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封面設(shè)計(jì) | 子墨 責(zé)編 | 嘉琪
第 3651 篇深度好文：7901 字 | 11 分鐘閱讀
奈飛文化8大準(zhǔn)則 來(lái)自筆記俠 00:00 11:39
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本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★+ 口感：一縷茶香
筆記君說(shuō)：
《奈飛文化手冊(cè)》一出版就受到了大家的歡迎，但有一個(gè)問(wèn)題困擾著大家：奈飛的文化怎么在中國(guó)落地，有哪些中國(guó)人能夠?qū)W到的東西？
今天北大匯豐商學(xué)院管理實(shí)踐教授陳瑋老師針對(duì)以上問(wèn)題，用他的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及他在業(yè)界和學(xué)界的經(jīng)驗(yàn)為我們進(jìn)行分享。
接下來(lái)，和筆記君一起迫不及待地走進(jìn)今天的文章吧。
以下，盡情享用~
大家下午好，今天我們將通過(guò)互動(dòng)的方式來(lái)討論《奈飛文化手冊(cè)》，人人都可以參與討論。所以，在我講的過(guò)程當(dāng)中，你們有任何問(wèn)題或者不同意見(jiàn)，請(qǐng)及時(shí)打斷我，我們一起探討一下。
我們今天講的是《奈飛文化手冊(cè)》，看起來(lái)好像是企業(yè)文化這回事，但從根本上來(lái)講，是我們要探討“未來(lái)組織怎么建設(shè)”的問(wèn)題。
一、未來(lái)組織建設(shè)問(wèn)題
現(xiàn)在我們很多人還是生活在組織中，組織未來(lái)怎樣運(yùn)作、其模式怎樣？能不能更加人性化、更加敏捷、更加促使我們發(fā)揮創(chuàng)造力、幫助我們持續(xù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，以及在未來(lái)，組織如何保持自身競(jìng)爭(zhēng)力？
這是我們面臨的一個(gè)非常重要的問(wèn)題。
其實(shí)，我們所認(rèn)識(shí)的很多組織都存在著非常嚴(yán)重的問(wèn)題。大家可以想一想：在你的組織當(dāng)中，你目前最討厭哪一點(diǎn)；如果把家也作為組織，最讓你不喜歡的是什么。對(duì)這些問(wèn)題，相信很多人都會(huì)有自己的意見(jiàn)。
也就是說(shuō)，一個(gè)小型的團(tuán)隊(duì)包括一個(gè)家，都可能會(huì)有你喜歡的地方，也有你不喜歡的地方。我們?cè)谘芯课磥?lái)組織的時(shí)候，就要研究這些問(wèn)題。
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我們看未來(lái)組織，一定要高度滿(mǎn)足兩個(gè)目標(biāo)，這兩個(gè)目標(biāo)也是我們探索未來(lái)組織或者未來(lái)組織文化、企業(yè)文化當(dāng)中一個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題。
第一個(gè)目標(biāo)是競(jìng)爭(zhēng)和生產(chǎn)力的需要。
這個(gè)組織能不能在盈利和持續(xù)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程當(dāng)中，很好地發(fā)揮作用？
第二個(gè)目標(biāo)是人的發(fā)展的需要。
這個(gè)組織能不能幫助我們充分釋放潛力，能不能符合我們的人性發(fā)展？
二、關(guān)于人性
我在這里特別講一講關(guān)于“人性”的目標(biāo)，它有哪些需要通過(guò)組織來(lái)實(shí)現(xiàn)呢？
前段時(shí)間北大匯豐商學(xué)院創(chuàng)講堂有一個(gè)演講者托馬斯·希伯爾，他是整合心理學(xué)的全球大師。他講人大概有兩個(gè)B是很重要的：
第一個(gè)叫Belonging，就是人的歸屬感很重要，因?yàn)槿魏稳硕加袣w屬到一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)大的組織當(dāng)中的需要。
這個(gè)歸屬，不只是講你目前在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的法定角色。很多時(shí)候，你雖然是一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的法定成員，但周?chē)硕疾唤蛹{你，很多事情都不帶著你玩。這時(shí)，你就會(huì)產(chǎn)生失落感，就沒(méi)有辦法滿(mǎn)足自己歸屬這方面的需要。
