不少企業(yè)除了學任正非的經(jīng)典語錄，還學華為的股權激勵。學華為沒錯，但企業(yè)一開始就直接學華為的股權激勵或分錢，可能會落入學華為的大坑。
華為會分錢
不少人認為任正非會分錢是華為成功的主要因素。
任正非一直被稱為“最會分錢的老板”。他有兩句流傳很廣的言論:“錢分好了，管理的一大半問題就解決了?！薄板X給多了，不是人才也變成人才了?！?/p>
華為內(nèi)部一次高管會議上有過一項問卷調(diào)查：
1.任正非懂技術嗎？結果是0票；
2.任正非懂市場嗎？還是0票；
3.任正非懂管理嗎？這次得了1票，但據(jù)說這一票還是任正非自己投的。
任正非曾對媒體說：“我不懂技術，不懂財務，又不懂管理?！睂Υ耍A為輪值董事長徐直軍也說過玩笑話：“任正非根本不懂管理，我們的IPD變革，他就知道那三個英文字母！”就是這么一位不懂技術、不懂市場、不懂管理的“三不懂”老板，帶領華為近二十萬員工打造出令全球矚目的中國高科技企業(yè)。
華為會分錢，
是因其發(fā)展模式保障盈利
筆者認為，縱觀華為發(fā)展歷程，會分錢的根源在于華為”價值金三角“（價值創(chuàng)造-價值評價-價值分配）的第一條：價值創(chuàng)造。華為能持續(xù)盈利，是實現(xiàn)了研發(fā)與市場微笑曲線的兩端不斷延伸，找到了可持續(xù)經(jīng)營和產(chǎn)生高利潤的法則。
先不說如今的華為，我們追溯15年前《中歐商業(yè)評論》發(fā)表的《華為20年啟示錄》。
在“華為憑什么”一章中，文章作者就提出“華為是知識力密集型企業(yè)急先鋒”的論斷。他認為華為的成功主要靠的是建設一支工程師隊伍，訓練、組織他們，然后激勵他們在全球電信業(yè)的版圖上攻城拔寨，拿下一塊塊高附加值的地盤。
文章還提到：談及華為的競爭優(yōu)勢，許多專家甚至華為的競爭對手都會提及華為的低成本。西門子公司董事會2004年的一份內(nèi)部匯報材料就認為，華為的低成本優(yōu)勢主要來自低廉的研發(fā)成本。2004年，華為有13000名軟、硬件開發(fā)人員。如果把雇傭13000名歐洲研發(fā)人員的費用投在華為，華為可以雇78000人。若華為研發(fā)人員的效率只有歐洲研發(fā)人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時間，可以算出同樣的開銷下，華為相當于可以雇傭12.5萬名(78000×0.8×2)與歐洲研發(fā)人員一樣有才華的中國工程師。
作者繼續(xù)分析道：但是低成本并非是以華為為代表的知識力密集型企業(yè)的唯一競爭優(yōu)勢，有能力從事高附加值的運營活動也是華為這類公司成功的重要原因。2008年左右，華為員工中技術研究及開發(fā)人員占46%，市場營銷和服務人員占33%，管理及其他人員占9%，其余的12%才是生產(chǎn)人員。20年來，華為一直保持這樣的比例，人力資源配置呈研發(fā)和市場兩邊高的微笑曲線。
之所以要保持這種微笑曲線，其秘密在于：唯有如此，才能保證公司獲得豐厚利潤。這個訣竅同樣來自華為早期的市場經(jīng)驗。1990年，中興通訊自主研發(fā)的500門用戶程控數(shù)字交換機ZX500進入市場，到1992年，中興通訊銷售超過1億元，利稅達到6000萬元，毛利率至少在60%。這讓華為意識到，加強研發(fā)，而不是代理國外的產(chǎn)品，可以大大降低成本，增強產(chǎn)品的市場競爭力。也就是說，研發(fā)與市場是華為成功核心要素，也是利潤來源。
華為賺錢，
為什么你的企業(yè)卻舉步維艱？
華為處處講“力“。
對知識力密集型企業(yè)來說，大規(guī)模的人力資源分配在研發(fā)和市場兩邊，實現(xiàn)了從客戶需求到研發(fā)再到客戶的端到端經(jīng)營管理。
而華為端到端的經(jīng)營管理來自以下幾個核心要素，這些要素往往是那些學華為的企業(yè)所忽略的：
1.執(zhí)行力。吳春波通過阿爾卡特、朗訊與華為的對比發(fā)現(xiàn)，前者需要三個月完成的研發(fā)流程，華為一個月內(nèi)就可以基本成型。因此，雖然華為的各條產(chǎn)品線不具有世界級的先進技術或者前瞻性，但它為滿足運營商發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務需求而進行的產(chǎn)品研發(fā)，以及快速、準確的執(zhí)行能力，使其擁有了在全球快速擴張的核心競爭力。
