沃爾瑪自動(dòng)化的配送中心和迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)也是其先進(jìn)物流配送體系中重要的組成部分,正是這兩者完美的協(xié)作,沃爾瑪?shù)奈锪髋渌筒诺靡愿咝н\(yùn)行。沃爾瑪巨大的商品銷售數(shù)量必然要有一個(gè)同樣局大和高效的商品配送系統(tǒng)與之相適應(yīng),目前,沃爾瑪在全球已擁有110個(gè)配送中心。其配送中心的基本流程是:供應(yīng)商將商品送到配送中心后,經(jīng)過(guò)核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序,分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計(jì)劃后,電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出,并打印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶,零散的商品由工作臺(tái)人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下,商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。沃爾瑪擁有屬于自己的送貨車隊(duì),以保持靈活性并為一線商店提供最好的服務(wù)。為了滿足美國(guó)車內(nèi)3000多個(gè)連鎖店的配送需要,沃爾瑪公司在國(guó)內(nèi)共有近3萬(wàn)個(gè)大型集裝箱掛車,5500輛大型貨運(yùn)卡車,24小時(shí)晝夜不停地工作。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77。5億箱,總行程6。5億公里。沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^(guò)電腦向總部訂貨,平均只要兩天就可以補(bǔ)到貨。同時(shí)配合先進(jìn)的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng),全球4000個(gè)店鋪的銷售、訂貨、庫(kù)存情況都可以隨時(shí)調(diào)出查閱,公司5500輛運(yùn)輸卡車全部安裝有衛(wèi)星定位系統(tǒng),每輛車在什么位置,裝載什么貨物,目的地是哪里,總部都一目了然,可以合理安排運(yùn)量和路程,最大限度的發(fā)揮運(yùn)輸潛力,避免浪費(fèi),降低成本,提高效率,為沃爾瑪提高了強(qiáng)大的后勤保障。
行政開(kāi)支和營(yíng)銷費(fèi)用也是價(jià)格形成的重要來(lái)源。
沃爾瑪對(duì)于行政開(kāi)支的節(jié)約簡(jiǎn)直到了可以說(shuō)“瘋狂”的地步。在沃爾瑪?shù)霓k公室里,你絕對(duì)看不到豪華的裝修、昂貴的家具或者厚厚的地毯,而是儉樸得不能再儉樸的辦公桌。沃爾瑪明文規(guī)定,職員因工外出時(shí),需兩人住一間汽車游客旅館,外出采購(gòu)商品化不可超過(guò)進(jìn)貨額的1%;而商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮,也實(shí)行統(tǒng)一管理。有一中國(guó)人親臨沃爾瑪后這樣描述說(shuō):到沃爾瑪沒(méi)幾天,我就發(fā)現(xiàn)它“視紙如命”。那一次我發(fā)現(xiàn)沒(méi)有復(fù)印紙,就找秘書(shū)要,對(duì)方輕描淡寫一句:“地上盒子里有紙,裁一下就行了?！笨墒俏乙蛴〖?對(duì)方還是平靜如水:“我們從來(lái)沒(méi)有專門用來(lái)復(fù)印的紙,用的都是廢報(bào)告背面?！贝蛴〖堃彩且粯?除非非常重要的文件,否則一律用紙的背面。秘書(shū)告訴我,辦公室就有一臺(tái)裁紙機(jī)。在第二天的會(huì)議上,我發(fā)現(xiàn)從部門經(jīng)理到北方營(yíng)運(yùn)總監(jiān),大家隨身攜帶的“筆記本”都是用廢報(bào)告紙裁成的。剛到沃爾瑪大連店時(shí),我費(fèi)了九牛二虎之力,才在家電區(qū)一個(gè)小角落里找到寫有“總經(jīng)辦”三個(gè)小字的辦公室。這是一個(gè)寬只有三四米,長(zhǎng)10米左右形狀不規(guī)則的房間。最里面用文件柜隔出一個(gè)大約幾個(gè)平米的區(qū)域,擺上一張桌子和一排文件柜,就成了總經(jīng)理工作的地方,對(duì)面是常務(wù)副總的桌子。文件柜另一邊就是其他人工作的地方。左右兩邊各有一排長(zhǎng)長(zhǎng)的桌子,兩個(gè)秘書(shū)、兩個(gè)行政部工作人員,還有四位副總經(jīng)理全都擠在這片狹長(zhǎng)的空間內(nèi)。樓面很忙,總經(jīng)理和副總在辦公室出現(xiàn)的時(shí)間很少有超過(guò)半小時(shí)的,基本僅限于開(kāi)會(huì)、處理顧客投訴或者與員工談話等幾種情況。所以,惟一能夠證明這是他們辦公地點(diǎn)的就只有他們的抽屜和文件夾?？偨?jīng)辦的會(huì)一般都是站著開(kāi)的——因?yàn)橐巫硬粔蛴?即便夠,由于空間有限,也只有讓位于人。正是這種近乎“瘋狂”的節(jié)約,才使得沃爾瑪能夠省下每一分錢讓利給顧客,從而使顧客來(lái)沃爾瑪購(gòu)物而不是去其他商場(chǎng)購(gòu)物。
沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷成本的控制也是極其高明的。沃爾瑪經(jīng)常促銷,但是他們的促銷卻要求要接近零成本促銷,特別是在節(jié)約廣告開(kāi)支方面。在山姆的自傳中曾有說(shuō)道,在他早期的廣告中從來(lái)不會(huì)自己做廣告,每次都是從每周的報(bào)紙中對(duì)照自己的商品逐一地查找,看到有何自己的相符的就將報(bào)紙中的廣告剪下來(lái),寫上自己的商品的名稱再貼出去。直到今天,沃爾瑪都很少做廣告。沃爾瑪人認(rèn)為,最好的廣告就是顧客的口碑,商品賣得便宜,就會(huì)通過(guò)顧客的嘴巴自然地將沃爾瑪?shù)拿晜鞑コ鋈ァ?/span>沃爾瑪在開(kāi)店時(shí)也是逐次逐序的在上一家店面的附近開(kāi)店,這樣可以省下不少?gòu)V告宣傳費(fèi)用,而且店址一般選擇租金低而交通集中的地方或者公路邊上,裝潢業(yè)比較簡(jiǎn)單。平常,沃爾瑪?shù)男麄鲝V告僅僅是黑白兩色的幾張紙而已,遠(yuǎn)不如其他大型零售商場(chǎng)來(lái)得制作精美和發(fā)送頻繁。也因此,當(dāng)凱瑪特的廣告宣傳占到了其運(yùn)營(yíng)總費(fèi)用的10.6%時(shí),沃爾瑪僅僅為0.4%。沃爾瑪還同獲退款和失竊自動(dòng)跟蹤審查系統(tǒng),有效的抑制了零售業(yè)令人發(fā)指的偷竊現(xiàn)象。1993年公司的失竊率為銷售額的1.7%,低于行業(yè)平均水平的2%。正是出色的實(shí)施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,有效的控制企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的方方面面,沃爾瑪在短短的不到半個(gè)世紀(jì)內(nèi)擊敗無(wú)數(shù)領(lǐng)人望而生畏的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,從一個(gè)賣廉價(jià)襯衫和魚(yú)竿的攤販一躍為了世界上頂級(jí)的大公司,登上世界500強(qiáng)之首。
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