導(dǎo)讀：中央電視臺(tái)《對(duì)話》欄目專門做了一次《冠軍來(lái)自中國(guó)》的節(jié)目，這個(gè)節(jié)目選擇了中國(guó) 50 位冠軍企業(yè)進(jìn)行對(duì)話，它們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域都是佼佼者。借助于這些成功的企業(yè)和企業(yè)家的對(duì)話，使得我們開始多方位審視「冠軍」企業(yè)。而究竟具備怎樣的共同特質(zhì)，才可以稱之為「冠軍」企業(yè)？
多年來(lái)，我一直關(guān)注那些無(wú)論市場(chǎng)變化、行情起伏、時(shí)間推移、地域差異都能夠推進(jìn)自己前進(jìn)的企業(yè)，我曾經(jīng)把這些企業(yè)稱之為「鷹企」，更確切的描述應(yīng)當(dāng)是「價(jià)值型企業(yè)」，即能夠面對(duì)不斷變化的環(huán)境并超越環(huán)境創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)。我也在不斷地尋找它們之間的共同特質(zhì)，我將之總結(jié)為八個(gè)方面的共性。
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共性一：持續(xù)的成長(zhǎng)性
2004年，我所服務(wù)的六和集團(tuán)已經(jīng)成為中國(guó)飼料行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，如果僅僅從銷售規(guī)模上講，六和集團(tuán)已經(jīng)創(chuàng)造了行業(yè)的奇跡，在過去的時(shí)間里，用同事的評(píng)價(jià)來(lái)說(shuō)，六和已經(jīng)重塑了自己—降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，為養(yǎng)殖戶帶來(lái)了價(jià)值，并成功地實(shí)現(xiàn)了理想的利潤(rùn)，更重要的是六和集團(tuán)成為山東市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。
但是，成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者又能怎么樣呢？飼料行業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)入成熟階段，企業(yè)要面對(duì)更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)能的過剩、原材料的漲價(jià)、疫情的出現(xiàn)、全球市場(chǎng)的不可控因素的影響、國(guó)家政策等，誰(shuí)都無(wú)法確信今天的成功，就能夠延續(xù)到明天；而我確信，今天的成功已經(jīng)成為歷史，在未來(lái)的日子里，六和必須找到新的路向，否則一定被淘汰。
我還記得當(dāng)時(shí)和同事們一起分享可口可樂的例子——20世紀(jì)80年代早期，郭思達(dá)重塑可口可樂的故事。
當(dāng)年，郭思達(dá)接手可口可樂的時(shí)候，企業(yè)以大約 35% 的市場(chǎng)占有率控制著美國(guó)的軟飲料市場(chǎng)，而且所有人都認(rèn)為市場(chǎng)已經(jīng)足夠成熟。游戲圍繞著爭(zhēng)奪其他 10% 的市場(chǎng)份額展開，那是一場(chǎng)不惜一切代價(jià)的爭(zhēng)奪；或者競(jìng)爭(zhēng)者之間圍繞著保衛(wèi)各自企業(yè)的市場(chǎng)份額展開戰(zhàn)斗，百事可樂在市場(chǎng)上正把可口可樂的「飲料罐」踢得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，證券分析家們幾乎要為可口可樂唱挽歌了。
但是郭思達(dá)沒有悲哀，他有一個(gè)見解——一個(gè)簡(jiǎn)單同時(shí)具有強(qiáng)大震撼力的見解：在「人們的肚子里」我們的份額是多少？他問大家，「我不是說(shuō)可口可樂在美國(guó)的可樂市場(chǎng)中占有的份額，也不是說(shuō)在全球的軟飲料市場(chǎng)中占有的份額，而是在世界上每個(gè)人都要消費(fèi)的液體飲料市場(chǎng)中所占的份額?！勾蠹一腥淮笪?，在這個(gè)市場(chǎng)，可口可樂的市場(chǎng)份額簡(jiǎn)直少到可以忽略不計(jì)。
