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1987年創(chuàng)辦，經(jīng)過(guò)三十多年的艱苦奮斗，華為由一個(gè)小作坊成長(zhǎng)為全球通信技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和世界500強(qiáng)前百?gòu)?qiáng)企業(yè)，業(yè)務(wù)遍布全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，截止到2020年底，員工達(dá)19.4萬(wàn)人。2020年全年總收入8914億人民幣，同比增長(zhǎng)3.8%，利潤(rùn)為646億，同比增長(zhǎng)3.2%。

偉大的夢(mèng)想，成就偉大的企業(yè)

如果你要想成為一個(gè)偉大的企業(yè)家，要想成就一個(gè)偉大的企業(yè)，首先必須要有遠(yuǎn)大的夢(mèng)想。

人的潛能是無(wú)限的，不要給自己的人生設(shè)限，夢(mèng)有多大，舞臺(tái)就有多大。心有溝壑，夢(mèng)想來(lái)填。

所以說(shuō)，做一個(gè)偉大的企業(yè)家，首先要有一個(gè)偉大的夢(mèng)想。

大機(jī)會(huì)面前絕不做機(jī)會(huì)主義者 

專注聚焦與執(zhí)著

第一張圖，土著瓦格尼亞人捕魚的場(chǎng)景圖，巨浪翻滾，浪越大，捕到魚的可能性就越大，但同時(shí)危險(xiǎn)性也越大，這個(gè)時(shí)候你必須要高度聚焦于腳下，否則就會(huì)粉身碎骨。

第二張圖，歐洲核子研究中心經(jīng)過(guò)四十年潛心研究，厚積薄發(fā)，還原了當(dāng)時(shí)宇宙的大爆炸的那一剎那。

第三張圖，1988年，漢城奧運(yùn)會(huì)上，女子一百米短跑的世界冠軍喬伊娜撞線的那一刻。

不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量，在大機(jī)會(huì)面前絕不做機(jī)會(huì)主義者，專注聚焦與執(zhí)著，華為是這么倡導(dǎo)的，也是這么做的。

在過(guò)去的三十年里，面對(duì)各種各樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的誘惑，不少企業(yè)迅速的崛起，在行業(yè)內(nèi)風(fēng)光一時(shí)，卻又迅速的跌落，這個(gè)時(shí)候的華為，不隨波逐流，不做房地產(chǎn)，不做金融，也不做不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，他們斗志旺盛，始終堅(jiān)持不懈的聚焦在一個(gè)點(diǎn)上，對(duì)著一個(gè)窗口沖，沖進(jìn)去了，然后再不斷擴(kuò)大陣地。

因?yàn)榫劢?，所以?0年代初期開(kāi)始，任正非就把銷售額的10%拿來(lái)做產(chǎn)品研發(fā)，而且是在特別艱苦的情況下，把一支非常能征善戰(zhàn)的干部隊(duì)伍給培養(yǎng)起來(lái)。同時(shí)早年就開(kāi)始注重管理，錘煉管理基本功。90年代初期，華為公司就邀請(qǐng)德國(guó)、日本的專家來(lái)幫助提升自己的管理能力。后來(lái)，又邀請(qǐng)IBM的專家進(jìn)行內(nèi)部管理調(diào)整提升。這幾十年來(lái)，華為一直都是在聚焦。

努力做好一件事不容易，數(shù)十年如一日?qǐng)?jiān)持做好一件事更不容易。戰(zhàn)略聚焦需要強(qiáng)大的耐力和恒心，持續(xù)的戰(zhàn)略投入和不斷實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突破，因?yàn)橛兴鶊?jiān)持，所以才有了今天的華為。

企業(yè)成長(zhǎng)的強(qiáng)大動(dòng)力 

文化與核心價(jià)值觀

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，團(tuán)隊(duì)也在不斷的壯大，這原本是件非常好的事情，但是人多了之后，也會(huì)繁生出很多的問(wèn)題，甚至出現(xiàn)一些混亂，比如說(shuō)跟激勵(lì)有關(guān)的事情，企業(yè)在賺錢，所有人都會(huì)想賺的這筆錢跟我有什么關(guān)系。企業(yè)業(yè)務(wù)覆蓋面很廣，組織機(jī)構(gòu)也在不斷的變化和擴(kuò)張，在一些重大問(wèn)題上有沒(méi)有共識(shí)？如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？

