前言
你好，歡迎每天聽本書。本期為你解讀的書叫《卓越教練》。它的主題很明確，就是這本書的副標題：卓越領(lǐng)導(dǎo)者如何幫助他人成長？
說起教練這個詞，你可能一下會聯(lián)想到體育賽事上的教練。不過這本書說的不是這個，而是商業(yè)中的教練型管理者。如果你是一名管理者，可能多少都遇到過類似的情況。比如，和同事溝通很愉快，可是工作一要執(zhí)行，就進行不下去？比如，下屬總是三分鐘熱度，打一鞭子走一步？再比如，上級下達的任務(wù)指標重，但你的下屬不給力，結(jié)果很多工作，就只能你一個人干？這些問題很可能都是一個原因造成的，那就是，你缺少一點教練型的領(lǐng)導(dǎo)力。
市面上講領(lǐng)導(dǎo)力的書有很多，你在職場，也會遇到各種各樣類型的領(lǐng)導(dǎo)。比如，放任型。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)對手下的人完全放手，相信員工不需要管理。不過，這容易讓組織松散，沒有凝聚力。與它相反的，還有專制型領(lǐng)導(dǎo)，這種領(lǐng)導(dǎo)比較傾向于命令。簡單說就是，讓你怎么做你就怎么做。直到今天，專制型領(lǐng)導(dǎo)還是組織中最常見的類型之一。但它也有一個問題，那就是組織可能變得僵化，缺乏活力。
在放任和專制之間，還有沒有更好的辦法呢？
曾經(jīng)擔(dān)任美國海軍艦長的阿伯拉肖夫，在回顧自己職業(yè)生涯的時候，就曾說起過他的管理秘訣。他說：“我?guī)椭瑔T，讓他們成長并承擔(dān)責(zé)任，讓他們享受持續(xù)變革的整個過程，而不是只有一個目標。我允許他們犯錯，并且從錯誤中學(xué)習(xí)，取得更大的成功。這樣做的結(jié)果就是，我團隊的軍銜晉升率比起整個海軍的軍銜晉升率都高出了很多。”
這段話里描述的，其實就是教練型的領(lǐng)導(dǎo)力。作者認為，教練式領(lǐng)導(dǎo)，是介于放任和命令之間的一種領(lǐng)導(dǎo)方式，同時也是一種有效的管理手段。教練在組織中擔(dān)任的是協(xié)作者的角色，他的工作核心是激發(fā)員工的能力和信心，目的在于讓員工獲得成長。
本書作者，是兩位世界級的領(lǐng)導(dǎo)力大師，一位是約翰·H·曾格，另一位是，凱瑟琳·斯提納特。在多年的實踐中，他們整理了和數(shù)千名經(jīng)理人共同工作的實踐經(jīng)驗，總結(jié)成了這本《卓越教練》。
這本書有兩大特點。第一，在認知層面，提出了一種實踐中被很多人忽視，但非常有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，也就是，當員工的教練。教練要做的是“幫助別人自己尋找解決方案”，也就是說，引導(dǎo)員工自己解決問題，讓員工鄭重對待承諾，并承擔(dān)起責(zé)任。第二，這本書是一套實操性很強的“清單”。書中講到的所有教練方法，在每個章節(jié)最后都有具體的執(zhí)行步驟和管理思路，非常容易上手。而且作者還在后來的實踐中，證明了這些清單確實有效。
接下來，我就從認知和操作兩個部分為你解讀。第一部分講認知，我會告訴你，為什么要當教練型領(lǐng)導(dǎo)者？第二部分講操作，咱們一起看看，如何才能成為卓越教練。
第一部分
首先是第一部分，為什么要成為教練型的領(lǐng)導(dǎo)者？教練型的領(lǐng)導(dǎo)其實是作者在評估了大批企業(yè)后給企業(yè)管理層開出的一道藥方。
在調(diào)研中作者發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)之所以面臨危機，和管理者的管理思路有很大關(guān)系。傳統(tǒng)的管理思路偏向于命令式，領(lǐng)導(dǎo)者在組織中扮演了類似國王的角色。國王擁有權(quán)威和生殺大權(quán)，應(yīng)對問題果敢決斷，對組織有很強的控制力。在風(fēng)險高、時間緊的環(huán)境中，專制是應(yīng)對危機的必然選擇。它能為組織帶來很多優(yōu)勢，比如快速反應(yīng)、集中力量等。