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人總要有所歸屬，總要在這個(gè)圈那個(gè)圈里過(guò)日子，否則此心就無(wú)處安放，人就無(wú)法真正快樂(lè)。
也許家就是我們滿(mǎn)足歸屬感最重要的地方，無(wú)家可歸的人最可憐。
所以歸屬是非常重要的人性需要。
第二個(gè)B叫Becoming，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)是成為，其實(shí)是成長(zhǎng)的意思。Becoming，是由Become加后綴ing構(gòu)成的，是一個(gè)進(jìn)行時(shí)，表示處于過(guò)程當(dāng)中。
成長(zhǎng)對(duì)于我們?nèi)祟?lèi)生存來(lái)看是一個(gè)極為重要的過(guò)程。人生在世，我們每天都在Becoming，都在變成一個(gè)不一樣的自己，至于變好還是變壞，就無(wú)從得知了。
《人類(lèi)簡(jiǎn)史》的作者尤瓦爾·赫拉利是一名歷史學(xué)家，他是以色列希伯來(lái)大學(xué)的一名教授。他最近講了一個(gè)非常重要、并且與每個(gè)人都相關(guān)的概念：
2050年，我們都不知道世界會(huì)變成什么樣，但有一點(diǎn)我們知道，從現(xiàn)在到2050年，我們最大的一個(gè)任務(wù)是要持續(xù)地重塑自己、再造自己。
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之所以說(shuō)非常重要，是因?yàn)?strong>面對(duì)未知的世界，只有不斷改變?cè)僭熳约海拍芨玫厣嫦氯ァ７駝t，當(dāng)未來(lái)來(lái)臨，我們可能活不下去。
人生除了歸屬和成長(zhǎng)，我還加了一個(gè)創(chuàng)造，需要Creating，三者統(tǒng)一缺一不可。
大家想一下，如果大家都接納你，其樂(lè)融融，你也每天在成長(zhǎng)，但是你沒(méi)有創(chuàng)造，只消耗資源，不增加價(jià)值，不做貢獻(xiàn)，就不會(huì)產(chǎn)生成就感和存在感，也不會(huì)快樂(lè)！
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因此，BBC（歸屬、成長(zhǎng)和創(chuàng)造）應(yīng)該是一個(gè)整體，相互依賴(lài)并支撐，才能讓我們體驗(yàn)豐富的人生。
如果要達(dá)成這三點(diǎn)的統(tǒng)一，組織就要去考慮如何符合人性，如何幫助大家建立歸屬感，滿(mǎn)足歸屬的需要；另一方面，還要考慮如何幫助大家持續(xù)快速地再造自己，如何幫助大家保持創(chuàng)造的能力，提高業(yè)績(jī)水平創(chuàng)造價(jià)值。
基于這個(gè)背景，我們來(lái)看一下《奈飛文化手冊(cè)》談到的八點(diǎn)文化準(zhǔn)則。
三、奈飛文化八大準(zhǔn)則
文化這個(gè)東西，總是體現(xiàn)在方方面面各種細(xì)節(jié)當(dāng)中。如果要讓我對(duì)文化做一個(gè)定義，那就是在這個(gè)組織當(dāng)中所發(fā)生的一切事情的總和。這也是我們未來(lái)一項(xiàng)非常重要的競(jìng)爭(zhēng)力，而且是很難復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)力！
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但是光有文化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。文化要有，業(yè)績(jī)也要有，那些只講文化，業(yè)績(jī)做得一塌糊涂的公司，有什么說(shuō)服力？沒(méi)有業(yè)績(jī)，什么文化都是空談。
可以這么說(shuō)，文化是干事業(yè)的環(huán)境，是事業(yè)的加速器，是可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。
文化準(zhǔn)則1：只招完全成熟的成年人
什么是不成熟呢？所謂不成熟，其實(shí)就是“作”。處于組織當(dāng)中、團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，總有些人覺(jué)得這也不好那也不好，也總是不能跟其他人好好合作。天天怨天怨地怨人，老板、同事個(gè)個(gè)都有問(wèn)題，就是不說(shuō)自己有問(wèn)題。