我們明白，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者并不意味著什么，最關(guān)鍵的是需要 有一個(gè)明確而清晰的戰(zhàn)略，而這個(gè)戰(zhàn)略所能回答的問題就是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的根源。所以市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者沒有根本意義，根本意義是企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)性。
企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)是衡量一個(gè)企業(yè)能力的根本標(biāo)準(zhǔn)，保持企業(yè)成長(zhǎng)的條件只有一個(gè)，那就是顧客價(jià)值成長(zhǎng)。因此價(jià)值型企業(yè)會(huì)以顧客價(jià)值為導(dǎo)向，它的戰(zhàn)略邏輯是長(zhǎng)期的，并深植于顧客價(jià)值之中，對(duì)于這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)不是專業(yè)化和多元化的區(qū)別，而是顧客價(jià)值取向的判斷，我們看到專業(yè)化的微軟，推動(dòng)微軟的是給世人一個(gè)「看世界的窗口」，我們也看到多元化的 GE，成就 GE 的是「科技造福人類」。
無(wú)論是專業(yè)化還是多元化，這只是戰(zhàn)略方式的選擇，這個(gè)選擇并不重要，重要的是選擇的戰(zhàn)略邏輯是什么。只要是顧客價(jià)值取向的戰(zhàn)略邏輯，就可以支撐專業(yè)化或者多元化的成功；因?yàn)椴皇菍I(yè)化或者多元化取得成功，而是顧客價(jià)值取得成功。
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共性二：創(chuàng)新性
德魯克曾經(jīng)非常清晰地表達(dá)過什么是企業(yè)，他說(shuō)企業(yè)就是創(chuàng)造顧客，所以企業(yè)只有兩個(gè)功能：一個(gè)是銷售，一個(gè)是創(chuàng)新。在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》這本書里，德魯克用了整整一章的篇幅來(lái)定義企業(yè)家和企業(yè)家精神，著力闡述創(chuàng)新精神的根本含義。
在德魯克看來(lái)，企業(yè)家（或者「企業(yè)家精神」）就是：
① 大幅度提高資源產(chǎn)出；
② 創(chuàng)造出新穎而與眾不同的東西，改變價(jià)值；
③ 開創(chuàng)了新市場(chǎng)和新顧客群；
④ 視變化為常態(tài)，他們總是尋找變化，對(duì)它做出反應(yīng)，并將它視為機(jī)遇而加以利用。
在德魯克看來(lái)，企業(yè)家的本質(zhì)就是有目的、有組織的系統(tǒng)創(chuàng)新。而創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出，就是通過改變產(chǎn)品或者服務(wù)，為顧客提供價(jià)值，帶來(lái)更高的滿意度。所以，僅僅創(chuàng)辦了企業(yè)還不夠，德魯克舉例子說(shuō)，一個(gè)人開了一家餐館，雖然他冒了一些風(fēng)險(xiǎn)，也不能算是企業(yè)家，因?yàn)樗葲]有創(chuàng)造出一種新的滿足，也沒有創(chuàng)造出新的消費(fèi)訴求。但是，麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷·克羅克卻是企業(yè)家，因?yàn)樗対h堡包這一普遍的產(chǎn)品通過連鎖的方式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，大大提高了資源的產(chǎn)出，增加了新的消費(fèi)需求，影響了人們的生活。
創(chuàng)新不僅僅是今天市場(chǎng)環(huán)境的條件，更重要的是，創(chuàng)新是企業(yè)能夠成為價(jià)值型企業(yè)的能力所在。如果寬泛一點(diǎn)兒說(shuō)，成功的企業(yè)都是創(chuàng)造性地開辟了新的領(lǐng)域。蘋果帶領(lǐng)我們走向計(jì)算機(jī)時(shí)代的時(shí)候，星巴克創(chuàng)立了全新的商業(yè)渠道，使咖啡成為商務(wù)人士瞬間可以享受到的休閑；杜邦企業(yè)「讓女王的絲襪女仆也可以享用」；沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式讓產(chǎn)品「總是以最低的價(jià)格銷售」；阿里巴巴更是「讓天下沒有難做的生意」……這些企業(yè)的奇跡都是源于創(chuàng)新能力的發(fā)揮。
