團(tuán)隊(duì)業(yè)績上不去，不一定不是員工潛能出了問題，我認(rèn)為管理者要多方面去考慮，才能找出客觀的原因，可以從競爭環(huán)境、產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格、企業(yè)流程和管理機(jī)制、績效考核系統(tǒng)、下屬人員能力等多維度去思考。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)業(yè)績上不去的時(shí)候，管理者下意識(shí)認(rèn)為是團(tuán)隊(duì)成員能力的問題，實(shí)質(zhì)是犯了先入為主的錯(cuò)誤。而為什么我們要把之前所知道的暫時(shí)放下，或者把它描述為“跳出自己是團(tuán)隊(duì)管理者”的角色，站在外部人的視覺，來看這個(gè)問題出來哪里，這樣就避免了自己的視野過窄，看到的信息不全，導(dǎo)致做的決策沒有真正解決問題。
競爭環(huán)境變成怎樣了？與以前的競爭環(huán)境有啥不一樣？
我們要看最新頒布下來的相關(guān)外部政策，這些有沒有影響到我們這行業(yè)，像代購要規(guī)范化條例、被競爭對手打贏官司，本司的產(chǎn)品/服務(wù)被停止銷售等，這些都影響著我們的公司在外部的競爭。像大學(xué)生不允許被放貸，那么一批向大學(xué)生辦貸款的公司要么倒閉，要么就轉(zhuǎn)型。
我們還要去觀察我們的同行競爭對手、以及跨行業(yè)的競爭對手，他們做得怎樣？從側(cè)面、正面等去了解它們的最新情況，提高自己的敏感度，評(píng)估他們是否對自己公司的戰(zhàn)略形成威脅與沖擊，我們是不是要采取一些公司新政策與戰(zhàn)略來應(yīng)對，而不能一守不變。
與此同時(shí)，我們更要去走訪客戶，不僅是自己的目標(biāo)客戶，還有潛在客戶、高端客戶等，與他們聊一些信息，他們的采購習(xí)慣是否有變化，又有什么新的需求產(chǎn)生，最近在用什么樣的服務(wù)，為什么會(huì)合作等，從各地方與地區(qū)調(diào)研上來的客戶群體數(shù)據(jù)，加以分析，才能更好地知道客戶需求是否變化了，我們可以提供什么樣的新服務(wù)與產(chǎn)品來滿足，這就來源于自己對公司的理解和客戶需求的洞察力，有洞察力并不是說你問客戶要不要某功能，而是客戶沒說出來，你卻發(fā)現(xiàn)客戶某種服務(wù)是需要，且愿意用金錢來購買的。
我們也要評(píng)估自己公司的產(chǎn)品生命周期：是進(jìn)入期、成長期、成熟期和衰退期？每一期采取的行動(dòng)都不一樣，但影響著我們的團(tuán)隊(duì)業(yè)績與毛利，在成熟期時(shí)，我們會(huì)進(jìn)入白熱化的競爭：價(jià)格戰(zhàn)，甚至給客戶補(bǔ)貼，就為占領(lǐng)更多的市場份額，同時(shí)與對手拼現(xiàn)金流和資金，看誰能堅(jiān)持到最后，誰笑到最后，最終贏家通吃，然后再開發(fā)新品或通過收取服務(wù)費(fèi)來盈利，把之前燒的錢都賺回來，這也是低價(jià)競爭的目標(biāo)。
實(shí)質(zhì)上，如果價(jià)格太低了，意味著產(chǎn)品的質(zhì)量、售后服務(wù)都跟不上，最終把自己的口碑做砸了，所以在進(jìn)入價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，開發(fā)新品、開展新的服務(wù)才是更重要的事，你的價(jià)格不可能一低再低，但價(jià)格低可以為你引入流量，做成風(fēng)口，同時(shí)從這里面篩選有質(zhì)量、愿意給高價(jià)格的客戶來獲取盈利，這也是一種變現(xiàn)的方式。