時(shí)間久了，就會(huì)積腐成朽。當(dāng)時(shí)的華為就面臨著這樣嚴(yán)峻的考驗(yàn)，大家在關(guān)鍵問(wèn)題上，沒(méi)有一個(gè)共識(shí)，這時(shí)，任正非做出了一個(gè)重要決定，動(dòng)員公司員工，花了整整兩年時(shí)間，起草了一個(gè)文件，就是后來(lái)我們所知道的《華為基本法》。

那《華為基本法》是什么呢？《華為基本法》有16500字，有六個(gè)章節(jié)，13篇。《華為基本法》其實(shí)是當(dāng)時(shí)任正非和核心管理層，對(duì)企業(yè)管理的基本認(rèn)知。

那《華為基本法》有什么價(jià)值呢？

第一，建立了制度理性權(quán)威。從以前公司的成功靠企業(yè)家個(gè)人行為，到現(xiàn)在進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)，淡化企業(yè)家個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理，推動(dòng)和導(dǎo)向企業(yè)的正確發(fā)展。

第二，為之后的組織變革打下了鋪墊。1996年到1998年，《華為基本法》把大家的問(wèn)題達(dá)成了共識(shí)，為組織變革奠定了一個(gè)非常好的思想準(zhǔn)備基礎(chǔ)，因此華為之后的組織變革進(jìn)行的比較順利。

第三，組織需要靈魂?！度A為基本法》起到了靈魂引領(lǐng)的作用，成為華為公司全體員工的心理契約，引領(lǐng)著華為人不斷前行，提升對(duì)大事業(yè)和目標(biāo)的追求。

第四，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第五，成為新舊能轉(zhuǎn)換的基礎(chǔ)。使命感替代了原始動(dòng)力，員工在企業(yè)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)，他們不再是單單為公司奮斗，更是為自己奮斗。

當(dāng)然《華為基本法》能夠發(fā)揮這么大的作用，也跟良好的落地執(zhí)行力有關(guān)系。為此，華為專門成立了一套自己的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，并建立制度保障。

我們知道企業(yè)的文化核心價(jià)值觀需要跟激勵(lì)和評(píng)價(jià)機(jī)制相結(jié)合，同時(shí)又需要干部能夠高度的認(rèn)同企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，當(dāng)然最重要是任正非在倡導(dǎo)企業(yè)的核心價(jià)值觀和文化的同時(shí)，他自己一定是言行一致，率先垂范的。

組織能力建設(shè)與變革 

讓企業(yè)煥發(fā)新生

在組織變革上，業(yè)界一直都有兩種方式：一種是以經(jīng)濟(jì)為目的的變革，另一種則是以提升組織能力為目標(biāo)的變革。企業(yè)要想長(zhǎng)久發(fā)展，必須要通過(guò)后者。華為就是典型的例子。

上文提到的在1996年到1998年起草的《華為基本法》是華為的組織變革的一個(gè)重要組成部分。1996年到1997年，華為公司邀請(qǐng)的咨詢公司幫助來(lái)做人力資源體系的變革，1998年第一次開(kāi)始和美國(guó)的IBM公司合作，進(jìn)行戰(zhàn)略和規(guī)劃方面的變革。1998年到2003年，開(kāi)始推動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)體系和供應(yīng)鏈管理體系的變革。2007年到2014年，又花了將近七年到八年的時(shí)間，對(duì)財(cái)務(wù)管理體系以及銷售和服務(wù)體系進(jìn)行變革。

從中可以看出華為在組織能力變革中投入了很多的精力，進(jìn)行持續(xù)的管理改進(jìn)。在落地執(zhí)行方面，華為也是做到了方方面面：

為什么我們強(qiáng)調(diào)組織能力？

因?yàn)?strong>組織最大作用就是讓平凡的人能做出不平凡的事情。企業(yè)到了一定規(guī)模以后，如果做不到這一點(diǎn)，這個(gè)企業(yè)是沒(méi)有未來(lái)。

任正非曾說(shuō)：“職業(yè)化管理，指的是解決企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題要靠“法治”而非“人治”；管理就像長(zhǎng)江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流。管它晚上流，白天流。晚上我睡覺(jué)，但水還自動(dòng)流?！倍缃竦娜A為，正是通過(guò)這樣一系列的組織變革，達(dá)到了如此境界，讓企業(yè)煥發(fā)出了無(wú)限的活力。

把錢分好

我們知道企業(yè)是要?jiǎng)?chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的，這樣才能持續(xù)發(fā)展。對(duì)于那些創(chuàng)造價(jià)值的員工，自然要進(jìn)行合理的報(bào)酬分配。有勞有得，多勞多得，那么如何做好相應(yīng)的分配呢？