創(chuàng)新表現(xiàn)在五個(gè)領(lǐng)域：創(chuàng)新的產(chǎn)品、創(chuàng)新的市場(chǎng)、創(chuàng)新的替代材料、創(chuàng)新的商業(yè)模式和創(chuàng)新的企業(yè)組合。這些創(chuàng)新會(huì)依賴于技術(shù)、資金、人才等，但是最重要的是人才、技術(shù)和資金需要轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的成果，得到這五個(gè)方面的成果才是創(chuàng)新性的體現(xiàn)，僅僅擁有人才、資金和技術(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他們需要轉(zhuǎn)化才是真的創(chuàng)新能力。正如熊彼特所言，「創(chuàng)新是判斷企業(yè)家的唯一標(biāo)準(zhǔn)」。
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共性三：環(huán)境的匹配能力
下面這段話大家都非常熟悉：在非洲，每天早晨羚羊醒來(lái)，羚羊明白它必須跑得比獅子快，不然它會(huì)被獅子吃掉；每天早晨獅子醒來(lái)，獅子也明白它必須賽過跑得最慢的羚羊，不然它會(huì)活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日東升，你就得開始奔跑！
這段話就掛在沃爾瑪前任 CEO 大衛(wèi)·格拉斯（David Glass）辦公桌對(duì)面的墻上，他也經(jīng)常把這句話作為談話的結(jié)束語(yǔ)，沃爾瑪能夠一直保持世界 500 強(qiáng)的領(lǐng)先者，很重要的一個(gè)因素就是它能夠一直保持和環(huán)境的匹配。
企業(yè)與環(huán)境是互為主體的，企業(yè)如果不能夠順應(yīng)環(huán)境的變化、不能夠與環(huán)境互動(dòng)，企業(yè)就不可能具有競(jìng)爭(zhēng)力。IBM 從老沃森到小沃森再到郭士納經(jīng)歷了三代領(lǐng)導(dǎo)人，同時(shí)也經(jīng)歷了小型機(jī)、大型機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，每一次都是對(duì)于環(huán)境變化的深刻理解，IBM 始終保持藍(lán)色巨人的領(lǐng)先位置。
中國(guó)企業(yè)在改革開放初期，也正是由于深刻理解剛剛開放的環(huán)境特征，才走出了一條低成本之路，通過價(jià)格、服務(wù)和質(zhì)量的平衡優(yōu)勢(shì)能力，使得本國(guó)產(chǎn)品在與國(guó)外產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)過程中獲得了自己的位置。中國(guó)家電產(chǎn)品就是從這個(gè)階段起飛的。那時(shí)候，人們已經(jīng)開始從國(guó)外家電進(jìn)入中國(guó)的過程中了解了家電產(chǎn)品，但是大多數(shù)家庭還沒有消費(fèi)能力。我仍然清晰地記得，當(dāng)時(shí)的彩色電視機(jī)是一個(gè)家庭足以炫耀的奢侈品。20 世紀(jì) 80 年代初期中國(guó)內(nèi)陸青年結(jié)婚「三大件」的標(biāo)準(zhǔn)就是電視機(jī)、洗衣機(jī)和電冰箱；大多數(shù)家庭的電器產(chǎn)品都是「鉆石」一樣的寶貝。
以珠江三角洲為首的中國(guó)家電企業(yè)理解了當(dāng)時(shí)的環(huán)境特征，選擇邁向家電產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程。它們從價(jià)格入手，把電視機(jī)、洗衣機(jī)和電冰箱從奢侈品轉(zhuǎn)變成消費(fèi)品，從稀缺產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟊姰a(chǎn)品，這些產(chǎn)品幾乎一下子占領(lǐng)了整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)，一度使得外國(guó)品牌無(wú)法在中國(guó)市場(chǎng)存活。
最近幾年，中國(guó)企業(yè)開始遭遇國(guó)外市場(chǎng)的抵制，從根本上尋求原因，我們可以理解為這是中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外擴(kuò)展時(shí)對(duì)于國(guó)際商業(yè)環(huán)境理解不足造成的。無(wú)論是食品安全問題、環(huán)保問題還是企業(yè)社會(huì)責(zé)任問題等，這些都是目前國(guó)際商業(yè)環(huán)境要素中的關(guān)鍵要素。如果我們不能夠?qū)⒆陨砟芰εc國(guó)際商業(yè)環(huán)境很好地匹配，最后在海外擴(kuò)張進(jìn)程中受到傷害的一定是企業(yè)自己。
