上篇我們說明了績效管理的基本定義，并重點闡述了績效管理的動機(jī)理論、管理與領(lǐng)導(dǎo)、績效從業(yè)人員的基本技能要求，收到了大家的良好反饋（詳見：績效管理方法論（一））。本篇重點對主要績效工具、績效指標(biāo)制定方法、指標(biāo)目標(biāo)值制定方法進(jìn)行探究。
05 主要績效工具及注意事項
目前，主要的績效管理工具主要有KPI、OKR、PBC、KSF、360評估，有些觀點認(rèn)為MBO、BSC也是績效管理的工具，其實不然。
MBO（目標(biāo)管理）是一種管理方法或者管理理念，由現(xiàn)代經(jīng)營管理傳道師德魯克在1954年在《管理的實踐》一書中首先提出。在德魯克提出目標(biāo)管理之前，管理學(xué)大致經(jīng)歷了泰勒的科學(xué)管理、梅奧的人際關(guān)系理論（著名的霍桑試驗）以及法約爾的企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)容及流程。目標(biāo)管理理論認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果企業(yè)的一個重要領(lǐng)域沒有目標(biāo)，該領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此，MBO并不是一種績效管理工具，它是一種管理理論。
BSC（平衡積分卡），是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長四個維度，將組織的戰(zhàn)略分解為具體的工作目標(biāo)的一種分解。應(yīng)該說，BSC為我們提供一種戰(zhàn)略或者目標(biāo)的分解方法和思路，能讓企業(yè)能更全面的兼顧各方面的利益，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但BSC本身，并不是績效管理的工具。
下面我們一起探討下常見的兩種最常用的績效管理工具，KPI與OKR。
KPI
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是用幾項關(guān)鍵重要且能數(shù)據(jù)化的指標(biāo)，對組織內(nèi)各崗位進(jìn)行績效評價的一種方法。KPI強調(diào)自上而下，將組織的指標(biāo)通過科學(xué)的手段層層分解。一般來說，具備以下特征的企業(yè)或業(yè)務(wù)比較適用于KPI：
產(chǎn)品或服務(wù)成熟度較高，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化水平較高。
市場需求基本可預(yù)測，呈現(xiàn)一定的規(guī)律性。
市場競爭格局相對明晰。
總結(jié)來說，KPI考核相對關(guān)注內(nèi)部，若外部市場競爭變化莫測，KPI將會有明顯的滯后性。
OKR
Objectives & and key results，直譯為目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，O代表要實現(xiàn)的目標(biāo)，可以定性，也可以定量，KRs是支撐O實現(xiàn)的關(guān)鍵結(jié)果，同時，又有一些列的具體行動計劃（Actions）支撐KRs的實現(xiàn)。
本·拉莫爾特（Ben Lamorte）在其所著的《OKR：源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》一書中對OKR是這樣定義的：OKR是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長的、可衡量的貢獻(xiàn)上。
那么，OKR與KPI到底有哪些不同？
制定方式不同
KPI自上而下，OKR自下而上。KPI一般是指標(biāo)從上至下的層層分解，OKR要求員工發(fā)揮主觀能動性，首先進(jìn)行團(tuán)隊的目標(biāo)眾智（或眾籌），形成團(tuán)隊OKR初稿，團(tuán)隊每個成員根據(jù)團(tuán)隊OKR制定自己的OKR，制定完成后，將團(tuán)隊所有人的OKR進(jìn)行公示，供團(tuán)隊所有成員圍觀，團(tuán)隊成員再就每個人的OKR進(jìn)行開放性討論，最終確定員工個人的OKR。
