內(nèi)容來源：本文為歐德張書籍《鐵軍團隊》摘錄筆記。
編輯整理 | 柯洲
輪值主編 | 金木研 值班編輯 | 君莫笑
第 5684 篇深度好文：5720 字 | 14 分鐘閱讀
組織管理
一、如何發(fā)現(xiàn)和應用員工的天賦
蓋洛普公司經(jīng)過40多年的研究，總結(jié)出人類最常見的4類才干和34種天賦。這項測試把才干分成以下4類：
第一類：執(zhí)行才干，指具體操作事情的能力。
第二類：思維才干，指思考問題的能力。
第三類：關系才干，指與人相處的能力。
第四類：影響才干，指影響他人做出決定的能力。
這4個維度并不是為了將人進行分類，而是為了幫助我們更好地認知并運用自己的才干。
執(zhí)行才干集中的人，通常行動力強勁，是個實干派。
思維才干集中的人，愛思考和學習。
關系才干集中的人，能夠比較好地處理各種同事關系、客戶關系等。
影響才干集中的人有比較強的領導才能。
這提醒領導者要把合適的人放在合適的崗位。
業(yè)務開拓者最需要的兩類天賦能力是什么？
首先，影響客戶決策；其次，刺激客戶下單，所以他最需要的是執(zhí)行才干和影響才干。
對于業(yè)務維護者呢？他需要的天賦能力和業(yè)務開拓者明顯不一樣。
因為有些人喜歡不斷地開發(fā)新客戶，等到這些人成為客戶之后就不想再與其繼續(xù)打交道，這類人適合開拓業(yè)務。
而有些人就是喜歡與同樣的客戶維持長久的關系，產(chǎn)生更緊密的連接，這樣的人就適合維護老客戶。
這也是很多企業(yè)在發(fā)展到一定階段的時候，把開發(fā)新客戶和維護老客戶兩項工作分開的原因。
一個業(yè)務管理者需要的才干和業(yè)務開拓者也不一樣。他不僅需要影響才干，還需要思維才干，因為業(yè)務管理者需要戰(zhàn)略眼光和更全面的思維。
優(yōu)秀的業(yè)務開拓者不一定是優(yōu)秀的業(yè)務管理者。很多企業(yè)讓業(yè)務做得最好的人去做業(yè)務管理者，這樣做有的時候是不恰當?shù)摹?/p>
其實，這兩個崗位需要的能力是不同的。
一個優(yōu)秀的業(yè)務尖兵很可能只是一個二流的業(yè)務管理者，如果你讓他去做業(yè)務管理者，就損失了一個一流的業(yè)務開拓者，這是很可惜的。
再來看下技術工作者最需要的天賦是什么？他們需要執(zhí)行才干和思維才干，因為他們需要不斷學習并更新技能，還要將技能運用到業(yè)務中。
那么，培訓經(jīng)理呢？
其實，他們需要的才干和業(yè)務管理者是一樣的，他們需要影響別人，也需要不斷學習，業(yè)務管理做得好的人很可能也是一個好的培訓經(jīng)理。
發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢，因材施用，建立一支多樣化的、能夠相互配合的隊伍，是管理者一項很重要的工作。
二、不同狀態(tài)的員工，
要有不同的輔導方式
在一個團隊里，每個員工的能力和狀態(tài)都是不一樣的，因此領導者對不同員工的領導方式也應該有所差異。
“情境輔導”是根據(jù)輔導對象的具體情況，把輔導放到實際的應用場景中。所以，針對不同的對象，我們需要采取不同的輔導方式。
根據(jù)工作意愿和工作能力的變化情況，員工大致分為以下4類。
第一類員工，高意愿、低能力，主要是新員工或者新崗位上的員工；
第二類員工，能力略有上升，但是意愿度反而下降；
第三類員工，能力有很大提升，但是意愿有波動，不穩(wěn)定；
第四類員工，高意愿、高能力。