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共性四：領(lǐng)袖風(fēng)范的領(lǐng)導(dǎo)力
一直以來(lái)，我自己都有崇拜領(lǐng)袖的心態(tài)。我敬仰領(lǐng)袖們的魅力，更敬仰領(lǐng)袖們對(duì)歷史的創(chuàng)造。也許正是緣于這樣的敬仰，我開始探究這些領(lǐng)袖們的氣質(zhì)是什么。如果這些氣質(zhì)被稱為「領(lǐng)導(dǎo)力」，「領(lǐng)導(dǎo)力」又是怎樣展示的呢？
我并不反對(duì)領(lǐng)袖具有天賦的說(shuō)法，但是否具有了天賦就具備了「領(lǐng)導(dǎo)力」進(jìn)而成為領(lǐng)袖？我并不這樣認(rèn)為。我曾經(jīng)花了 10 年的時(shí)間關(guān)注中國(guó)成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們的特質(zhì)，并把他們稱為「英雄領(lǐng)袖」。我發(fā)現(xiàn)，成為「英雄領(lǐng)袖」有兩個(gè)必要前提：「發(fā)展自己，發(fā)展他人」和「企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的使命感」。
天賦并不是衡量「英雄領(lǐng)袖」的客觀依據(jù)，「英雄領(lǐng)袖」也并不是那些總能給人沖擊感和責(zé)任感的煽情人物；相反，「英雄領(lǐng)袖」不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì)，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì)，并給企業(yè)成長(zhǎng)帶來(lái)深遠(yuǎn)影響。
2003年年初，思科以知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)的名義起訴華為。盡管這起訴訟已中止并達(dá)成和解，但仍然說(shuō)明華為已經(jīng)足以令其國(guó)際對(duì)手緊張。華為似乎已站在了邁向「價(jià)值型企業(yè)」的最后幾級(jí)臺(tái)階上。華為總裁任正非是一個(gè)敢于自我否定，并把自我否定作為一種領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵氣質(zhì)的人。2001年是華為飛速發(fā)展的一年，外界稱那段時(shí)期是華為的春天。但在春天里，任正非在內(nèi)部會(huì)議上提出，華為要為過冬做準(zhǔn)備，這曾被 IT 企業(yè)稱為行業(yè)的盛世危言。正是在他的倡導(dǎo)下，華為人始終沒有放松學(xué)習(xí)。從創(chuàng)業(yè)伊始，任正非就有很強(qiáng)的人才資源意識(shí)。華為是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，華為在發(fā)展之初就提出：人才是第一資源，是企業(yè)最重要的資本，人力資本優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增長(zhǎng)。
真正的領(lǐng)導(dǎo)者注重對(duì)組織和管理的理解，更注重組織和管理對(duì)人才能力發(fā)揮的作用，通過不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)提高組織能力。為將來(lái)培養(yǎng)技能和人才，創(chuàng)造一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的組織，正是他們的出發(fā)點(diǎn)。
一方面，建立人與人之間可相互學(xué)習(xí)的途徑，鼓勵(lì)相互指導(dǎo)、相互幫助和學(xué)習(xí)；另一方面，投入時(shí)間及精力為組織未來(lái)的經(jīng)營(yíng)培養(yǎng)技能。他們不會(huì)局限于達(dá)到目前的目標(biāo)，而是將視野放大到未來(lái)目標(biāo)所需要的能力上，并創(chuàng)造條件幫助員工去獲得這些決定未來(lái)的能力。他們不斷努力提高組織內(nèi)成員的能力，善于學(xué)習(xí)他人（或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的經(jīng)驗(yàn)，尋求對(duì)完善自我有利的外部挑戰(zhàn)；同時(shí)推進(jìn)創(chuàng)新精神以求發(fā)展，激發(fā)個(gè)人的好奇心和不斷學(xué)習(xí)的欲望。