OKR由員工自己給自己定目標(biāo)，如何保證員工自己定的目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性？兩點需要特別指出來：第一，員工的素養(yǎng)是前提，OKR適用于具有強烈的自我成就動機(jī)的員工，且需要在各自領(lǐng)域足夠?qū)I(yè)。第二，OKR考核結(jié)果應(yīng)用不能簡單粗暴的仿效KPI，不能直接將員工OKR的結(jié)果直接應(yīng)用于員工的獎罰。
目標(biāo)的參與程度、公開程度不一樣
KPI基本是上下級之間的溝通，從指標(biāo)制定、過程跟進(jìn)結(jié)果考核，一般是在上下級之間完成。但OKR講究人人參與，一個組織的OKR是需要對組織全員公開的，且是需要組織全員討論的，組織內(nèi)每個人的OKR也是全員公開的。
目標(biāo)的調(diào)整彈性不同
KPI最小考核周期一般為月度，強調(diào)指標(biāo)的穩(wěn)固性，指標(biāo)一旦確定，不輕易調(diào)整。OKR每天檢討，只要有需要，經(jīng)團(tuán)隊評估后每天都可以刷新。
過程管理的手段不一樣
KPI的過程管理，主要圍繞上下級之間溝通進(jìn)行，一般由上級對下級KPI達(dá)成情況進(jìn)行控制或指導(dǎo)，OKR講究團(tuán)隊參與，相信團(tuán)隊的智慧，每個人都可以為團(tuán)隊中其他人的OKR提供建議或輔導(dǎo)意見，團(tuán)隊圍繞組織OKR及各成員的OKR而開展討論、互動的頻次遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于KPI。
結(jié)果應(yīng)用方式不一樣。
KPI簡單直接，根據(jù)KPI分?jǐn)?shù)或?qū)⒎謹(jǐn)?shù)作為最重要的參考標(biāo)準(zhǔn)。OKR，并不注重OKR分分?jǐn)?shù)是多少，而注重事情本身的完成難度是否具備挑戰(zhàn)性。舉個例子，公司的年度銷售收入目標(biāo)10億元，實際年度完成8億元，達(dá)成率80%。作為KPI來說，關(guān)注的對象為達(dá)成率80%，但作為OKR，并不關(guān)注達(dá)成率80%，而關(guān)注8億元這個實際達(dá)成的數(shù)字，完成是否具有挑戰(zhàn)性（如，可參考同行業(yè)的數(shù)據(jù)等），通過員工自評、關(guān)聯(lián)部門評價（同行評議）、直接主管評議，對員工的每一條OKR打分。
OKR的邏輯在于，隨著時代變化的加快，目標(biāo)的調(diào)整頻率加快，在無法確定目標(biāo)合理的情況下，再去用這個目標(biāo)去作為評價的標(biāo)準(zhǔn)，難免有失偏頗。相反，公司選擇相信員工在各自領(lǐng)域的專業(yè)度（目標(biāo)合理性）及敬業(yè)度（工作投入度）?？偨Y(jié)來說，KPI注重對目標(biāo)達(dá)成率的評價，OKR注重對具體的達(dá)成值是否具有挑戰(zhàn)性評價。
總結(jié)一條：在推行OKR之前，要對組織的成熟度、員工的成熟度以及企業(yè)的信息化水平有十足的信心，否則，一做準(zhǔn)死，勞民傷財！
06 績效指標(biāo)及目標(biāo)值的設(shè)計
無論是KPI還是OKR，他們在績效指標(biāo)及目標(biāo)值設(shè)計中，均有一定的規(guī)律可言。
指標(biāo)的設(shè)計
無論是哪種績效工具，指標(biāo)設(shè)計的形式無非三種：自上而下、自下而上或自上而下+自下而上。KPI注重自上而下，OKR注重自下而上。
自上而下：自上而下分解目標(biāo)的邏輯為，組織功能的實現(xiàn)需要下級組織或組織內(nèi)各崗位共同付出努力。在實際操作過程中，一般由公司管理層先進(jìn)行戰(zhàn)略回顧，在戰(zhàn)略明確的前提下，由戰(zhàn)略部門、財務(wù)部門根據(jù)市場情況（外部）、公司經(jīng)營能力（內(nèi)部），首先確定公司的銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo)，根據(jù)這2項目標(biāo)，各部門匹配目標(biāo)實現(xiàn)的資源，如，銷售需匹配市場資源、人力資源需匹配人力資源、研發(fā)需匹配產(chǎn)品資源等，進(jìn)而確定各部門的指標(biāo)。
