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縣域城投公司作為縣域建設(shè)的主力軍，受益于近年來“推進(jìn)以縣城為重要載體的城鎮(zhèn)化建設(shè)”的新型城鎮(zhèn)化政策趨勢(shì)，迎來了重要的發(fā)展機(jī)遇。伴隨著地方城投平臺(tái)整合重組浪潮，各地政府紛紛推動(dòng)實(shí)力較強(qiáng)的縣域級(jí)城投平臺(tái)進(jìn)一步做大做強(qiáng)。

在此背景下，筆者正在服務(wù)的某縣域城投平臺(tái)W集團(tuán)正根據(jù)當(dāng)?shù)厥姓慕y(tǒng)一部署安排，接受同類型地方國企的劃轉(zhuǎn)，有效擴(kuò)大經(jīng)營性資產(chǎn)規(guī)模，加快推進(jìn)集團(tuán)化管理的工作開展。

但如何遵循國企改革的要求，做好集團(tuán)各類產(chǎn)業(yè)板塊的市場(chǎng)化管理，有效配置集團(tuán)各類資源，提高整合后各板塊之間的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)一步提升集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮整合重組1+1＞2的作用，是擺在W集團(tuán)面前的首要任務(wù)。

筆者和團(tuán)隊(duì)結(jié)合W集團(tuán)的實(shí)際情況，與W集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同探討，初步提出“五位一體”集團(tuán)化管控模型，幫助W集團(tuán)在新時(shí)期構(gòu)建起集團(tuán)化發(fā)展、板塊化經(jīng)營、專業(yè)化管理的集團(tuán)化管控體系，助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

集團(tuán)管控模式與組織定位

-如何管？

集團(tuán)管控本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行集分權(quán)控制，而集分權(quán)的程度受到企業(yè)發(fā)展階段、戰(zhàn)略方向、規(guī)模布局、行業(yè)特點(diǎn)、管理水平、信息化水平和企業(yè)文化多種因素影響。

通常，集團(tuán)管控有四種管理模式：運(yùn)營管控型（高度集權(quán)）、戰(zhàn)略運(yùn)營型（相對(duì)集權(quán)）、戰(zhàn)略規(guī)劃型（相對(duì)分權(quán)）、財(cái)務(wù)管控型（高度分權(quán)）。

對(duì)于權(quán)屬企業(yè)采取哪一種管控模式進(jìn)行管理，需要結(jié)合集團(tuán)和下屬公司的實(shí)際情況。

集團(tuán)方面，集團(tuán)化發(fā)展成熟度越低、集團(tuán)業(yè)務(wù)資源關(guān)聯(lián)度越高、集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)越集中，就應(yīng)更加采取集權(quán)化的管控模式，如運(yùn)營管控和戰(zhàn)略運(yùn)營型管控；子公司方面，公司業(yè)務(wù)成熟度越高、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越激烈、企業(yè)管理越規(guī)范，就應(yīng)采取更加分權(quán)的管控模式，如財(cái)務(wù)管控型和戰(zhàn)略規(guī)劃型管控。

W集團(tuán)作為縣城主要承擔(dān)城市基礎(chǔ)設(shè)施投融資和建設(shè)的平臺(tái)公司之一，在完成政府交辦的城市基建任務(wù)的同時(shí)，快速發(fā)展了房地產(chǎn)開發(fā)和商業(yè)運(yùn)營服務(wù)為核心經(jīng)營性產(chǎn)業(yè)，目前集團(tuán)擁有四個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊，分別為城市開發(fā)、城市建設(shè)、城市運(yùn)營和金融投資。

鑒于城市開發(fā)板塊的對(duì)于集團(tuán)整體營收利潤具有較高的貢獻(xiàn)度，事關(guān)集團(tuán)整體經(jīng)營安全，我們定義城市開發(fā)板塊的三家子公司為一類權(quán)屬企業(yè)。其他產(chǎn)業(yè)板塊，如城市建設(shè)、城市運(yùn)營和金融投資板塊的子公司，目前經(jīng)營規(guī)模較小、對(duì)主業(yè)依賴大，部分公司屬于市場(chǎng)化業(yè)務(wù)試水，我們定位為二類權(quán)屬企業(yè)。