高意愿、低能力的新人，一年之后，他的能力會有一定提升，所以到那個時候，他就會變成第二類員工，并且很有可能面臨一個職場黑暗期。
所謂的職場黑暗期，就是他的標準和目標更高了，大家也認為他的能力提升了，因而對他有更高的要求和期待，但實際上他的能力并沒有本質(zhì)的提升。
如果這個時候他沒有辦法拿到讓自己滿意的結(jié)果，他的工作意愿就會下降，會產(chǎn)生挫敗感，甚至開始懷疑公司到底適不適合自己。很多員工在入職一年后離職就是這個原因。
如果他能夠度過職場黑暗期，能力繼續(xù)提升，就很有可能變成第三類或第四類員工。
需要注意的是，這兩類員工的狀態(tài)并不是固定的，而是波動的。
當他認為自己的付出沒有得到相應的回報，比如沒有得到晉升時，他就從第四類變成第三類。
另外，當外界有誘惑，比如有獵頭來挖他們的時候，第四類員工也很可能變成第三類。
人才的管理其實要管理人才的狀態(tài)，而一個合格的領導者要懂得因材施教，先觀察、判斷每個員工的狀態(tài)，然后有針對性地運用一些方法提升他們的工作能力，提高他們的工作意愿，這也是管理者價值的體現(xiàn)。
那么，針對不同類型的員工，應該采用什么樣的領導模式？
1.第一類員工：高意愿、低能力，主要是新員工或者新崗位上的員工
作為新人，他們有求知欲，滿懷希望，躍躍欲試，積極、樂觀、熱情洋溢，但是缺乏經(jīng)驗和技能。
所以對這類員工進行領導的方式很簡單，叫做“下指令”。
因為對于新員工來說，最重要的就是養(yǎng)成良好的工作習慣。
所以作為領導，你直接告訴他目標和工作方法就可以了，不需要過度和他親近，建立情感連接，因為現(xiàn)在還沒到那個階段。
當然，這里的新員工指的是基層員工。
如果是新加入公司的中高層員工，你要承擔幫助他落地的職責，幫助他加快和現(xiàn)有團隊的融合。
2.第二類員工：能力略有上升，但是意愿度反而下降
這類員工比較復雜，他們的能力有所提升，但是獨立完成任務還有點困難，又因為沒有特別出色的工作成果而喪失動力，有點沮喪，使命感下降。
對于這類員工，我們采訪的方式叫做“教導”，教的是方法和工具，導的是心態(tài)和意愿。
針對這類員工，阿里經(jīng)過實踐，總結(jié)出了16字方針：我干你看，我說你聽，你干我看，你說我聽。
為什么是這個順序呢？
因為到了這個階段，你該說的都已經(jīng)說了，再說員工只會覺得你煩人。所以先是“我干你看，我說你聽”，我先做示范，證明我的方法可行，然后我再說給你聽；接著“你干我看，你說我聽”，代表我和你一起，你來做，我來指導和監(jiān)督。
這樣循環(huán)幾次之后，這個員工就會慢慢地指導要怎么做出成果了，能力和意愿也會同步提高。
3.第三類員工：能力有很大提升，但是意愿有波動，不穩(wěn)定
這類員工的特點是，在企業(yè)中有所貢獻，基本適應崗位，對自己很挑剔，有時候會懷疑自己的能力，缺乏安全感。
這類員工需要的是平易近人的良師或者教練，對應的領導方式是支持，而最好的支持方式就是教練技術。
教練技術是一門通過完善人的心智模式來支持對方挖掘潛能，提升效率的管理技術。
用公式表達就是：表現(xiàn)=潛能-干擾。
在處理問題時，人最容易陷入的思維陷阱之一就是二元對立。
教練問話就是要帶領談話對象跳出二元對立陷阱。教練技術的要點是通過提問引導的方式，讓對方自己領悟。
幾乎所有的教練技術都源于這兩套簡單的教練技術。
第一種是教練問話。
如果你的一個下屬來找你，向你傾訴工作中遇到的問題，你會如何引導他，怎么和他對話？
以下是輔導對話，比如：我覺得你的問題是...你要思考的是...你要做的是...如果我是你，我會....