不成熟還包括一些很容易情緒波動(dòng)的人，總是自我又自大，稍微有點(diǎn)批評(píng)意見(jiàn)或負(fù)面反饋，就受不了，有的暴跳如雷，有的痛哭流涕，有的好幾天都消極怠工。
對(duì)于這種人，奈飛都不要，只要完全成熟的成年人。
那什么是成熟的成年人呢？奈飛并沒(méi)有給出明確的定義，這本書(shū)里也沒(méi)有明確講什么叫做完全成熟的成年人，但有一個(gè)地方間接地描述了一下：激勵(lì)他的是使命，是做這件事的意義。
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他認(rèn)為我加入這個(gè)公司是因?yàn)槲覀円粠秃芘２娴娜艘黄饋?lái)做一番很大的事業(yè)，這就是使命驅(qū)動(dòng)的成年人。
這個(gè)難不難？當(dāng)然難！你可能要問(wèn)，到哪兒去找這么多使命驅(qū)動(dòng)的人呢？
我在滴滴時(shí)要參與很多面試，因?yàn)槲沂侨肆σ话咽?，所以我要參與面試的候選人基本上是在相當(dāng)級(jí)別以上了。
我考察的第一個(gè)東西一定是使命，也就是看應(yīng)聘者是不是使命驅(qū)動(dòng)。
因?yàn)橐选白尦鲂懈篮谩边@件事情做成實(shí)在太難了，這是一個(gè)世界級(jí)的難題，是mission impossible（不可能完成的使命）。過(guò)程中需要解決太多的問(wèn)題，安全問(wèn)題顯而易見(jiàn)，還有很多不明顯但又很重要的問(wèn)題都需要我們?nèi)ソ鉀Q。
比如，人跟人互動(dòng)時(shí)能不能保持禮貌這件事就很不容易。因?yàn)槊刻齑蟾庞?000萬(wàn)到2500萬(wàn)單的生意，意味著每天要讓2500萬(wàn)人次的司機(jī)和乘客，在一個(gè)狹小的空間里友好、友善地互動(dòng)。人是一種復(fù)雜的生物，情緒波動(dòng)、習(xí)慣差異等等，一言不合，可能就鬧出矛盾。
滴滴作為一個(gè)平臺(tái)，怎么解決這個(gè)問(wèn)題？你怎么幫助更多的乘客和更多的司機(jī)和諧相處？這些可以說(shuō)是世界級(jí)難題了。
因此，面試過(guò)程中，應(yīng)聘者聽(tīng)到這些難題后反應(yīng)如何，要仔細(xì)觀(guān)察。這些世界級(jí)的挑戰(zhàn)、能與一幫很牛的同事一起奮斗去解決這些世界級(jí)的難題，讓他們興奮嗎？憧憬嗎？躍躍欲試嗎？
如果一開(kāi)始對(duì)這些挑戰(zhàn)性問(wèn)題就無(wú)動(dòng)于衷的人，特別是那些級(jí)別高的人，你就要警惕了。
當(dāng)然你會(huì)說(shuō)可以裝??！是的，有些反應(yīng)是可以裝的。但一個(gè)老練的面試官會(huì)看出一些端倪，另外不是還有試用期嗎？裝得了一時(shí)很難裝長(zhǎng)久的。
所以，你必須找到這些使命驅(qū)動(dòng)的人，也就是奈飛說(shuō)的完全成熟的成年人。
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當(dāng)然，對(duì)于成年人，你就不能像管小孩子一樣管頭管腳。奈飛盡量簡(jiǎn)化流程，不讓不必要的條條框框限制了這些成年人。
在奈飛，沒(méi)有差旅報(bào)銷(xiāo)制度，你出差住什么酒店化多少錢(qián)，你自己覺(jué)得合理就好。
也沒(méi)有休假制度，你覺(jué)得什么時(shí)間需要休假，休多長(zhǎng)時(shí)間，你基本可以說(shuō)了算，只需要跟你的主管商量一下就好。
文化準(zhǔn)則2：要讓每個(gè)人都理解公司業(yè)務(wù)
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高績(jī)效員工數(shù)量除以公司總員工數(shù)量得出的數(shù)值，叫做人才密度。以此為基礎(chǔ)，奈飛支付的是市場(chǎng)最高薪酬。
在它的文化當(dāng)中，最重要的出發(fā)點(diǎn)是自由和責(zé)任。我給你充分的自由，但你要像完全成熟地成年人一樣擔(dān)負(fù)起自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任。
感覺(jué)上還不錯(cuò)，但實(shí)在是不容易做到。
首先要讓每個(gè)人都了解公司業(yè)務(wù)，這一點(diǎn)奈飛非常強(qiáng)調(diào)，一定要透明。很多公司的員工都抱怨不知道公司高管天天在做什么，就連公司的一些決策都是通過(guò)媒體知道的。