2.價值觀作為企業(yè)的推動力。1998年6月，任正非給中國聯(lián)通處級以上干部做了一個闡述“華為基本法”的報告，報告中總結了他對這個問題的階段性思考：一個企業(yè)怎樣才能長治久安?這是古往今來最大的一個問題。推動華為前進的主要動力是什么？應該是企業(yè)的核心價值觀。企業(yè)核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判的能力。
3.挖掘一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的驅動力。“華為基本法”提到，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。這里的”文化“不僅僅包含知識、技術、管理、情操等，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。
4.四大相互作用的主要牽引力?！叭A為基本法”同樣提到，機會、人才、技術和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多、更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環(huán)，就會加快公司的成長。
5.”壓強法則“之力出一孔。物理學中單位面積的壓力是說明物體所能承受或所能輸出的力的效率?！叭A為基本法”開頭就提到：我們堅持壓強原則，在成功的關鍵因素和選定的戰(zhàn)略點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。任正非說，”壓強法則“即力出一孔，克己復禮，團結一心。如果力量被分散，那么下個倒下的可能就是華為。
6.”針尖戰(zhàn)略“之超強力量。在一次記者會上，任正非闡述了華為的”針尖戰(zhàn)略“ ，他說，華為的”針尖戰(zhàn)略“，就是把業(yè)務收縮到窄窄的一點，集中力量投入這一點。我們有七八萬研發(fā)人員，每年投入五六十億美元甚至更多，把力量聚焦在窄窄的面上，才有可能長期處于領先地位。
……
是這些“力”，讓華為公司能不斷向前推進。一些企業(yè)執(zhí)著學習華為，但沒有”力“抑或不能形成”力“，企業(yè)成長便沒有力量，也就沒有分錢的根底。
華為的組織能力，
是大企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力
對于華為的組織建設，一般企業(yè)只學這些：
· 貿(mào)易型組織
· 直線職能型組織
· 跨部門臨時型團隊組織
· 流程型組織
其實，這些只是組織形式，華為真正的組織建設內(nèi)核是軍事作戰(zhàn)組織建設。2015年還提出精兵組織策略，要用十年來實現(xiàn)。
并且，任正非創(chuàng)建華為之初就認為自己的主要工作是組織能力建設，華為的可持續(xù)發(fā)展動力就是組織能力。任正非說：“華為最終還是要提升組織能力?！苯M織能力就是如何有系統(tǒng)地主動建設相應的業(yè)務能力，并通過組織、流程、人才、決策機制等來集成和固化個人能力。能力不足不用擔心，關鍵是早參與，在實戰(zhàn)中學會打仗，
所以，華為在以上各種力的內(nèi)驅、前拉后推及機會的牽引下，實現(xiàn)了快速可持續(xù)成長。而在此過程中形成的組織能力逐漸形成力量飛輪，促進組織與個人能力持續(xù)發(fā)展，從而實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造“永動性“。
歸結來講，華為的微笑曲線是企業(yè)實現(xiàn)成功的商業(yè)模式，而價值創(chuàng)造是任正非技術、市場、管理“啥都不懂，但會分錢“的價值評價和價值分配的基礎。
企業(yè)學華為分錢，
先懂如何賺錢！
學習華為”價值金三角“，應從價值創(chuàng)造，而不是從價值評價與價值分配學起。綜合來看，企業(yè)還需要深入洞察并加強實踐，以形成賺取高利潤的商業(yè)模式。