兩類權(quán)屬企業(yè)在管控程度上有所不同：

● 一類企業(yè)：側(cè)重于戰(zhàn)略運(yùn)營型管控，在企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，如重大投資決策、重大技術(shù)方案、成本概算、大額招標(biāo)、大額資產(chǎn)處置及重大人事調(diào)整，集團(tuán)都將給予重點(diǎn)把關(guān)和管理；

● 二類企業(yè)：側(cè)重于戰(zhàn)略規(guī)劃型管控，對(duì)于較成熟業(yè)務(wù)給予一定放權(quán)，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營結(jié)果的考核評(píng)價(jià)，對(duì)于孵化型的業(yè)務(wù)總部將給予一定的資源和技術(shù)的支持，鼓勵(lì)子公司快速做強(qiáng)做大，為集團(tuán)發(fā)展提供新的增長點(diǎn)。戳這里，了解國企資產(chǎn)管理解決方案

不同的管控模式對(duì)于集團(tuán)總部和子公司有著不同的組織定位要求。

我們建議，集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略統(tǒng)籌主體，以戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、服務(wù)支撐、考核評(píng)價(jià)作為核心職能，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及管理要求聚焦于平臺(tái)能力建設(shè)，著力打造集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃平臺(tái)、投資決策平臺(tái)、資源配置平臺(tái)、專業(yè)服務(wù)平臺(tái)、考核評(píng)價(jià)平臺(tái)。

子公司作為“經(jīng)營實(shí)現(xiàn)主體”負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)拓展、實(shí)施和利潤實(shí)現(xiàn)，主要體現(xiàn)四個(gè)方面作用：經(jīng)營發(fā)展主體、業(yè)務(wù)操作主體、成本控制主體、利潤實(shí)現(xiàn)主體。

總部組織建設(shè)與集團(tuán)架構(gòu)優(yōu)化

-誰來管？

明確了集團(tuán)總部和各下屬企業(yè)的組織定位后，企業(yè)需要回答組織功能如何建設(shè)（誰來管？）的問題。

企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)分為組織優(yōu)化和組織再造兩個(gè)層次。

所謂組織優(yōu)化，也就是在現(xiàn)有組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，對(duì)于不合理的職能設(shè)置、部門設(shè)置等進(jìn)行局部的優(yōu)化調(diào)整；而組織再造則是面向集團(tuán)戰(zhàn)略的、對(duì)于總部組織、下屬企業(yè)組織的全面重新設(shè)計(jì)。

W集團(tuán)過去的總部組織設(shè)置是典型的“大開發(fā)部”架構(gòu)，除了維持集團(tuán)總部日常運(yùn)轉(zhuǎn)的黨政、綜合、人力、法務(wù)、信息、督查、審計(jì)、財(cái)務(wù)、投融資等管理?xiàng)l線部門，還有體現(xiàn)業(yè)務(wù)管控的運(yùn)營、技術(shù)、成本、品控、招標(biāo)、工程部門等業(yè)務(wù)條線部門，原有下屬地產(chǎn)子公司實(shí)質(zhì)上為項(xiàng)目部，不具備獨(dú)立操盤完整項(xiàng)目的經(jīng)營能力，關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)均由集團(tuán)總部進(jìn)行把控。

隨著W集團(tuán)邁向集團(tuán)化組織轉(zhuǎn)型的深入推進(jìn)，我們建議在總部層面進(jìn)行部門架構(gòu)調(diào)優(yōu)，保持符合總部定位的職能部門，進(jìn)一步精簡(jiǎn)部門數(shù)量，并將原有總部負(fù)責(zé)的項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)營部門及人員均轉(zhuǎn)移至原有地產(chǎn)子公司，集團(tuán)總部做精做強(qiáng)，子公司做實(shí)做大，各類項(xiàng)目做好做優(yōu)。