當(dāng)時(shí)華為啟用了人力資源價(jià)值鏈管理，成立了評(píng)價(jià)體系，根據(jù)評(píng)價(jià)進(jìn)行分配，讓企業(yè)里的雷鋒享有應(yīng)得的報(bào)酬和福利。

首先，建立合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。既然要分配，那這個(gè)分配機(jī)制就要合理，要所有的人信服，所以建立合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系是第一位的。

其次，定義價(jià)值分配對(duì)象，華為公司的分配原則就是把錢分給奮斗者。那什么是奮斗者呢？人們總是崇尚偉大，但當(dāng)他們真的看到偉大的面目時(shí)卻望而卻步，一個(gè)奮斗者不是那么好當(dāng)?shù)?，一定是要?jīng)歷很多的磨難和艱辛。在光鮮亮麗的外表下，背后是無(wú)數(shù)的磨練，這就是真實(shí)奮斗者的寫照。

第三：把錢分好。體系有了，分配對(duì)象也確定了，那接下來(lái)就是如何把錢分好，為此華為專門請(qǐng)了西方的公司來(lái)做分配的模型，針對(duì)分配問(wèn)題進(jìn)行一系列的改革，所以，今天我們了解到華為公司優(yōu)秀員工所享有的良好福利待遇，其實(shí)是跟它良好的分配機(jī)制分不開(kāi)的。

抓好干部管理，打造虎狼之師

企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，人才干部的培養(yǎng)是非常重要的，現(xiàn)在很多企業(yè)都會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)規(guī)模做起來(lái)了，但是卻缺少相關(guān)可用的人才。抓好干部管理，打造一支虎狼之師就顯得尤為重要。

華為對(duì)干部的有著自己獨(dú)特的要求：

第一，能上能下。華為公司的干部是隨時(shí)能上，隨時(shí)能下，隨時(shí)能走，隨時(shí)能用。這一切要得益于早在二十年前華為內(nèi)部就推進(jìn)的輪崗制度和能上能下制度。

第二，抗壓能力強(qiáng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是非常激烈的，并沒(méi)有那么多的溫情脈脈，所以在華為內(nèi)部當(dāng)干部，需要神經(jīng)非常粗糙，抗壓能力強(qiáng)，甚至是能受委屈。因?yàn)槿握潜救俗约壕褪鞘苓^(guò)了很多年的委屈，所以他知道一個(gè)干部要想在團(tuán)隊(duì)中成長(zhǎng)起來(lái)，如果你受不了委屈，那么就很難脫穎而出。

第三，自我批判。所謂自我批判思想就是不斷的反思和糾錯(cuò)。一個(gè)人去認(rèn)識(shí)到自己的問(wèn)題，分享出來(lái)，并改進(jìn)問(wèn)題是一件很不容易的事情，畢竟現(xiàn)在的社會(huì)，大多數(shù)人都喜歡向別人展示自己最好的一面。但是缺少了批判認(rèn)知，就不能很好的成長(zhǎng)，為此華為在自我批判方面下了不少功夫。首先任正非先生自己在高層會(huì)議上進(jìn)行自我批判，其次在《管理優(yōu)化》報(bào)上，幾乎全是自我批判的內(nèi)容，從總裁到管理層到員工，全都指名道姓，發(fā)自內(nèi)心的進(jìn)行自我批判。另外公司還專門開(kāi)了心聲社區(qū)，專門吸收內(nèi)部的建議，所以我們可以看到，這是一個(gè)有胸懷的企業(yè)。

華為對(duì)干部獨(dú)特的要求，成就了一批虎狼之師。華為能夠走到今天，也與其自我批判、開(kāi)放的胸懷有很大關(guān)系。（完）

企業(yè)要想長(zhǎng)久發(fā)展，必須要以提升組織能力為目標(biāo)的不斷變革，為了助力企業(yè)持續(xù)的進(jìn)行管理改進(jìn)。華營(yíng)精心打磨了《組織能力建設(shè)班（上篇）》公開(kāi)課，2022年12月15日-17日，第3期課程即將開(kāi)啟，歡迎各位企業(yè)家朋友帶團(tuán)隊(duì)前來(lái)學(xué)習(xí)，與數(shù)位華為組織能力建設(shè)領(lǐng)域的前高管共同探尋——組織能力建設(shè)的核心要素與抓手。