以下是教練問話：
你注意到了什么？你有什么感受？還有呢？（這個問題的本質(zhì)是情緒和感受，它的關鍵是建立一個情緒連接點）
你要改變的是什么？（這個問題本質(zhì)上問的是目標和效果）
你要做些什么，這些改變就會出現(xiàn)？（這個問題本質(zhì)上想問的是方法和路徑，引導對方進一步思考為了實現(xiàn)目標需要做哪些事情）
你會如何制訂你的行動計劃？
你會在什么時候開始？（這個問題本質(zhì)上是在問時間節(jié)點）
我如何得知你已經(jīng)開始？（這就是監(jiān)督、檢查和反饋。員工永遠不會做你重視的事情，只會做你檢查的事情）
它們之間是有遞進的邏輯關系。
對方如果是第三類員工，他們是有能力解決問題的，直接給方法并不是最好的處理方式，你要做的是幫助對方理清和拓寬思路。
如果你在管理過程中，只用教練技術，會讓人感覺缺乏親和感，因為你一直在問問題。
因此，有時，你可以適當?shù)亟o對方一兩個建議，大概就是70%的教練問話加上30%的輔導問話，因為教練不給答案，而輔導員給答案。
第二種教練技術，叫做上堆、下切和平行式問話，雖然特別簡單，但是很有效果。
根據(jù)NKP邏輯思維層次理論，人的生活，包括系統(tǒng)本身的活動，都可以通過6個不同層次進行描述和理解：最低層次是環(huán)境，第二個層次是行為，往上依次是能力、信念或價值觀、身份，最高層次是精神（系統(tǒng)）。
上堆就是從高一層次去提問，目的是找出被問者所追求的價值，即他行為的正面動機，以便找出更正面、更利于實現(xiàn)目標的方式、方法。
下切是從低層次去提問，目的是更有聚焦，把談話內(nèi)容中的某些部分放大，使之更為清晰，在管理中，經(jīng)常會提的問題是“5W2H”，即What、Who、When、Where、Why和How do、How much。這是一個值得借鑒的提問方式。
平行則是從同一層次去提問，目的則是讓對方注意到實現(xiàn)同一個目標和價值的不同方法，找到在同一層面的最佳選擇。
我們在切入問題的時候，需要有一個預判：在什么階段應該往上堆，在什么階段應該往下切。
如果跟喜歡夸張的員工溝通，那么一般來說，適合采用下切的方式。
比如員工小李對你說：“老板，最近市場很亂?！?br>
你先問：“哪里亂？”
小李回答：“有人搞價格戰(zhàn)。”
你繼續(xù)下切：“誰搞價格戰(zhàn)？”
小李答：“隔壁老王?！?/p>
你接著問：“他是怎么搞的？”
小李回答：“他搞降價?！?/p>
你追問：“哪款產(chǎn)品？降了多少？”
小李回答：“001號產(chǎn)品，降了0.1元。”
你再問：“這個產(chǎn)品的銷售額，在我們的總銷售額里占多少？”
小李回答：“1%?！?/p>
你會發(fā)現(xiàn)，銷售額占比1%的產(chǎn)品降了0.1元，小李就把這和市場很亂掛鉤了，顯然是大驚小怪，過分夸大了事實。
還有一些員工喜歡埋頭做事，但很少思考做事的目的和背后的意義。對于這樣的人，就是采用上堆的提問方式。
比如你和下屬小王聊天，你問他：“團隊管理有哪些方式？”
小王回答：“請客吃飯?！?/p>
你再問他：“還有哪些方式？”
小王回答：“發(fā)紅包?！?/p>
可以看出小王是一個比較現(xiàn)實的人。這時候你就要啟發(fā)他：“發(fā)紅包、請客吃飯，會給你帶來什么價值？給團隊帶來什么？”
小王回答：“能夠凝聚團隊。”
你就需要再問：“凝聚團隊有什么用？”
就是這樣，用上堆的方式，一步步引導小王去想具體行為背后更深層次的目的和價值。
同時，你也可以采用平行的方式提問：“要凝聚團隊，除了發(fā)紅包和請客吃飯之外，還有什么方式？”
用交流的方式，從而引導小王進行思考。
4.第四類員工：高意愿、高能力
這類員工懂得自我指導、啟迪和鼓舞他人。尤其在面對變化和挑戰(zhàn)時，能夠比較好地應對。
這個階段的員工，需要的是一個良師或同事型的領導，而不是一位老板式的領導者，他需要在做出貢獻后能夠得到認可和表揚。
面對這類員工，最好的領導方式是授權，讓他感覺到被信賴，有充分的自主權發(fā)揮自己的能力。
管理者的時間永遠是有限的，合理有效的授權不僅可以讓下屬分擔工作，也可以人盡其才，減少資源浪費，更可以緩解自身壓力，有效激勵和鍛煉員工，讓他們在獲得成就感的同時也能夠快速成長。