對(duì)于新劃轉(zhuǎn)的兩家房地產(chǎn)為主的國企，W集團(tuán)需重新考慮如何加強(qiáng)新劃轉(zhuǎn)公司和原有地產(chǎn)業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局和業(yè)務(wù)升級(jí)，支撐集團(tuán)新一階段的快速發(fā)展。

我們建議W集團(tuán)按照“專業(yè)化定位、板塊化整合”的思路，明確各子公司的主業(yè)方向和經(jīng)營重點(diǎn)，逐步推動(dòng)業(yè)務(wù)范圍相似的子公司進(jìn)行重整合并，市場(chǎng)化業(yè)務(wù)能力弱的子公司予以剝離注銷。

●城市開發(fā)板塊：原集團(tuán)所屬地產(chǎn)子公司進(jìn)一步做實(shí)后，與新并入的兩家房地產(chǎn)公司共同組成城市開發(fā)板塊，成為并列的三家具有獨(dú)立地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)能力的子公司，在集團(tuán)化整合初期采取“賽馬不相馬”的策略，支持三家子公司獨(dú)立發(fā)展、互相競(jìng)爭(zhēng)，未來開發(fā)板塊做大后，可進(jìn)一步推動(dòng)三家子公司進(jìn)一步整合，一種方式是合并成一家規(guī)模實(shí)力更大的綜合性房地產(chǎn)公司，另一種方式根據(jù)各自競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，分別向細(xì)分領(lǐng)域發(fā)展，打造專業(yè)化房地產(chǎn)公司。

●城市建設(shè)板塊：原集團(tuán)下屬各類工程建設(shè)公司，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍的不同，劃分為基建工程公司、路橋工程公司、園林工程公司和材料貿(mào)易公司，構(gòu)成城市建設(shè)板塊，積極參與縣城新一輪城鎮(zhèn)化建設(shè)。

●城市運(yùn)營服務(wù)板塊：原集團(tuán)所屬的物業(yè)公司和新劃入地產(chǎn)公司的物業(yè)部門合并，成立新的物業(yè)公司，與原有營銷公司、商管公司共同構(gòu)成城市運(yùn)營服務(wù)板塊，將集團(tuán)存量經(jīng)營性資產(chǎn)的運(yùn)營盤活和價(jià)值提升作為未來發(fā)力方向。

●金融服務(wù)板塊：金融投資作為集團(tuán)向國有資本投資平臺(tái)轉(zhuǎn)型的新興板塊，目前處于起步階段，初步以融資租賃、金融擔(dān)保、小額貸款為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，后續(xù)將不斷整合“產(chǎn)業(yè)+金融”資源，持續(xù)完善產(chǎn)業(yè)投資和金融服務(wù)布局，支持集團(tuán)打造成為國有產(chǎn)融結(jié)合投資控股集團(tuán)。

以管控條線、權(quán)責(zé)清單

和管控流程為核心的管控運(yùn)作機(jī)制

-管什么？

管控運(yùn)作機(jī)制回答了集團(tuán)管控中管什么、管多少、管多深的問題。

其中管控條線是指某項(xiàng)具體的管理事項(xiàng)，在集團(tuán)企業(yè)的管理中，這項(xiàng)工作往往既存在于集團(tuán)總部，也存在于下屬企業(yè)，且總部與下屬企業(yè)在這項(xiàng)工作上還有互動(dòng)關(guān)系。

權(quán)責(zé)清單是指管理事項(xiàng)的權(quán)責(zé)界面，代表與管理事項(xiàng)有關(guān)的不同組織和崗位應(yīng)發(fā)揮的責(zé)任大小，集團(tuán)型企業(yè)往往會(huì)通過專門的《授權(quán)手冊(cè)》或《權(quán)限管理手冊(cè)》等文件，詳細(xì)、明確地說明集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)、企業(yè)負(fù)責(zé)人的授權(quán)范圍和深度。