但過度集權(quán)的后果可能是讓組織變得非常脆弱，員工與領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系緊張，主觀能動性缺失，組織也會失去活力。最明顯的體現(xiàn)是，員工很少向上級求助，也不太會主動找上級說明自己工作中遇到的問題和困難。據(jù)作者統(tǒng)計，在工作遇到困難時，90%的員工，在第一時間都不會向上級求助，雖然這也許是和他工作最密切相關(guān)，最有可能幫助他解決工作問題的人。員工不求助的理由有很多，比如，“我不想在上級面前表現(xiàn)得無法勝任或者對自己沒有把握”，比如“類似這樣的事情，我的上級根本不會理睬我”，又比如“我需要有人和我討論，而不是那些只聽了兩分鐘，根本沒理解問題就告訴我該如何去做的人”。這些理由其實都指向一個問題，那就是領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間缺乏信任，并且，領(lǐng)導(dǎo)者并不了解員工的實際工作情況。
造成這種情況的原因是，領(lǐng)導(dǎo)者大多果決干練、經(jīng)驗豐富，對自己特別有信心。當他們聽到下屬描述情況之后，傾向于立刻就下判斷去解決問題，既沒耐心聽下屬說完，也沒興趣了解事情的細節(jié)。這樣做的結(jié)果就是，領(lǐng)導(dǎo)者不僅有可能忽略事情的關(guān)鍵因素，也容易磨滅下屬的工作熱情。
有些管理者可能會說，我很了解員工的工作情況啊，我有固定的時間和下屬開工作會議，甚至還會和下屬一對一交流。可是仔細一問作者發(fā)現(xiàn)，大部分的經(jīng)理將近9成的精力，其實都放在了和下屬更新任務(wù)狀態(tài)上。他們溝通的流程基本是這樣的：員工匯報一下工作情況，經(jīng)理問一些問題，然后制定下個階段的工作目標，談話就結(jié)束了。
從實際情況來看，更新任務(wù)式的談話，很難提高員工績效，甚至?xí)寙T工產(chǎn)生更多壓力和抵觸情緒。員工如果認為領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)心工作，并不關(guān)心他本人的情緒和職業(yè)發(fā)展，個人目的和組織目的之間的斷層就會更加嚴重，離職率也會隨之提高。
這很容易理解，KPI 當然很重要，但只聊 KPI 容易讓領(lǐng)導(dǎo)者顯得冷漠無情，似乎只關(guān)心結(jié)果，不重視工作過程。如果領(lǐng)導(dǎo)和下屬聊了工作過程，卻只會下達命令，或單方面提出建議，對員工來說感受也不會太好。事實上，領(lǐng)導(dǎo)者的級別越高，就越不可能有“提建議”的機會。管理領(lǐng)域殿堂級大師馬歇爾·戈德史密斯就說，元帥從不給建議，因為元帥說出來的每句話都會被當成是命令。
短時間內(nèi)看，員工確實可能會因為領(lǐng)導(dǎo)的命令或者建議取得不錯的績效，但這種成績是無法復(fù)制和長久的。因為無論是命令還是建議，都是讓員工處于被動地位。員工在這個過程中，是一種被強迫接受的姿態(tài)。這當然沒有辦法讓員工產(chǎn)生積極完成工作的熱情。而且一旦任務(wù)失敗，員工也不會覺得這是自己的責(zé)任，因為他也不過是“奉命行事”而已。
成為教練型領(lǐng)導(dǎo)就是要解決這些問題。教練和傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)思維的不同之處就在于，他是要讓員工把“讓我干”的心態(tài)，轉(zhuǎn)換成“我要干”的心態(tài)。他不是國王，而是員工的協(xié)作者。具體來說，好的教練應(yīng)該扮演兩種角色。第一，是鏡子，第二，是向?qū)?。鏡子要求教練能夠真實反映員工本身的情況，讓員工認識自己；而向?qū)且蠼叹毮芤龑?dǎo)員工認識到自己的處境，并且激發(fā)他自己尋找出路的好奇和勇氣。所以，教練不會下達命令，也不輕易提出建議，他鼓勵員工表達觀點，在適當?shù)墓?jié)點提供啟發(fā)性的幫助，引導(dǎo)員工自己找到合適的解決方案。
