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讓我們看看世界發(fā)生了什么

沃爾瑪：每天醒來都要開始奔跑

“在非洲，每天早晨羚羊醒來。羚羊明白它必須跑得比獅子快，不然它會被獅子吃掉。每天早晨獅子醒來，獅子也明白它必須賽過跑得慢的羚羊，不然它會活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日東升，你就得開始奔跑！” 這句話就掛在沃爾瑪前任CEO大衛(wèi)﹡格拉斯(David Glass)辦公桌對面的墻上。

諾基亞：對未來手機市場格局的改變更是缺乏想象

一個有著146年歷史的領導企業(yè)，怎么能夠在幾年時間，就瀕臨崩壞？諾基亞，到底，發(fā)生了什么事？

柯達呢？商業(yè)轉型遲緩

GE前總裁韋爾奇的一句話：“當公司內部的變化少于外部市場的變化的時候，離破產已經不遠了”。

企業(yè)轉型，離不開各種分析數據的支持，財務分析與決策顯得越來越重要。在探討實現(xiàn)財務決策支持的價值目標這一路徑上，找到了一個關鍵環(huán)節(jié)，那就是通過財務共享的內部變革解決機制、人員、轉型基礎的問題。

然而，財務共享在中國盛行的今天，或許出現(xiàn)了一種怪怪的味道，追隨、跟風、快速上線……可能還沒搞清楚自己為什么要上財務共享、要解決什么問題、未來要實現(xiàn)什么目標、當下的做法是否合適？

這是一個非常危險的現(xiàn)象！不但對企業(yè)自身沒有好處，而且對整個行業(yè)的發(fā)展也無益處。

今天就想與大家探討這個話題：財務共享怎么了？

先看一組調查數據。

筆者對2016.8~2018.3期間35家實施財務共享的企業(yè)做了跟蹤研究、對發(fā)布的56份財務共享招標公告進行了分析，結果如下：

（以上是對已實施財務共享企業(yè)中35家的調查數據）

（以上來自56家企業(yè)招標公告數據）

從調查的數據分析得知：

顯然，財務共享已進入了發(fā)展誤區(qū)：

沒想清楚為何做，人家做我也做；

沒做好整體規(guī)劃；

不清楚發(fā)展規(guī)律（三個月上線、直接采購軟件）；

不知做什么、怎么做。

財務共享是個好經，為啥就這樣被念歪了？

我相信大家都知道“內控”在中國發(fā)展的歷程。國人一度給內控扣上了帽子：“內控無用論”、“內控是雞肋”，這到底是為什么呢？因為已實施的案例說明它沒有給企業(yè)帶來價值，就這么簡單的道理。

內控管理實際上是企業(yè)管理的范疇，基本規(guī)范和18項指引僅僅是描繪了眾多企業(yè)的共性要求，與企業(yè)實際情況相差很遠。只有深入了解企業(yè)實際、了解業(yè)務管理模式及運轉流程，在規(guī)范的基礎上做部門及崗位職責的設計與調整、權限的劃分、流程的優(yōu)化、風險的識別與評估，真正著眼于企業(yè)運營管理本身，才能幫助企業(yè)提升管理水平和風險防控能力。

但有些企業(yè)看別人怎么做，他也跟著模仿。大家都這么做，應該沒問題。實際上連自己都沒有搞清楚自己需要什么、怎么做對企業(yè)才有幫助。投入大量財力、人力建設內控體系，運行2-3年后發(fā)現(xiàn)：除了有一本內控手冊外，企業(yè)管理的問題及風險依舊，大有上升的趨勢。此時才恍悟：它不是簡單的對標規(guī)范、不是內控手冊的“形似”，它需要注入管理思想、注入對業(yè)務的深刻理解，達到“神似”。原來所謂“大家都這么做”的內控體系簡直就是“糊弄”，不但枉費了財力物力人力，更關鍵的是耽誤了企業(yè)發(fā)展的進程、荒廢了企業(yè)發(fā)展的黃金時期，時間不可逆??！

從這個活生生的、慘痛的例子，再對照當下財務共享的做法，何等相似。本著一種社會責任，斗膽呼吁：財務共享，回到正確的軌道來吧！

財務共享最早誕生在80年代的福特公司，2004年開始在中國起步，至今也有10多年的發(fā)展歷史了。財務共享對不同的企業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)有著不同的建設初心：有的是解決集團財務管控問題，有的是解決業(yè)財融合問題，有的是解決產業(yè)快速擴張所帶來的財務快速匹配的難題，有的是解決財務決策支持的問題……總之，它的目的是要探索財務創(chuàng)造價值問題、從而實現(xiàn)財務轉型。

首先要找到解決這些問題的思路，其次找到路徑、方法和工具。下面我們分析一下：

1、企業(yè)數據邏輯鏈

下圖是一個企業(yè)數據邏輯示意圖

這個邏輯圖可以清晰的看到四層意思：

會計側重于核算和財務報表，財務更側重于如何應用和分析數據。區(qū)分這個非常重要，實務中往往被忽略；

業(yè)務一旦發(fā)生就要制造數據，會計的工作是核算和報表，財務是分析應用這些數據來滿足管理層決策支持的需要、滿足業(yè)務風險分析及進一步發(fā)展的需要；