當(dāng)然，也有公司的領(lǐng)導(dǎo)每天循循善誘，耐心地花時(shí)間跟大家講公司的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)、商業(yè)模式、盈利情況、組織架構(gòu)、人員調(diào)動(dòng)、戰(zhàn)略等情況，這是非常好的。
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我參觀(guān)過(guò)谷歌和Facebook，據(jù)他們的人介紹，他們一直有每周的溝通會(huì)。他們有一個(gè)非常大的場(chǎng)地，每周搞一次活動(dòng)，全員都可以參加，你可以到現(xiàn)場(chǎng)，也可以看直播。
創(chuàng)始人在場(chǎng)上講講公司最近發(fā)生了什么事情，大家講講公司的情況、現(xiàn)狀，然后員工問(wèn)問(wèn)題，任何問(wèn)題都能問(wèn)，包括薪酬問(wèn)題。
你可以看到，這兩家公司在透明度上是做到很極致的。我們中國(guó)的企業(yè)多數(shù)時(shí)候是怕這個(gè)、怕那個(gè)，怕內(nèi)部講的話(huà)被競(jìng)爭(zhēng)者知道，怕內(nèi)部講的話(huà)很快被傳到網(wǎng)上等等。
但透明度這個(gè)事情，其實(shí)需要一個(gè)過(guò)程，這跟前面講的成熟的成年人有很大的關(guān)系。
有些人會(huì)選擇不透明，當(dāng)然，我們說(shuō)的是盡可能透明，對(duì)員工透明。公司的機(jī)密肯定會(huì)有人說(shuō)出去的，我們現(xiàn)在不可能實(shí)現(xiàn)全體員工都像個(gè)成熟的成年人一樣，非常自覺(jué)。
但是，只要領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持高度透明度這一點(diǎn)，公司也一定會(huì)被教育成越來(lái)越能夠接受透明度的公司。
在滴滴，我們也搞過(guò)月度的“在一起”，我覺(jué)得效果還不錯(cuò)。大家一起分享，有時(shí)候，你把真相或者情況跟大家分享，大家聽(tīng)后反而覺(jué)得更有力量。
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奈飛認(rèn)為，員工的無(wú)知，是管理者的失職。
總體來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得高度透明的好處遠(yuǎn)大過(guò)壞處。
文化準(zhǔn)則3：絕對(duì)坦誠(chéng)，才能獲得真正高效的反饋
奈飛非常關(guān)注員工人前人后言行一致，要求領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，自上而下樹(shù)立坦誠(chéng)的榜樣。用他們的話(huà)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者能夠坦承錯(cuò)誤，員工就能暢所欲言。
在組織中，很多人特別是高層領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是一把手，很多時(shí)候都是被蒙在鼓里的。
什么意思呢？就是你其實(shí)不知道你的下屬、你的同事或者身邊的人是怎么看待你的，背后又是怎么評(píng)價(jià)你的。你聽(tīng)不到真實(shí)的聲音，很多人選擇不把真相說(shuō)出來(lái)。
我做顧問(wèn)大概有二十年時(shí)間，跟很多一把手聊過(guò)，都在抱怨這個(gè)副總怎么樣、那個(gè)副總有什么問(wèn)題，我就會(huì)問(wèn)，“為什么你不去告訴他呢？”
同時(shí)，我和很多高管在聊的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他們對(duì)自己的老板也是不滿(mǎn)意的。我問(wèn)他們有沒(méi)有當(dāng)面給老板這樣的反饋，他們說(shuō)不好說(shuō)。
你看，大家其實(shí)心里有很多話(huà)，但不會(huì)有話(huà)實(shí)說(shuō)地說(shuō)出來(lái)。
一把手其實(shí)也是很孤獨(dú)的，真正的高處不勝寒。很多話(huà)聽(tīng)不到。
這其實(shí)是組織當(dāng)中的一個(gè)非常重要的問(wèn)題，大家都不說(shuō)，面子上看起來(lái)你好我好大家好，一片和諧景象。
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這有沒(méi)有價(jià)值呢？對(duì)有些公司來(lái)說(shuō)，有。因?yàn)?strong>如果一個(gè)公司的組織團(tuán)隊(duì)的成熟度沒(méi)有達(dá)到客觀(guān)看待一切的境界，有話(huà)直說(shuō)可能就使團(tuán)隊(duì)崩盤(pán)了。