這種做法看似費功夫，其實是磨刀不誤砍柴工的。作者在書里用到一個公式：收益=質(zhì)量×承諾。我覺得可以說得更通俗一點，就是工作收益=工作方法×工作意愿。假設(shè)你是一個經(jīng)驗豐富的管理者，能夠給困難問題提出有效的解決辦法，以滿分10分來算，你的方案大概可以打8分。但是，如果你這個8分的建議并沒有被員工理解和接受，他愿意按照這個計劃工作的意愿，可能就只有4分。按照公式計算，最后的工作收益，就是8×4，只有32分。但是假如反過來，員工自己想出了一個方案，不太完美，大概也就才及格，我們給他6分，但因為是自己想出來的，他實施和完成的意愿就很強烈，大概有8分，那最后的績效可能就有6×8=48分。兩者的收益差距，也就是48比32多了33%。
這個對比當然是假設(shè)的，而且比較粗糙。實際情況很可能是，員工比領(lǐng)導(dǎo)者更了解具體情況，也就更有可能找到最好的解決辦法。這就是為什么很多企業(yè)家都認同“讓聽得見炮火的人做決定”。領(lǐng)導(dǎo)者只需要發(fā)揮教練作用，幫助員工尋找到解決方案，讓員工感受到尊重和理解，員工自然就會把工作做好。
總結(jié)一下，傳統(tǒng)的管理思路傾向于強制。無論是命令還是提建議，都無法真正激發(fā)員工的潛力和動力，而教練能夠解決傳統(tǒng)管理思路帶來的，員工積極性不高、缺乏忠誠度等問題。教練的工作核心是激發(fā)員工的能力和信心，目的在于讓員工獲得成長，讓員工從“讓我干”的被動心態(tài)，轉(zhuǎn)變成“我要干”的主動心態(tài)。
第二部分
知道了為什么要成為教練型管理者之后，下面我就給你具體說說怎樣成為一名卓越教練。我總結(jié)出三個操作方法，分別是有效對話、強化反饋和找準時機。
你可能會說對話誰不會啊？這還需要學(xué)嗎？你有沒有過這樣的經(jīng)歷，開會也好，單獨溝通也好，有時候一聊起來就離工作內(nèi)容越來越遠，很容易就變成了閑聊?；蛘叽_實聊了工作，但一散會，大家該干嘛干嘛，工作并沒有實質(zhì)性改變。溝通時間花出去了，問題卻沒解決，這就是對話環(huán)節(jié)還沒做到位的特征。
想要避免天馬行空的無效溝通，你在一開始就要給談話內(nèi)容做一個明確的定位。比如，明確談話的問題，告知想達成的結(jié)果，以及說清楚具體的談話流程。具體場景可能是這樣的：
“你好湯姆，我想和你聊一聊關(guān)于上次討論會的情況。”這句話就是明確要談?wù)摰膯栴}。
“因為接下來的幾周，你可能要主持好幾場類似的討論會，為了以后能做得更好，我很愿意和你討論一下。你認為哪些經(jīng)驗可以總結(jié)出來，用在以后類似的會議中？”這句話說的是希望達成的結(jié)果。
“我想，我們可以從你自己的總結(jié)開始。你覺得哪些做得好，哪些需要改進？你說完你的意見后，我可以幫你補充。如果遇到不好解決的困難，咱們一起頭腦風(fēng)暴，想一想解決辦法。你看這樣可以嗎？”這部分就是教練在明確談話的流程。
你看，簡單的幾句話，信息量非常多，而且也把話題討論的內(nèi)容以及討論的方法都明確下來了，大大提高了你們的談話效率。
除了邏輯清晰之外，有效談話還要求教練能發(fā)現(xiàn)潛在的問題并解決。
比如，你的下屬找到你，希望你能給他在高層領(lǐng)導(dǎo)面前露臉的機會，因為他認為這對他以后的職業(yè)發(fā)展很重要。你會怎么做？你可能會直接給他提供更多表現(xiàn)機會，讓他在會議上多發(fā)言，并且派他去參加一些能夠露臉的公司活動。然后呢？幾個月之后，這個下屬可能還是會告訴你說，他打算離職了。
為什么？我不是都給你提供了你想要的幫助了嗎？原因可能在于，教練并沒有找到員工發(fā)起這段交流的真正目的。如果沒有有效對話，進行深入溝通，領(lǐng)導(dǎo)者很可能會做出錯誤的決策。
我們回到剛才的場景。你的下屬找到能夠你，希望你能給他在高層領(lǐng)導(dǎo)面前露臉的機會，因為他認為這對他以后的職業(yè)發(fā)展很重要。