管控流程則代表了管控條線中的關(guān)鍵事項(xiàng)的活動(dòng)運(yùn)作流程，是支持權(quán)責(zé)清單進(jìn)一步落地的重要內(nèi)容，也是集團(tuán)后續(xù)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管控的重要前提。清晰完整的管控流程回答了“什么時(shí)間”“做什么事”，由“哪個(gè)部門/崗位”“負(fù)責(zé)/配合”，需要什么“文件信息輸入”，產(chǎn)生“成果文件方案”，明確“達(dá)成什么效果”。

如何確定適合W集團(tuán)的管控條線和權(quán)責(zé)事項(xiàng)？從思考維度上，需要結(jié)合監(jiān)管合規(guī)、公司治理、資本運(yùn)作、能力成熟、產(chǎn)業(yè)整合、培育孵化、利益驅(qū)動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營等八個(gè)維度綜合考慮。

我們圍繞W集團(tuán)當(dāng)前管理基礎(chǔ)和經(jīng)營重點(diǎn)，結(jié)合各業(yè)務(wù)板塊的能力短板，共選擇戰(zhàn)略管控、投資管控、財(cái)務(wù)資金管控、資本運(yùn)營管控、經(jīng)營預(yù)算管控、成本管控、項(xiàng)目進(jìn)度管控、招標(biāo)管控、質(zhì)量安全管控、資產(chǎn)管控、審計(jì)管控、風(fēng)險(xiǎn)管控、法務(wù)管控、信息化管控、人力資源與干部管控等十五個(gè)重點(diǎn)管控條線，并明確每個(gè)條線總部與子公司的權(quán)責(zé)界面，并針對(duì)不同管控模式的子公司進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)，充分體現(xiàn)集團(tuán)層面的管控意圖和子公司的現(xiàn)實(shí)能力約束條件。

建立市場(chǎng)化、契約化薪酬績(jī)效體系

-如何有動(dòng)力？

建立市場(chǎng)化、契約化的薪酬激勵(lì)體系是國企改革三年行動(dòng)、“十四五”規(guī)劃和投融資平臺(tái)轉(zhuǎn)型政策的具體要求，其核心要義就是推動(dòng)平臺(tái)公司及其下屬公司建立“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自我發(fā)展”的市場(chǎng)化運(yùn)營模式，充分激活子公司市場(chǎng)化經(jīng)營的內(nèi)生動(dòng)力，增強(qiáng)組織活力，發(fā)揮經(jīng)營班子成員的主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與約束相適應(yīng)、企業(yè)效益與員工收入增長相掛鉤，為平臺(tái)公司市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型提供有效的激勵(lì)保障。點(diǎn)這里，幫你盤清資產(chǎn)家底 · 掌握經(jīng)營效益 · 加強(qiáng)資產(chǎn)監(jiān)管

W集團(tuán)當(dāng)前的績(jī)效激勵(lì)的難點(diǎn)在于內(nèi)部過于“講公平、少差異”，對(duì)外薪酬吸引力低，不同產(chǎn)業(yè)的子公司負(fù)責(zé)人薪酬水平?jīng)]有差距，薪酬激勵(lì)手段單一，中長期激勵(lì)缺失，績(jī)效考核剛性不足，考核指標(biāo)難量化等。我們針對(duì)W集團(tuán)的情況提出以下薪酬績(jī)效改革思路：

第一，建立以“崗位價(jià)值”為核心的寬帶薪酬體系，梳理集團(tuán)職位序列，參考外部薪酬數(shù)據(jù)，確定集團(tuán)各崗位的薪酬等級(jí)，設(shè)計(jì)直觀有效、簡(jiǎn)潔明了的薪酬管理矩陣，方案設(shè)計(jì)趨簡(jiǎn)約化。

第二，對(duì)于涉獵不同行業(yè)的權(quán)屬企業(yè)經(jīng)營班子，我們?cè)谠诂F(xiàn)有薪酬體系的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)參照外部行業(yè)情況，引入行業(yè)差異系數(shù)，優(yōu)化薪酬計(jì)算掛鉤方式，在企業(yè)經(jīng)營班子薪酬結(jié)構(gòu)中體現(xiàn)行業(yè)收入水平，并與企業(yè)經(jīng)營結(jié)果剛性掛鉤。