但這種“可怕的沉默”，使得組織喪失了多少機(jī)會(huì)！有些機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)地打水飄了，有些潛力始終無(wú)法變現(xiàn)，組織與組織中的人本來(lái)可以更好的！
在組織中要不要絕對(duì)坦誠(chéng)呢？
我最近一直在講建設(shè)DDO（Deliberately Developmental Organization）組織，就是刻意培養(yǎng)人的組織，這是哈佛心理學(xué)家Robert Kegan提出的，他提出這個(gè)理論的出發(fā)點(diǎn)是：
在組織當(dāng)中，我們有非常多的人都是在打第二份工，這第二份工是什么？
是因?yàn)槿狈Π踩校蠹叶荚谘b，都在掩飾自己的弱點(diǎn)，不希望被大家知道。
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一個(gè)絕對(duì)自信的人，是無(wú)所謂的，敢于承認(rèn)自己的弱點(diǎn)和缺點(diǎn)，敢于示弱。通常來(lái)說(shuō)，敢于示弱的領(lǐng)導(dǎo)人、員工、團(tuán)隊(duì)，是非常有力量的，因?yàn)樗矣谥泵鎯?nèi)在的真我，他是高度自信的。
DDO組織就是要推動(dòng)絕對(duì)的坦誠(chéng)和透明，讓人知道公司的情況，也直截了當(dāng)?shù)亟o同事和員工反饋，告訴他們什么是自己的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)；同時(shí)，讓員工把工作中的失誤和失敗都記錄下來(lái)，并對(duì)個(gè)人的責(zé)任進(jìn)行反思。
這當(dāng)然不容易做到，關(guān)鍵是DDO組織在相當(dāng)程度上塑造了互相信賴(lài)、相互支持的文化。
文化準(zhǔn)則4：只有事實(shí)才能捍衛(wèi)觀(guān)點(diǎn)
在公司當(dāng)中，人跟人之間會(huì)辯論、爭(zhēng)論，但很少會(huì)有所謂的真相和事實(shí)。為什么？
例如，三個(gè)當(dāng)事人同時(shí)經(jīng)歷了同樣一件事情，但描述出來(lái)后就成了ABC三個(gè)非常不同的版本。
為什么呢？是有人故意扭曲事實(shí)嗎？可能是，但不一定是。
人都是主觀(guān)的，同樣一件事情，三個(gè)人都可能無(wú)意識(shí)中選擇了不同的信息、不同的角度，有不同的假設(shè)，加上了自己不同的判斷。
奈飛的老板很厲害，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)兩個(gè)高管辯論得不可開(kāi)交，誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)的時(shí)候，就讓兩個(gè)人進(jìn)行公開(kāi)辯論，中間放一張桌子，請(qǐng)所有高管都來(lái)聽(tīng)。但是，有一個(gè)要求，辯論時(shí)，要站在對(duì)方的立場(chǎng)去捍衛(wèi)對(duì)方的觀(guān)點(diǎn)。
這一招可以說(shuō)是絕招。如此一來(lái)，雙方都覺(jué)得對(duì)方說(shuō)的好有道理，自己的立場(chǎng)可能也發(fā)生動(dòng)搖，這個(gè)事情也就搞定了。
文化準(zhǔn)則5：從現(xiàn)在開(kāi)始組建未來(lái)需要的團(tuán)隊(duì)
談到組建未來(lái)團(tuán)隊(duì)就要談到招聘，有幾點(diǎn)非常重要，所有責(zé)任都是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，不要說(shuō)這是人力資源部門(mén)的責(zé)任。
這個(gè)人合不合適、應(yīng)不應(yīng)該被保留、應(yīng)不應(yīng)該被干掉，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人要有這個(gè)權(quán)利和責(zé)任，不能將其推給其他人。并且一定要未雨綢繆，前瞻性地去解決問(wèn)題。
奈飛有一句話(huà)叫做“永遠(yuǎn)在招聘”。說(shuō)老實(shí)話(huà)，再?gòu)?qiáng)調(diào)招聘的重要性都不為過(guò)，因?yàn)檎衅高^(guò)程實(shí)在太難了，大部分公司都做不好。
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要想找到適合公司發(fā)展的團(tuán)隊(duì)，你就必須將招聘放在至關(guān)重要的位置，保持高度重視，給招聘者提供應(yīng)得的報(bào)酬，才有可能組建一支公司未來(lái)需要的團(tuán)隊(duì)。