在業(yè)務和會計中間夾帶了一個企業(yè)會計準則，豐富多樣的業(yè)務事項經過會計準則的重分類，形成了現(xiàn)在的會計科目體系，接下來是核算和財務報表。更多的管理者是業(yè)務出身，對經過準則后形成的財務報表看不明白了；

從上圖可以看出，要想彰顯財務部門的價值，必須從“財務”入手。

到這里，閣下應該明白了：財務創(chuàng)造價值的路徑是調整“會計”與“財務”的職能分配、讓報表的閱讀者看得懂與更有效。當下的癥結是“會計”職能偏多而“財務”的職能不夠，在人員編制受限的情況下，需要解放更多的“會計”職能上的人員向“財務”職能分流；同時需要設計更精細有深度、更有效可支持的管理報表，而這些精細有效的數據來源也有力推動了業(yè)務端的精細化管理。所以，財務共享僅僅是其中的一個環(huán)節(jié)、夯實基礎的環(huán)節(jié)，但不是目標和終點。

2.問題的核心

上圖可以發(fā)現(xiàn)，財務管控問題、業(yè)務融合問題、產業(yè)擴張財務匹配問題以及決策支持問題等的核心是：1）分析出來的數據管理層是否看的懂；2）是否有合適或足夠的財務分析人員領會和懂得管理層需求、并通過財務分析模型或工具提供支持；3）財務分析應用的數據基礎，即會計核算的數據是否完整、準確，滿足進一步分析的需要。

3.五大方面的理解

進一步剖析上述核心問題，可以從以下五點理解：

全面收集與業(yè)務發(fā)生有關的數據，包括分散各地的各分（子）公司，才能提供全面、完整的分析數據；

第1點中的數據要真實反映業(yè)務實質、準確記錄到相應會計科目中，確保同一事項核算到相同科目，避免人為調整。這就需要構建面向集團統(tǒng)一且標準化的會計核算體系；

滿足進一步分析的需要。還需要通過分析管理層需求（包括曾經不滿足管理層要求的那些情形）來進一步優(yōu)化、精細化會計核算體系（比如細分或拆分或增加某些會計科目），從而進一步推動業(yè)務管理精細化，實現(xiàn)業(yè)務層面精細化信息的采集；

業(yè)財融合是老生常談、多年卻無有效解決方案的問題。細想后發(fā)現(xiàn)：業(yè)財融合的要點是財務人員要了解并掌握業(yè)務運作的每個關鍵環(huán)節(jié)、非常清楚業(yè)務流程中的財務活動。只有這樣，財務人員才能很好的介入到業(yè)務流程中，幫助業(yè)務單元分析風險、提供對標數據等，進而幫助業(yè)務單元降本增效、扭虧為盈、達到改進業(yè)務模式和業(yè)務可持續(xù)發(fā)展的目的；

同時還需要建立豐富多樣的財務分析模型來快速響應管理層及業(yè)務端的分析、支持需求，同時確保管理層看的懂（用業(yè)務語言展示的分析報告，而不是會計專業(yè)的財務報告）

4.合理的演進路線

上述5點問題的解決路線實際上是有一定的順序和邏輯關系的：

重要的事情說三遍：

打好基礎、打好基礎、打好基礎！

5、上述五大方面能力要求模型

       有一點不能忽略，那就是在這條演進路線中每一個環(huán)節(jié)所具備的能力要求。通過這十大能力要求可以看出：財務共享服務中心建設的過程實際是多項綜合能力共同努力的過程。

6、看看當下大家是怎么應對上述問題的：

曾經采用郵寄紙質資料方式，但經常出現(xiàn)丟郵包的風險，所以當下采取的方法是報賬系統(tǒng)，利用影響掃描將業(yè)務端發(fā)生的會計核算相關資料快速傳至財務共享服務中心進行核算；

當下采取的方法是通過報賬系統(tǒng)實現(xiàn)自動映射會計科目。但不得不說，這里大多數企業(yè)是照搬原會計核算體系搬到到財務共享中心平臺來，可惜的是離構建面向集團統(tǒng)一且標準化的會計核算體系還有一定的差距；

第3~5點（會計核算精細化問題、業(yè)務流程深度優(yōu)化問題、財務分析及展示問題）這方面做的少之又少。

通過上述對比，應該說，工作做得很不到位，僅僅做到了“形似”，缺“神”。

財務共享服務中心在中國如火如荼的建設過程中，大多數企業(yè)積極跟進和推動實施是件非常好的事情。但不能急于求成，除了想明白自己想要什么外，上述提到的“核心基礎”一定要踏踏實實建設，不能著急！我們不能重蹈“內控”扭曲的發(fā)展之路。

為此，筆者提出忠告：

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