對(duì)于一個(gè)能夠持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)而言，「領(lǐng)導(dǎo)力」是至關(guān)重要的因素。拉姆·查蘭認(rèn)為：深刻和持久的變革只能來(lái)自于對(duì)遺傳密碼的根本性再造，重構(gòu)遺傳密碼像制定企業(yè)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略一樣重要。事實(shí)上，對(duì)企業(yè)遺傳密碼的再造也是增長(zhǎng)戰(zhàn)略的一部分，因?yàn)樗鼪Q定企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容，同時(shí)決定企業(yè)戰(zhàn)略能否有效執(zhí)行。改變遺傳密碼是領(lǐng)導(dǎo)者面臨的主要挑戰(zhàn)，新的遺傳密碼必須通過那些致力于改革組織的領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)的創(chuàng)立才能產(chǎn)生。
當(dāng)亞歷克斯·特羅特曼啟動(dòng)他的重塑福特計(jì)劃的時(shí)候，他把精力集中在構(gòu)建「領(lǐng)導(dǎo)力」上。他的目標(biāo)是在企業(yè)所有層次上，任命那些可以改變員工的信念，讓他們擺脫企業(yè)原有信仰的領(lǐng)導(dǎo)者，那些領(lǐng)導(dǎo)者還要有能力將新的信念傳播到整個(gè)組織中。福特汽車運(yùn)營(yíng)部的總裁負(fù)責(zé)培訓(xùn)他所在組織中的 200 位頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，培訓(xùn)需要達(dá)成的目標(biāo)是讓這些領(lǐng)導(dǎo)者以全新的角度來(lái)思考企業(yè)的增長(zhǎng)和為股東創(chuàng)造價(jià)值。此外，他們還需要輪流培訓(xùn)職位低于他們的 5000 位經(jīng)理。1998年，福特企業(yè)的 1000 位頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)全部 53000 名員工的培訓(xùn)負(fù)責(zé)，要把他們的思想和價(jià)值觀灌輸給企業(yè)的所有員工。
諾埃爾·提切在其《領(lǐng)導(dǎo)力引擎》一書中指出：「成功企業(yè)之所以成功，是因?yàn)樗鼈儞碛袃?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)組織中所有層次其他領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)。」
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共性五：價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)
「我要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝」「我必須追求我的目標(biāo)市場(chǎng)」「同行是我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手」。這些看似正確的觀點(diǎn)卻掩蓋著非常大的錯(cuò)誤，反映在市場(chǎng)上就是我們沒能看到可以持續(xù)存活的企業(yè)，沒能看到忠誠(chéng)的顧客群體，沒能看到顧客價(jià)值的創(chuàng)新，更加看不到企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)企業(yè)擁有今天的成就和地位，確切地講是「命」好，而不是企業(yè)的自身能力，是市場(chǎng)實(shí)在是太寬容、太巨大。
但是，企業(yè)需要的是真正可以滿足市場(chǎng)要求的能力。因此，我們需要好好理解「什么才是當(dāng)今企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)」這個(gè)問題。當(dāng)今企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)是共享價(jià)值鏈。如果我們不明白價(jià)值鏈?zhǔn)墙裉旄?jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略不能夠以價(jià)值鏈為出發(fā)點(diǎn)，那么市場(chǎng)將會(huì)淘汰我們。