第三，依據(jù)三項(xiàng)制度改革政策，設(shè)計(jì)多元化的中長期激勵(lì)模式，包括項(xiàng)目效益獎(jiǎng)、項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)、專項(xiàng)激勵(lì)等，體現(xiàn)激勵(lì)模式的多元化。

第四，自上而下層層分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建三級(jí)績(jī)效管理體系，針對(duì)子公司考核，綜合設(shè)計(jì)共性與個(gè)性相結(jié)合的考核指標(biāo)體系，充分發(fā)揮績(jī)效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用；針對(duì)員工考核，建議實(shí)行“KPI+PPI+加減分項(xiàng)”為核心的績(jī)效考核計(jì)劃。

“115N”為核心的數(shù)字化管控信息系統(tǒng)

-如何扎實(shí)落地？

現(xiàn)代企業(yè)管理離不開信息系統(tǒng)與數(shù)字化，同樣，管控體系的建設(shè)和應(yīng)用也離不開數(shù)字化的有力支持。隨著國家持續(xù)推動(dòng)國企進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，深刻理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)于平臺(tái)類國企的關(guān)鍵作用，對(duì)于平臺(tái)國企的高質(zhì)量發(fā)展具有重要意義。

我們認(rèn)為，數(shù)字化是W集團(tuán)管控固化落地的重要途徑和有力保障，是學(xué)習(xí)引入行業(yè)最佳實(shí)踐的有效手段。

W集團(tuán)數(shù)字化管控系統(tǒng)應(yīng)以集團(tuán)管控體系為引領(lǐng)，以推動(dòng)集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展、提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，對(duì)業(yè)務(wù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃設(shè)計(jì)并實(shí)施，全面構(gòu)建業(yè)務(wù)支撐戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)的數(shù)字化管控體系頂層架構(gòu)。

●業(yè)務(wù)架構(gòu)方面：基于“集團(tuán)總部-子公司-項(xiàng)目部”三級(jí)管控體系，統(tǒng)一規(guī)劃和搭建了核心管控流程體系，支持十五項(xiàng)核心管控流程的全面在線化運(yùn)行，建立了“橫向協(xié)同、縱向貫通”的端到端流程體系。

●應(yīng)用架構(gòu)方面：聚焦“健全管理體系、提升管控能力”，基于企業(yè)管理能力支撐需求和業(yè)務(wù)管控需要，打造“115N”數(shù)字化平臺(tái)，具體包括1個(gè)數(shù)據(jù)經(jīng)營分析平臺(tái)、1套預(yù)算管理平臺(tái)，5大集團(tuán)管控平臺(tái)（投資決策平臺(tái)、建設(shè)項(xiàng)目管理平臺(tái)、資產(chǎn)運(yùn)營平臺(tái)、財(cái)務(wù)資金管控平臺(tái)、協(xié)同服務(wù)平臺(tái)），N個(gè)產(chǎn)業(yè)支持系統(tǒng)（產(chǎn)業(yè)建設(shè)&運(yùn)營、城市建設(shè)&開發(fā)、城市運(yùn)營&服務(wù)）。

●數(shù)據(jù)架構(gòu)方面：構(gòu)建主數(shù)據(jù)管理體系，健全數(shù)據(jù)管理組織、制度、流程和運(yùn)行機(jī)制；建立集團(tuán)級(jí)和板塊級(jí)主數(shù)據(jù)，規(guī)范數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，在全集團(tuán)實(shí)現(xiàn)主數(shù)據(jù)管理“書同文，車同軌”。

●技術(shù)架構(gòu)方面：采用基于雙模IT、云原生、混合云架構(gòu)設(shè)計(jì)的明源云PaaS平臺(tái)，構(gòu)建企業(yè)級(jí)的零代碼、低代碼的PaaS平臺(tái)，通過敏捷開發(fā)、全域集成、流程驅(qū)動(dòng)、數(shù)據(jù)智能、科技創(chuàng)新能力幫助W集團(tuán)構(gòu)建一體化的數(shù)字化技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。

結(jié) 語