如果做到有效授權呢？正確授權應該具備以下三個要素。
第一，授權應該在公共場合，得有儀式感；
讓相關部門和人員了解被授權人的工作目標、工作內(nèi)容、權力范圍等，從而避免被授權人在后續(xù)開展工作時遇到不必要的阻力。要讓被授權人在工作時能夠名正言順，且權責清晰，否則，在團隊協(xié)作上很容易出問題。
第二，要有清晰的目標體系；
員工必須了解自己在授權下需要達成哪些具體目標、在什么時候完成，只有清楚了這些，才能有基本的行動方向。
不然，你發(fā)出模糊的指令，然后進行授權，被授權人也不知道怎么辦。
如果一艘船沒有目標，那么對它來說，所有的風都是逆風。
第三，給予與權力對等的責任和資源。
對被授權人還要做到給錢、給人、給資源、給工具、給方法、給方向。授權不只是責任的轉(zhuǎn)移，也是相應資源的轉(zhuǎn)移，目的是讓被授權人順利行使職權，開展工作。
不給資源的授權都是名義上的虛假授權，是無法解決具體問題的，久而久之，團隊發(fā)展必然受阻。
授權是輔導員工成長最好的方式之一。
但在授權過程中有一個必須注意的事項——被逆向授權。
有的管理專家把“員工遇到的工作問題”形象地比喻成“猴子”。在現(xiàn)實工作中，這只“猴子”常借助“逆向授權”之手，在員工和管理者之間跳來跳去。
比如，當下屬來向你請示的時候，如果你回答說“我想一想，一會兒再告訴你”，那么半小時之后，你會發(fā)現(xiàn)這個下屬就站在你的門口，敲門問：“領導，你考慮得怎么樣了？”
本來那是需要下屬解決的問題，你需要做的是檢查其成果。
可現(xiàn)在呢？變成他來檢查你了。于是，“猴子”跳到了你的背上。
有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定，不斷地被員工牽著鼻子走，處理一些本該由員工自己處理的問題。
在某種意義上，可以說管理者淪為了員工的手下。這種情況下，最重要的原則就是：可以替下屬承擔責任，但是絕不可以替下屬做事。
權力是你的，做砸了你可以承擔責任，但是你不可以替下屬做事，否則授權就失去意義了。
有時對下屬真正意義上的授權和輔導，就是完全放手讓下屬去做，即使下屬會犯錯。
有效授權對管理者、員工和企業(yè)三方都是有益的。
管理者永遠不要想著一個人獨撐大局，要仔細挑選人才、雇用人才，然后有效授權給他們，讓他們負責，讓他們獨立作業(yè)。
三、疑人要用，用人要疑
阿里的用人觀里有一句話，叫“疑人要用，用人要疑”。
第一個“疑”是對對方的能力有質(zhì)疑，第二個“疑”指的是在工作中指導、檢查和監(jiān)督對方。
阿里對人才的要求就是四個詞：聰明、樂觀、皮實、自省。
聰明，指的就是學習能力，是指一個人在過去的成長經(jīng)歷中，面對不同環(huán)境快速改變和適應，并看到事物背后最根本問題的能力。
樂觀、皮實也是很重要的特質(zhì)，無論面對什么樣的狀況，都能夠保持樂觀的心態(tài)，積極面對，同時要經(jīng)得起折騰，不要玻璃心。
自省就是自我反思、自我總結(jié)，這是最難做到的，但是只有這樣，一個人才會不斷成長進步。
只要符合這些要求，那么無論這個人的背景和學歷怎樣，都有可能被委以重任。
這就是“疑人要用”。
輪崗培養(yǎng)管理干部也是阿里經(jīng)常使用的方法。讓前線的管理者和后臺的管理者調(diào)換崗位三個月，幫助他們站在不同的角度審視業(yè)務，讓他們能夠觸類旁通，培養(yǎng)更全面的業(yè)務視角。
阿里這種大膽的用人方式正是它在管理干部梯隊建設中的關鍵動作。
在阿里高層，輪崗更是再正常不過。
現(xiàn)任阿里云智能事業(yè)群總裁的張劍鋒，最早是一名架構(gòu)師，后來被調(diào)去管阿里的B2B業(yè)務，負責過聚劃算、淘寶、天貓業(yè)務，之后任職集團CTO（首席技術官），直到現(xiàn)在負責阿里云業(yè)務。
從一名前臺成長為集團首席人力官的童文紅，更是阿里不拘一格大膽用人的典型代表。
作為一名領導者，你想要培養(yǎng)人，就一定要舍得輪崗，大膽任用。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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