正像以可口可樂為代表的成功企業(yè)的做法一樣，我們需要從思維方式上做根本的轉(zhuǎn)變，我在很多場(chǎng)合下堅(jiān)持：一定要記住其他同行不是我們的對(duì)手，從某種意義上講，它們是我們的合作伙伴，都正在逐漸擴(kuò)展產(chǎn)品的使用范圍；我們必須致力于我們的服務(wù)對(duì)顧客價(jià)值的貢獻(xiàn)，必須致力于是否能夠帶動(dòng)業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的營(yíng)銷服務(wù)；我們應(yīng)該知道服務(wù)營(yíng)銷的目的是創(chuàng)造價(jià)值分享的可能；我們要有能力完成始終如一的交付水平；在從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售、分銷和定價(jià)這一完整的業(yè)務(wù)流程中，企業(yè)必須能夠關(guān)注在產(chǎn)品交付過程中的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。
最近幾年，大家對(duì)價(jià)值型大型企業(yè)的興趣越來(lái)越濃，越來(lái)越多的人開始關(guān)注《財(cái)富》500 強(qiáng)的每年最新排名。很多人問我：20 年后中國(guó)會(huì)有多少企業(yè)可以進(jìn)入世界 500 強(qiáng)？每個(gè)企業(yè)都希望能夠迅速提高經(jīng)營(yíng)規(guī)模，似乎銷售額越大，競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)，離 500 強(qiáng)就越近。但是，這是一個(gè)非常誤導(dǎo)思路的想法，問題的關(guān)鍵不是規(guī)模多大，而是規(guī)模從哪里來(lái)。
沃爾瑪在最近幾年里，一直是世界 500 強(qiáng)的首位，人們?cè)诜治鏊晒υ虻臅r(shí)候，多是從戰(zhàn)略和業(yè)態(tài)創(chuàng)新上來(lái)下結(jié)論。事實(shí)上，一個(gè)零售企業(yè)在規(guī)模方面的真正實(shí)力，取決于其在一個(gè)相對(duì)封閉的市場(chǎng)中所占的某一類產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。相對(duì)于 3100 億美元的數(shù)據(jù)而言，沃爾瑪真正讓業(yè)界動(dòng)心的是這樣一組數(shù)據(jù)：寶潔、可口可樂、卡夫等企業(yè)的產(chǎn)品，超過 10% 是通過沃爾瑪銷售的；全美國(guó)兒童的圣誕節(jié)玩具超過 30% 是從沃爾瑪購(gòu)買的，數(shù)以萬(wàn)計(jì)的消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)唯一的客戶就是沃爾瑪，沃爾瑪所代表的正是消費(fèi)者和供應(yīng)商的依賴，這就是沃爾瑪成功的關(guān)鍵。
因此，對(duì)于企業(yè)而言，只有把分享價(jià)值作為自己戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，不斷地超越自己，才能夠真正地服務(wù)目標(biāo)顧客，也才真正具有競(jìng)爭(zhēng)力，才能夠回到經(jīng)營(yíng)的根本目的上，即為顧客創(chuàng)造價(jià)值。
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共性六：全球化能力
最近幾年，我被追問的最多的問題是「中國(guó)企業(yè)會(huì)很快成為全球性的企業(yè)嗎？」當(dāng)《世界是平的》這本書在中國(guó)流行的時(shí)候，人們同樣也把視線拓展到中國(guó)和印度的比較當(dāng)中；從2006年開始的歐盟、北美等地區(qū)市場(chǎng)對(duì)中國(guó)產(chǎn)品所采取的策略中，我們不得不承認(rèn)，不管中國(guó)企業(yè)是否具有全球化的能力，全球化已經(jīng)成為企業(yè)面臨的基本環(huán)境。
在信息技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下，全球化的速度越來(lái)越快，中國(guó)企業(yè)正面臨著全球化所帶來(lái)的巨大挑戰(zhàn)，它們?cè)趲缀鯖]有一點(diǎn)兒自由貿(mào)易市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)的前提下，進(jìn)入了世界貿(mào)易組織；它們?cè)谧约哼€沒有成年的時(shí)候，就不得不接受已經(jīng)成為壯年的跨國(guó)企業(yè)的所有挑戰(zhàn)。也許正是因?yàn)檫@樣的背景，中國(guó)企業(yè)的全球化進(jìn)程充滿了艱辛和痛苦：聯(lián)想、華為、TCL、美的、海爾等，一大批中國(guó)企業(yè)不斷地嘗試、努力、學(xué)習(xí)、抗?fàn)?，但是直到現(xiàn)在，全球化成功的幸運(yùn)光芒仍然若隱若現(xiàn)。
