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文/華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)首席專(zhuān)家譚長(zhǎng)春

任正非在中國(guó)企業(yè)中開(kāi)創(chuàng)性地建立了軍團(tuán)建制，并且在試點(diǎn)取得成功后，已經(jīng)三次成立了二十多個(gè)軍團(tuán)，不但多打了“糧食”，還培養(yǎng)了大批專(zhuān)業(yè)人才與團(tuán)隊(duì)，使整個(gè)公司的業(yè)務(wù)能力以及市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力得到了極大提升。

在這種領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)中：

1. 任正非親自?huà)鞄?/p>

2. 按行業(yè)分拆軍團(tuán)，利于行業(yè)持續(xù)突破與引領(lǐng)

3. 事先培養(yǎng)各軍團(tuán)指揮官，此類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)力可在企業(yè)不斷復(fù)制

4. 滿(mǎn)足行業(yè)需求，規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)，形成極具競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)導(dǎo)力

5. 中國(guó)聯(lián)通在了解華為的軍團(tuán)建設(shè)后，也立即提出采取軍團(tuán)制?？梢?jiàn)此類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)力滲透到了其他行業(yè)，并產(chǎn)生了價(jià)值

6. 開(kāi)辟了新的營(yíng)銷(xiāo)組織形式與系統(tǒng)，引領(lǐng)了創(chuàng)新

在這里，任正非領(lǐng)導(dǎo)人、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了自己的前瞻性領(lǐng)導(dǎo)力、開(kāi)創(chuàng)性領(lǐng)導(dǎo)力，以及突破性領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。

華為的鐵三角，即在一線市場(chǎng)運(yùn)作中，客戶(hù)經(jīng)理、技術(shù)專(zhuān)家、交付專(zhuān)家形成打市場(chǎng)拿訂單、實(shí)現(xiàn)交付的有機(jī)組織。

鐵三角的實(shí)施，雖然是從失敗經(jīng)驗(yàn)中得來(lái)，但能夠在企業(yè)得心應(yīng)手地應(yīng)用，并且不斷得到全球性的區(qū)域推廣，取得了像消費(fèi)品業(yè)深度分銷(xiāo)一樣的作用。鐵三角的實(shí)施還是組織結(jié)構(gòu)的變革，是組織能力的升級(jí)，能夠引領(lǐng)消費(fèi)品業(yè)、2B行業(yè)銷(xiāo)售的理念發(fā)展與實(shí)踐成功。

任正非基于“以客戶(hù)為中心”對(duì)銷(xiāo)售模式的突破，可以說(shuō)是其領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最有成效的一種體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了華為公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)，也對(duì)其他在銷(xiāo)售模式上已經(jīng)老化或者難以突破的情況具有指導(dǎo)意義。

鐵三角是最接近市場(chǎng)末端的客戶(hù)、用戶(hù)的組織化運(yùn)作模式，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售等最直接、最有深度的服務(wù)與領(lǐng)導(dǎo)力。

在這種銷(xiāo)售模式下，華為公司的管理層能夠指揮千軍萬(wàn)馬，指揮一線作戰(zhàn)成員形成團(tuán)隊(duì)，所向披靡。

任正非說(shuō)：“我啥也不懂，只會(huì)用一桶漿糊，將大家粘在一起，讓20萬(wàn)人朝一個(gè)方向前進(jìn)?！?/p>

通過(guò)建立活血系統(tǒng)，形成牽引力、推動(dòng)力、內(nèi)驅(qū)力，讓幾十萬(wàn)名知識(shí)型員工向前推進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)。

任正非通過(guò)撩開(kāi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的表面各種迷霧，看透企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，用企業(yè)文化建設(shè)、組織能力建設(shè)，在員工內(nèi)心產(chǎn)生正向驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力，引領(lǐng)他們的“內(nèi)心”，產(chǎn)生“心靈契約”，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)驅(qū)力的“領(lǐng)導(dǎo)力”。

通人性、懂得分配、滿(mǎn)足員工的需求，實(shí)現(xiàn)從價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的良性循環(huán)，形成企業(yè)發(fā)展飛輪，真正做到運(yùn)籌帷幄。

不是打造組織結(jié)構(gòu)，或者進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，而是在“戰(zhàn)略大致正確”的前提下，讓組織充滿(mǎn)勃勃生機(jī)、無(wú)限活力。