自下而上：自下而上制定組織的目標(biāo)存在非常多的前提條件，概括來說，只有當(dāng)組織成熟度（組織治理水平）、員工成熟度（專業(yè)度、敬業(yè)度）都非常高的企業(yè)，這種方式才會顯現(xiàn)出威力。
目標(biāo)值的設(shè)計
在確定考核指標(biāo)后，緊接著需要確定各考核指標(biāo)的目標(biāo)值。目標(biāo)值的設(shè)定是目前研究較少的話題，目標(biāo)值如果過低，不具挑戰(zhàn)性，目標(biāo)值過高，員工也會喪失動力。如何確定一個相對合理的目標(biāo)值，我們通過一個例子感受下：
假定，有員工甲，他的工作為摸高，員工身高180CM，雙手舉過頭頂約220CM，員工彈跳能力約30CM，現(xiàn)在，你作為員工的教練，給他定摸高的高度，你會定多少？
我在多次培訓(xùn)的時候，問過很多學(xué)員，絕大部分學(xué)員的回答集中在250CM-260CM，問及原因，都回答說，這個高度，夠一夠應(yīng)該差不多。
我回答學(xué)員，我可以摸到10M，學(xué)員一臉驚訝，表示不信。我說，我去搬一把8M高的梯子，我從梯子上起跳，完全可以摸到10M，理論上說，我可以摸到無限高。
當(dāng)然，實際規(guī)則不允許這么操作。但我想借此去總結(jié)我們在制定一個目標(biāo)值時，需要考量的因素，可以概括如下：
自身的客觀條件：自身的客觀條件包括個人的能力、過往的實際情況、經(jīng)驗數(shù)據(jù)等內(nèi)容。
所擁有資源的多少：資源包括人力、物力、時間、信息等，作為達(dá)成目標(biāo)必備的要素，資源的高低，對目標(biāo)值的設(shè)定的影響可以用一句話總結(jié)：在組織內(nèi)，永遠(yuǎn)不要就目標(biāo)去和上級去討價還價，但可以就資源去討價還價，對資源的探求，本身就是在解決問題。
07 績效的過程管理
好的過程，才會有好的結(jié)果?？冃е笜?biāo)及目標(biāo)值的確定后，并不能就此高枕無憂，實際上，最需要花費精力、最考驗管理者水平的工作才剛剛開始。
結(jié)合實戰(zhàn)，我們假定某個組織的年度目標(biāo)已經(jīng)經(jīng)過自上而下+自下而上的多次溝通最終確定，那么如何保證這個組織年度目標(biāo)的實現(xiàn)，可以總結(jié)為以下八點，可以總為“過程管理的八大步驟”：
?目標(biāo)分解：將目標(biāo)從時間、空間等多維度分解，做到人人都管事、事事有人管，且要做到有每個目標(biāo)都有明確的時間節(jié)點。
?策略眾智：目標(biāo)分解完后，眾智、研究目標(biāo)達(dá)成的策略。公司提倡眾智文化，讓員工有參與感，同時在眾智的過程中更加認(rèn)同目標(biāo)。
?行動計劃：即根據(jù)工作策略，確定具體的行動計劃，行動計劃要求具體的時間、節(jié)點、責(zé)任人，所有的行動計劃必須可評價。
?士氣動員：確定策略、行動計劃后，需要召集與目標(biāo)達(dá)成的所有相關(guān)人員，進(jìn)行士氣鼓舞，形成團(tuán)隊合力，打造一致性。
?檢查追蹤：通過每日早會、旬會、月會等定期對員工目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行檢查追蹤，以了解目標(biāo)達(dá)成進(jìn)展，對異常及時協(xié)調(diào)資源處理，做到進(jìn)度可控。
?預(yù)算控制：對涉及需要資源投入的項目，在目標(biāo)達(dá)成過程中還須關(guān)注預(yù)算的使用情況，確保資源投入在預(yù)算內(nèi)。
?賽馬激勵：即對目標(biāo)的達(dá)成結(jié)果開展PK。超額完成目標(biāo)的，需要給予激勵（激勵包括物質(zhì)激勵與精神激勵），未完成目標(biāo)的，需要給予懲罰，不斷營造比學(xué)趕幫超的團(tuán)隊氛圍，激活團(tuán)隊、賦能團(tuán)隊。
?總結(jié)分析：對目標(biāo)達(dá)成過程及達(dá)成結(jié)果開展總結(jié)復(fù)盤，總結(jié)成功經(jīng)驗或不足，為下一周期的目標(biāo)達(dá)成提供借鑒。
待續(xù)……即將更新最后一篇，內(nèi)容如下，歡迎大家持續(xù)關(guān)注：
08 通過雙維度開展績效結(jié)果的應(yīng)用
09 通過專項項目推進(jìn)績效持續(xù)改善
10 終極話題：如何通過績效為組織賦能
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