今天，毫無(wú)疑問，世界 500 強(qiáng)企業(yè)把中國(guó)視為最大的機(jī)遇，它們?cè)缫炎龊昧巳孢M(jìn)入的準(zhǔn)備，試圖在這里獲取全球市場(chǎng)份額的里程碑式的勝利。無(wú)論是諾基亞、三星還是沃爾瑪、寶潔，或是更具代表性的大眾汽車和通用汽車，這些跨國(guó)企業(yè)正是因?yàn)樵谥袊?guó)市場(chǎng)的成功，才獲得了全球市場(chǎng)的成功。中國(guó)市場(chǎng)已不再是專屬于中國(guó)企業(yè)的本土市場(chǎng)，它已經(jīng)是世界市場(chǎng)的一個(gè)重要組成部分。
所以，中國(guó)企業(yè)因?yàn)楦咚俚氖袌?chǎng)發(fā)展所帶來(lái)的一切成功，我們都要學(xué)會(huì)適時(shí)放下，我們更需要沉靜下來(lái)思考：在戰(zhàn)略上我們做了什么，沒有做什么？我們應(yīng)當(dāng)用全球化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷企業(yè)所需面對(duì)的問題，看看沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈效應(yīng)，微軟實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的能力，寶潔對(duì)于所有消費(fèi)者和市場(chǎng)細(xì)分的深刻理解，也許中國(guó)企業(yè)通過這些更容易明白什么是全球化能力。
我常常引用達(dá)爾文在《物種起源》一書中的一段話：「不是那些最龐大的物種能存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應(yīng)變化的。」全球化能力就是我們必須適應(yīng)變化環(huán)境的變化能力。
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共性七：擁有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與技術(shù)
我不太記得是在哪里看到這句話，但是我很清楚這是給我極大觸動(dòng)的一句話。這句話是這樣產(chǎn)生的，有人問邁克爾·波特：「亞洲跨國(guó)企業(yè)與全球跨國(guó)企業(yè)有什么不同？」他回答說(shuō)：「亞洲跨國(guó)企業(yè)比較關(guān)心錢從哪里來(lái)，錢到哪里去；全球跨國(guó)企業(yè)比較關(guān)心產(chǎn)品從哪里來(lái)，產(chǎn)品給誰(shuí)用?！?/strong>
自20世紀(jì)70年代起，英特爾公司的核心能力一直是生產(chǎn)最有效存儲(chǔ)器的技術(shù)和能力。但是，到了1984年，日本人用質(zhì)量更好同時(shí)更便宜的產(chǎn)品替代了格魯夫的企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品。1985年，安迪·格魯夫和公司的共同創(chuàng)始人戈登·摩爾做出了一個(gè)激進(jìn)的決定，拋棄他們當(dāng)時(shí)已經(jīng)建立并運(yùn)作起來(lái)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而集中于微處理器的開發(fā)和生產(chǎn)。那是一個(gè)艱難而痛苦的決定，正像格魯夫講述的：「在我們所有人的頭腦里，英特爾完全等同于存儲(chǔ)器，我們?cè)趺茨軄G了我們的身份呢？」
但是，一天下午，當(dāng)格魯夫和摩爾（后來(lái)成了英特爾企業(yè)的首席執(zhí)行官）討論公司進(jìn)退維谷的困境時(shí)，格魯夫問：「如果我們被趕出了公司，而董事會(huì)又派一個(gè)新的首席執(zhí)行官來(lái)，你認(rèn)為他會(huì)做什么呢？」摩爾毫不猶豫地說(shuō)：「他會(huì)把我們帶出存儲(chǔ)器業(yè)。」格魯夫說(shuō)：「你和我為什么不走到門外之后再回來(lái)呢？為什么我們不自己干呢？」就這樣，格魯夫和摩爾讓英特爾公司擁有了微處理器這個(gè)產(chǎn)品，而英特爾公司也因此獲得了新生。
三星與中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)間和所具有的條件，有很多相像的地方。1993年的李健熙以「除了妻兒，一切皆變」為理念開始了 10 年的改革之路和鑄造品牌之路，三星發(fā)展的這 10 年正好也是中國(guó)家電企業(yè)快速發(fā)展的 10 年，但是 10 年后的三星成為具有 108 億美元的全球電子行業(yè)第一品牌，而我們?nèi)匀辉趪?guó)內(nèi)市場(chǎng)中激烈競(jìng)爭(zhēng)，仍陷于無(wú)力進(jìn)入全球市場(chǎng)的困境。三星的 10 年路，讓我們不得不思考企業(yè)如何走出代工方的困境，如何獲得企業(yè)自身的真正價(jià)值，這也讓我們認(rèn)真思考什么樣的企業(yè)才能夠擺脫陷入困境的命運(yùn)。