我們再看企業(yè)流程，不要先從企業(yè)自身對抗風(fēng)險(xiǎn)出發(fā)，要先從客戶滿意度出發(fā)來看我們的流程，哪些步驟是冗余的，現(xiàn)在的新業(yè)務(wù)根本都不需要了；哪些步驟是導(dǎo)致業(yè)務(wù)陷入瓶頸期，及需要投入人或升級(jí)系統(tǒng)，來把它的潛力釋放出來，我們都需要從客戶新業(yè)務(wù)的滿意度來優(yōu)化我們的流程，然后在關(guān)鍵的點(diǎn)上（付款與收款），重點(diǎn)考慮怎樣讓企業(yè)對抗風(fēng)險(xiǎn)，在關(guān)鍵點(diǎn)上一定要把控住，假設(shè)客戶突破了這標(biāo)準(zhǔn)，寧愿不賺他錢，也不要冒著大風(fēng)險(xiǎn)去為客戶開“后門”，最終讓自己虧損了。在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化上，我們也要觀察每個(gè)崗位上的人選是否在“無聲”地抵抗：出工不出力或暗中阻撓，如果有，請把他們調(diào)離原崗位，找做事的人來替換，并告訴他們的主管，你們的管理工作要認(rèn)真重新審視與抓一下，并根據(jù)新的業(yè)務(wù)，去考慮是否有必要，把現(xiàn)在有的組織架構(gòu)重組，怎樣改組能適應(yīng)新的業(yè)務(wù)變化，比如把供應(yīng)鏈前置，或者是讓銷售從繁瑣的流程中解脫出來，讓他有更多的時(shí)間去有效拜訪客戶。
我們再看績效考核系統(tǒng)：它能帶你想要去的目標(biāo)嗎？績效系統(tǒng)的核心在于可量化、可實(shí)現(xiàn)、可預(yù)期，并且有時(shí)間性，所以其內(nèi)容也應(yīng)跟隨著市場環(huán)境、時(shí)間的變化而做出改變，不可能一成不變的，做績效考核的核心在于你的這個(gè)目標(biāo)是怎么來的，管理者一定不能拍腦袋，有一個(gè)原則SMART要好好用起來：
1. 績效指標(biāo)必須是具體的（Specific）
2. 績效指標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）
3. 績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）
4. 績效指標(biāo)是要與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性(Relevant)
5.績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-bound）
無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。
制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標(biāo)的過程中共同提高績效能力。
你想要團(tuán)隊(duì)拿業(yè)績，不一定要把成本節(jié)省到最低，你把獎(jiǎng)金、開支控在合理的范圍內(nèi)，把業(yè)績做上去，也能獲得老板的贊賞與支持，節(jié)流不一定是最好的方案，但開源、出色完成任務(wù)給大獎(jiǎng)金一定能讓下屬激起奮進(jìn)去拼，因?yàn)檫@目標(biāo)是可以觸達(dá)的，自己又有能力，為啥不去試試？放棄你“既想馬兒跑、又不想馬吃草”的心態(tài)吧。
評(píng)估員工的能力：他有能力為啥達(dá)不到目標(biāo)？個(gè)人意愿度足夠嗎？
1.員工有能力但意愿度不高，請找到他為什么這樣的原因。
我們無論是通過1對1的溝通與談心，還是通過私下的娛樂活動(dòng)好，摸清他為什么意愿不高的原因，可能是因?yàn)橐郧皩井a(chǎn)生的誤解，或是他對上司也有一些偏見導(dǎo)致，搞明白后才能解決，讓他重新拼搏上路，取得更好的業(yè)績。
2.員工的能力不足：其上司的工作做到位了嗎？
很多時(shí)候，上司的工作是培養(yǎng)下屬，幫助下屬成功，如果下屬能力不足導(dǎo)致業(yè)績上不去，上司的重心應(yīng)圍繞怎樣培養(yǎng)人、怎樣帶人上，幫助下屬把能力跟上來，甚至做出出色的業(yè)績，上司的職責(zé)不僅是做出不錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績，更需要的是為公司輸送與培養(yǎng)人才，給他們做事的機(jī)會(huì)、表演的舞臺(tái)，自己在臺(tái)下為他們出謀劃策、搖旗吶喊，真心希望他們成功。
通過以上的幾維度去觀察和調(diào)研，我相信你會(huì)找到提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績的方法，從而知道自己該怎樣做，多維度的觀察讓你的決策更客觀，方案更容易落地，預(yù)祝你改變成功。
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