團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)化，員工自身的成長(zhǎng)要自己負(fù)責(zé)，不要以為現(xiàn)在的員工都能夠成長(zhǎng)到能夠承擔(dān)未來(lái)責(zé)任的程度，同時(shí)還要知道，員工不必在一家公司待一輩子。
這聽(tīng)起來(lái)好像沒(méi)有什么人情味，跟日本的終身雇傭制，中國(guó)有些企業(yè)的家文化不太吻合，但也許正好反映了他們把員工當(dāng)作成熟的成年人來(lái)對(duì)待的精神，可能也比較符合新新人類(lèi)的口味。
文化準(zhǔn)則6：?jiǎn)T工與崗位之間高度匹配
這一點(diǎn)，奈飛做得似乎很極致。
招聘過(guò)程中，在沒(méi)有確定雙方是否匹配之前，奈飛是不談薪酬的，好像薪酬匹配這件事不存在一樣。真正覺(jué)得達(dá)到人崗匹配了，才提及薪酬問(wèn)題。
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奈飛強(qiáng)調(diào)人崗高度匹配，有三個(gè)出發(fā)點(diǎn)：
第一，管理者負(fù)全責(zé)；
第二，人崗之間高度匹配；
第三，如果不匹配，即使很優(yōu)秀、人緣很好，都要跟他說(shuō)再見(jiàn)。
也就是說(shuō)，有時(shí)員工可能還不錯(cuò)，也還可以貢獻(xiàn)，但與崗位已經(jīng)難以做到高度匹配時(shí)，也要走人。
其實(shí)這樣做對(duì)管理者提出很高的要求，他需要把高度人崗匹配做到極致：
要找最匹配的人；
要幫助員工成為人崗匹配的人；
如果出現(xiàn)人崗匹配不行了，需要果斷下手，同時(shí)又要去招聘新的人。
可以想象，奈飛雖然報(bào)酬不錯(cuò)，但要求非常高，而且是在動(dòng)態(tài)中的持續(xù)要求，對(duì)官對(duì)兵都一樣。
另外奈飛也把自己的人力資源部門(mén)，打造成一個(gè)非常有進(jìn)攻性的業(yè)務(wù)部門(mén)，因?yàn)橛肋h(yuǎn)在招聘！
文化準(zhǔn)則7：按照員工帶來(lái)的價(jià)值付薪
奈飛的薪水是最高水平的，薪酬比Google、Airbnb（愛(ài)彼迎）都高。大家的薪酬也是透明的，你不要覺(jué)得不爽，你希望自己賺得更多可以做更大的貢獻(xiàn)。
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它的出發(fā)點(diǎn)是不要等到員工要走了才去加薪，而是前瞻性地支付高于市場(chǎng)的薪酬。
還有奈飛不喜歡用傳統(tǒng)的績(jī)效考核，他們更多地采用上下定期溝通和反饋來(lái)確定績(jī)效。
文化準(zhǔn)則8：離開(kāi)時(shí)好好說(shuō)再見(jiàn)
在我過(guò)去的幾十年職業(yè)生涯中，我干掉過(guò)不少人。過(guò)程中有溫和的友好分手，也有吃相難看的。
作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，首先，要盡量做到公平公正，要讓對(duì)方明白，這件事情不是關(guān)于個(gè)人恩怨，這件事情是可以放在桌面上來(lái)講的。
其次，“分手時(shí)”要有情有義，這是我們?cè)诘蔚翁岢鰜?lái)的，我們也是這樣在做的。
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一個(gè)人在組織中不成功，責(zé)任是雙方的，作為公司，一定對(duì)員工好一點(diǎn)，分手的時(shí)候慷慨一點(diǎn)，有情有義，不要那么小氣。
因?yàn)楣径嗷ㄒ稽c(diǎn)錢(qián)，多幫員工一點(diǎn)，不會(huì)有太大損失，但對(duì)個(gè)人而言，是一種較好的補(bǔ)償。
問(wèn)答環(huán)節(jié)
問(wèn)1：現(xiàn)在大灣區(qū)有很多留學(xué)生回國(guó)創(chuàng)業(yè)，他們吸收了很多西方企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，學(xué)習(xí)西方的企業(yè)文化，目前創(chuàng)業(yè)型公司開(kāi)展這樣的活動(dòng)。對(duì)此，老師有沒(méi)有什么意見(jiàn)或者建議可以提供？
陳瑋：建議就是不要往硅谷這個(gè)方向去走。由于很多留學(xué)生創(chuàng)業(yè)者接受了寬松、透明、創(chuàng)意、空間、自由、民主等理念，他們可能會(huì)覺(jué)得這是唯一的一套經(jīng)營(yíng)方式，但其實(shí)不是。如果只有這一套方式，整個(gè)公司是運(yùn)轉(zhuǎn)不下去的。