如果比較三星和海爾，我們認(rèn)為海爾還有很大差距，雖然海爾生活在一個(gè)龐大的市場(chǎng)當(dāng)中。究竟是什么元素讓中國(guó)企業(yè)無(wú)法成為布局者而只能夠在競(jìng)爭(zhēng)中苦苦掙扎？也許很多人會(huì)從不同的角度來(lái)回答這個(gè)問題，但是我們總是會(huì)找到一個(gè)關(guān)鍵元素，因?yàn)檫@個(gè)元素改變著根本格局，這個(gè)元素就是「產(chǎn)品」。
產(chǎn)品對(duì)于企業(yè)而言，既是企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的前提條件，又是企業(yè)存活于市場(chǎng)的根本原因；如果沒有產(chǎn)品，企業(yè)就沒有了與顧客交流的平臺(tái)，沒有產(chǎn)品，企業(yè)也就沒有了在市場(chǎng)中存在的理由。我們判斷企業(yè)是否具有生存理由時(shí)，排在第一位的理由就是：企業(yè)能夠提供產(chǎn)品（服務(wù)），因此能夠帶領(lǐng)企業(yè)沖出競(jìng)爭(zhēng)的第一個(gè)選擇方向，就是專注于產(chǎn)品生命力。
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共性八：資本結(jié)構(gòu)的治理能力
只有偉大的董事會(huì)才能造就偉大的企業(yè)。董事會(huì)的權(quán)力結(jié)構(gòu)在 100 多年的時(shí)間里經(jīng)歷了三次大的變化。最初，是那些創(chuàng)業(yè)家族掌握著具有決定意義的股份并控制董事會(huì)，它們的名字為所有人所熟悉：洛克菲勒、摩根等。
20 世紀(jì)初期，特別是 30 年代以后，由于《反壟斷法》的作用和家族繁衍造成的權(quán)力分散，壟斷家族的權(quán)力大大削弱；股票的大量上市則把企業(yè)所有權(quán)分散給幾萬(wàn)甚至幾十萬(wàn)人持有，誰(shuí)也不能投出決定意義的一票，結(jié)果，一個(gè)新的專業(yè)管理人員階層，雖然幾乎不擁有企業(yè)的所有權(quán)，卻控制著企業(yè)，執(zhí)掌企業(yè)的大權(quán)。他們是美國(guó)真正的實(shí)權(quán)派，他們帶來(lái)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和穩(wěn)定，同時(shí)也建立了復(fù)雜的官僚結(jié)構(gòu)。這些專業(yè)管理人員建立的王國(guó)幾乎持續(xù)了近一個(gè)世紀(jì)，如果以 20 年代通用汽車董事長(zhǎng)斯隆的成功為開始的標(biāo)志，那么 90 年代克萊斯勒汽車董事長(zhǎng)亞柯卡下臺(tái)則標(biāo)志著這個(gè)時(shí)代的結(jié)束。
現(xiàn)在，大企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)正重新被一些資本集團(tuán)所控制，這些資本集團(tuán)被稱為「共同基金」。也許「共同基金」并不謀求控制，它們推翻國(guó)王的目的是給董事會(huì)吹進(jìn)民主的新風(fēng)。一方面，它們讓繼任者看到，再像國(guó)王一般做事是不行的；另一方面，董事會(huì)中設(shè)計(jì)的功能和機(jī)構(gòu)也重新活躍起來(lái)。
董事會(huì)的組成原則發(fā)生了根本改變，一部分董事由擁有的股份決定，另外一部分董事由其他企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和大學(xué)教授擔(dān)任。所以，整個(gè)董事會(huì)實(shí)際上是個(gè)專家集團(tuán)，在這里起決定意義的不是資本和股份，而是知識(shí)、信息和經(jīng)驗(yàn)，這些無(wú)形資產(chǎn)的擁有者成了企業(yè)的決策人?？纯匆恍┏晒Φ亩聲?huì)構(gòu)成，各企業(yè)內(nèi)聘董事和外聘董事的比例是：美國(guó)運(yùn)通 2∶14，英特爾 4∶7；可見外聘董事在董事會(huì)中占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。正是這樣的結(jié)構(gòu)，保證了企業(yè)的決策理性。
以上是我認(rèn)為價(jià)值型企業(yè)所應(yīng)具有的八個(gè)共同特質(zhì)，只有具備了這樣的共同特質(zhì)才是可以冠以「冠軍」之稱的價(jià)值型企業(yè)。（本文完）
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