你問他說，你想提高存在感，具體來說要做什么呢？他回答，我想多在會議中發(fā)言，突出我們的成績。我也希望你能幫我多說好話，提高我在老板面前的影響力，或者多派我去參加能露臉的活動也行。你繼續(xù)追問，為什么你想這么做呢？他回答，我希望讓高管們都知道我是誰，讓他們了解我的貢獻。你問，這就是你的最理想的狀態(tài)嗎？還是，有其他你希望達成的結(jié)果呢？他回答，我希望高層認識我之后，能派我去其他國家工作。我想在一個全新的市場中，領(lǐng)導(dǎo)一場產(chǎn)品銷售的戰(zhàn)役。目前我的工作太單一了，我喜歡更有挑戰(zhàn)的工作。
你看，說了半天，提高存在感并不是員工的真正需求，想做更有挑戰(zhàn)的工作才是。如果教練知道了這個層面，那做法就不是直接讓他在高層跟前多露臉，而是應(yīng)該給員工更大的挑戰(zhàn)，讓他獲得更多成就感。
當然，這段對話我做了簡化處理。實際情況是，教練連續(xù)問了很多層層深入的問題，比如，還有什么嗎？有其他原因嗎？你最想實現(xiàn)的目標是這個嗎？是不是還有其他方法可以幫助到你？很多時候，你需要不斷地問問題，直到員工把最深層次的原因都告訴你為止。這樣不僅有利于你們建立更加穩(wěn)固的關(guān)系，也能幫助你更好地做出決策，給員工更合適的幫助，并且讓員工在對話中找到解決方法。
說完了有效對話，我再給你介紹第二個教練心法：強化反饋。
大量研究表明，導(dǎo)致離職的三大原因是，薪資不足、缺少發(fā)展空間以及自己的努力得不到賞識。第三個理由和領(lǐng)導(dǎo)者平時的工作關(guān)系最大。也就是說，你可能只是下達了任務(wù)，但并沒有給下屬持續(xù)的關(guān)注，也沒有給出有效的反饋，更不用提正面的鼓勵了。
根據(jù)作者的調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)者有一個普遍的傾向，就是不喜歡夸獎員工。原因有很多，比如，領(lǐng)導(dǎo)者總是從自己的角度出發(fā)，覺得問題太簡單，沒有考慮到，這個問題對于職場新人來說可能是有難度的；或者領(lǐng)導(dǎo)會擔(dān)心自己的夸獎讓員工對年底獎金有過高的期待。作者認為，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該為這些擔(dān)心，因為慷慨提出贊賞是成本最低的管理方法之一。
不過，這可不是讓你成天把“做得好”“你真棒”掛在嘴邊，泛泛而談和陳詞濫調(diào)的夸獎并不會帶來好的激勵效果。具體來說，你要明確夸獎的是員工的具體行動，從正面的角度給出建設(shè)性意見。
比如，你手下有個員工總是遲到，每周總會有三天遲到十分鐘以上。假設(shè)你和他談過并提出了明確的目標，要求他每天早上八點之前必須到公司，這個員工也同意了。可是第二周，員工仍然遲到，不過這次他每周只遲到了兩次，你會覺得這是進步嗎？還是覺得不合要求？你會表揚還是批評呢？大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)可能都會選批評。
但作者建議，給反饋應(yīng)該用正面表述的方式，而且反饋要明確。具體到員工遲到的例子中，你可以這么說：“我注意到你這周在準時上班方面已經(jīng)進步了，很開心看見你這周有三天都做到了準時，下一周我們挑戰(zhàn)一下五天都準時，你看怎么樣？”
你可能會覺得，職場又不是幼兒園，我干嘛要哄著員工聽話呢？準時上班本來就是天經(jīng)地義的事情，批評遲到的人也沒有錯啊。你會這么想很有道理，但請你思考一下，我們的目標不是為了講道理，而是為了解決問題，幫助員工進步和成長。為了達成目標，正面反饋的效果會比負面反饋好很多。首先，在剛才的那段話中，教練正面強化了員工的努力，比如，你這周有三天都準時了。其次，教練重新強調(diào)了最終目標。我們下周挑戰(zhàn)五天都準時怎么樣？最后，正面反饋傳達給了員工一個明確的信息，那就是你在關(guān)注他的表現(xiàn)。如果員工感覺不到教練的關(guān)注，那他很可能會回到原來的舒適區(qū)，不再做出改變。