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所以，一定要軟硬兼施，多管齊下，兩手都要抓。英文里面有兩個(gè)詞fair和firm，我很公平、很寬松，但也很堅(jiān)定。
問(wèn)2：陳老師，在一個(gè)組織里，幾個(gè)或者兩個(gè)不算很成熟的人之間的和諧被打破了，就是我也不愛(ài)你、你也不愛(ài)我，還有可能往好的方向走嗎？從人性的角度來(lái)說(shuō)，方法和技巧是什么？
陳瑋：這個(gè)事情要看一把手。我們現(xiàn)在講團(tuán)隊(duì)，就看團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者怎么樣。
在各個(gè)組織中我都領(lǐng)導(dǎo)過(guò)團(tuán)隊(duì)，我的團(tuán)隊(duì)我都刻意保留至少一兩個(gè)有點(diǎn)特色的人，就是讓我覺(jué)得很不爽的人。有時(shí)候我覺(jué)得把他干掉算了，但仔細(xì)一想還是把他保留下來(lái)了。
為什么？因?yàn)橛袝r(shí)候有的領(lǐng)導(dǎo)人錯(cuò)誤地把這種差異化看成是別人價(jià)值觀(guān)有問(wèn)題，上綱上線(xiàn)追求價(jià)值觀(guān)的純潔性、一致性。
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但很多時(shí)候，這不是價(jià)值觀(guān)的問(wèn)題，而僅僅是他們的個(gè)性和視角跟我不一樣，但這種差異常?？梢詾槲覀兲峁┆?dú)特的價(jià)值。他們常常是那些磨練我們的人！所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要有這樣的胸懷。
另外，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們的精進(jìn)、Becoming（成為）是持續(xù)的。很多時(shí)候，我們的精進(jìn)是建立在經(jīng)歷磨煉的基礎(chǔ)上的。
有時(shí)候你會(huì)碰到一個(gè)很難搞的下屬，有時(shí)候你會(huì)碰到一個(gè)很難搞的老板，有時(shí)候你的平級(jí)成員中有一個(gè)人很難搞，讓你覺(jué)得這個(gè)地方不值得待下去，這些，都是我們精進(jìn)的好機(jī)會(huì)。
問(wèn)3：剛才提到高度匹配，我覺(jué)得這個(gè)度是很難把握的?，F(xiàn)在我的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我崗位承諾度只有70%，雖然不是高度匹配，但我可以通過(guò)自己的努力達(dá)到高度匹配。
那么，我們看一個(gè)人的時(shí)候，它的匹配度還有承諾度是如何考量的呢？
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陳瑋：其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者是三樣?xùn)|西的整合，一是科學(xué)，是A+B+C，可以用公式推倒出來(lái)；二是藝術(shù)，就是需要你的想象力、判斷力；三是手藝，有些東西領(lǐng)導(dǎo)者是需要像手藝一樣把它練熟的。
可以說(shuō)，要做一個(gè)真正的好領(lǐng)導(dǎo)，一定要集科學(xué)家、藝術(shù)家跟高級(jí)手藝人三位為一體的。但好的領(lǐng)導(dǎo)不多見(jiàn)，因?yàn)榇蠹叶荚诰M(jìn)與Becoming（成為）當(dāng)中。
問(wèn)4：老師好，我是做文創(chuàng)公司的，我現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)有挑戰(zhàn)，怎么對(duì)我的員工大方？
陳瑋：減少人員投入，管理好招聘人數(shù)。有時(shí)候你可能真的招聘了太多的人。與其這樣，不如適當(dāng)少招一點(diǎn)：
五人的活能不能三個(gè)人干，給他四個(gè)人的錢(qián)？這就是大方，這個(gè)機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)都存在。
*文章為作者獨(dú)立觀(guān)點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。
主辦方簡(jiǎn)介——
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