另外，比起結(jié)果，你還應(yīng)該多關(guān)注過程。有時候，員工做事的所有過程都是對的，但卻沒能達成既定的目標，這種情況很常見。如果管理者只關(guān)注結(jié)果，你可能會批評甚至解雇他，但如果你能從過程中找到值得肯定和優(yōu)化的地方，并且正向反饋給他。不僅能讓員工有大幅度的成長，還能提高員工對公司的忠誠度。當然，全是正面反饋也不行，作者建議正負反饋的比例應(yīng)該達到3:1，正面反饋三次，才能負面反饋一次。有些研究還指出，這個比例應(yīng)該是5:1。
你可能會說，我平時工作太忙，真的沒時間關(guān)注到每一個員工，也不可能對他們的工作有這么精細的把控。那你可以試試卓越教練的第三個心法，把握時機。這需要你把日?；顒又械姆钦秸勗掁D(zhuǎn)變?yōu)樘峁┙叹毜臋C會。
想象一下這個情景。你的下屬將頭探進你的辦公室，說：“我們需要為新產(chǎn)品準備一份技術(shù)指南。您覺得該派誰來完成這項任務(wù)，還是將這項工作外包？”正好你知道有一家頂尖公司，可以完美解決他的問題，而且價格很合適。此時你很可能會直接回答：“我覺得我們應(yīng)該外包。有一家公司非?？孔V，我可以給你他們的電話?！?/span>
這樣回答有一個好處，那就是快捷。當風(fēng)險很高、時間急迫的時候，對話到此為止是最好的決定。但如果事情沒那么緊急，你可能就失去了一次培養(yǎng)下屬的好機會了。
直接給答案會有兩個不好的結(jié)果，第一，下屬完全沒有成長，他只是去執(zhí)行了你的決定而已；第二，如果這件事情最終沒有做好，下屬會責(zé)怪你，因為這是你的主意。
沒錯，這件工作本來就是下屬的工作，做決定的應(yīng)該是他，你需要做的是扮演好教練角色，幫助他完成他正在面對的問題。所以更好的場景可能是這樣的。
你的下屬將頭探進你的辦公室，說：“我們需要為新產(chǎn)品準備一份技術(shù)指南。您覺得該派誰來完成這項任務(wù)，還是將這項工作外包？”你回答：“進來坐，我們花幾分鐘談?wù)劇！蹦憧?，這句話就是教練工作要開始了。
你問：“你對這個項目怎么看？你是怎么考慮的？”這個問題表明你尊重下屬的意見，而且表達了你也想知道他對這件事情的看法。如果下屬分別給你講了，他認為兩種方案各自的優(yōu)缺點，以及他認為應(yīng)該選哪個方案更好，你可以繼續(xù)問：“你做出決定的依據(jù)是什么？”
如果下屬沒有給出具體的依據(jù)，也許才到了你可以提供幫助的機會了。但可千萬不要在這個階段滔滔不絕，或者指責(zé)下屬。你可以這么說，“如果我向你解釋，我是如何做類似的決定，會不會對你有幫助？”假設(shè)下屬說“當然”，你就繼續(xù)解釋。你可以告訴下屬，你以前還在下屬這個位置的時候，遇到過哪些類似的事情，都是怎么解決的。當你分享過自己的經(jīng)驗后，記得不要直接給下屬答案，而是把問題再重新交給下屬。你可以說“現(xiàn)在你覺得你有什么新思路了嗎？你要不要試試，再考慮一下這個問題？”
如果最終下屬做出的選擇，并不是你認為最優(yōu)的方案，但只要他確實是經(jīng)過謹慎判斷和確實可靠的依據(jù)做出的，你也應(yīng)該表示尊重和支持。因為你不能假設(shè)自己永遠都是對的，而且，你本來的目的，就是讓下屬獲得成長。
總結(jié)一下，想成為卓越的教練，你可以掌握三個心法：有效對話、強化反饋和找準時機。有效對話需要你有清晰的規(guī)劃避免對話變成閑聊，同時你還需要在對話的過程中了解員工的真實目標，幫助他尋找解決問題的辦法。強化反饋是要求教練不僅要學(xué)會贊美，還要指出工作過程中具體好在哪里，以便強化員工的動作，幫助他達成更大的目標。找準時機是說，教練可以利用每一個非正式場合為員工提供指導(dǎo)，幫助他成長。
總結(jié)
好了，說到這，《卓越教練》這本書，就為你介紹得差不多了，我再為你總結(jié)一下。
教練要做的是“幫助他人自己尋找解決方案”，通過引導(dǎo)員工自己解決問題，讓員工有責(zé)任感和主人翁意識，對工作更投入。具體來說，卓越的教練有三個心法，分別是，有效對話、強化反饋和找準時機。
在這本書的最后，作者還有一個小提醒，那就是教練自己也需要不斷精進。教練過程是一個互動的過程，你在幫助別人的同時，員工也在幫助你成為更好的人。通過教練指導(dǎo)，你不僅在幫助別人的過程中能提高公司業(yè)績、收獲友誼，還能讓自己的能力不斷提高。