例如，任正非在如下方面釋放組織活力：

1. 炸開(kāi)金字塔，讓外界專(zhuān)家能夠擺脫內(nèi)部的金字塔形穩(wěn)固組織結(jié)構(gòu)下的人員晉升成長(zhǎng)機(jī)制

2. 縮減不能“多產(chǎn)糧食”的不必要的組織運(yùn)作流程

3. 讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火

4. 審批權(quán)前移，讓機(jī)關(guān)人員服務(wù)于一線而不是對(duì)一線作戰(zhàn)進(jìn)行決策

5. 一些工作不再進(jìn)行KPI等考核，而是進(jìn)行信任考核，解放更多生產(chǎn)力

6. 在華為，少將也可做連長(zhǎng)

7. 堅(jiān)持人員結(jié)構(gòu)的“721”活力曲線，進(jìn)行人員優(yōu)勝劣汰

……

華為公司在全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)有業(yè)務(wù)，外表看靜水流深，里面活力滿(mǎn)滿(mǎn)。任正非通過(guò)組織活力方面的建設(shè)，自己不用涉及具體企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，仍能對(duì)企業(yè)有充足的的掌控力，讓企業(yè)生生不息。

EMT制度實(shí)施10多年來(lái)，討論的大多不是華為的日常經(jīng)營(yíng)，而是華為的戰(zhàn)略方向、治理架構(gòu)、流程等，雖然最初只有EMT成員才能參與這些討論。EMT實(shí)行兩年后，任正非打破了這個(gè)規(guī)則，開(kāi)始請(qǐng)相關(guān)主管列席會(huì)議。

任正非此舉的目的非常明晰——培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，培養(yǎng)接班人群體。讓更多人參與重大問(wèn)題的討論，讓華為擁有更多高端人才、戰(zhàn)略人才、領(lǐng)導(dǎo)人才。

華為公司通過(guò)輪值總裁來(lái)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的掌控，通過(guò)輪值董事長(zhǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的升級(jí)發(fā)展。

通過(guò)在各事業(yè)部也實(shí)現(xiàn)輪值，將輪值的領(lǐng)導(dǎo)力逐步滲透，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行管理的更全面直接對(duì)接。

任正非對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的界定就是如何尋找到合適的灰度，他說(shuō)：“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅(jiān)定不移的正確方向來(lái)自灰度、妥協(xié)與寬容?！?/p>

灰度是華為的管理哲學(xué)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)灰度的掌握體現(xiàn)其管理能力的高低。

有學(xué)者對(duì)任正非的灰度型領(lǐng)導(dǎo)力做過(guò)專(zhuān)門(mén)研究，得出灰度型領(lǐng)導(dǎo)力的一些重要特征：首先，灰度管理討論的是如何解決組織內(nèi)以及組織間的沖突性關(guān)系；其次，在處理這些沖突性關(guān)系的過(guò)程中，管理者要有一個(gè)明確的目標(biāo)、原則與底線，而這個(gè)目標(biāo)是圍繞著共贏、共識(shí)的原則來(lái)實(shí)現(xiàn)的；最后，在沖突處理中，在策略、手段、度的把握上，需要有一些管理技巧和藝術(shù)。

有鑒于此，灰度型領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值在于，在不損害整個(gè)組織目標(biāo)的前提下，形成共贏、共識(shí)的組織文化和組織情境，這實(shí)際上就賦予了灰度管理存在的意義。

任正非將在自然科學(xué)中的熱力學(xué)第二定律運(yùn)用到社會(huì)科學(xué)的企業(yè)管理中，實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的理念突破。

熵增就是功能減弱。一些企業(yè)為什么有大企業(yè)病，為什么層級(jí)越多問(wèn)題越多，企業(yè)越大業(yè)績(jī)能力越弱，就是因?yàn)橛徐卦觥?/p>

任正非說(shuō)，一旦增長(zhǎng)減速，水落石出，一些戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)上的問(wèn)題就會(huì)暴露出來(lái)，比如戰(zhàn)略洞察盲點(diǎn)、決斷力猶豫、流程冗長(zhǎng)、組織碎片化、決策慢、過(guò)度制衡降低效率等。我們?nèi)绻址e極的態(tài)度，怎么樣預(yù)測(cè)未來(lái)，怎么樣擁抱未來(lái)，怎么樣讓自己更適應(yīng)未來(lái)，就不用總擔(dān)心被AI替代，而是會(huì)去思考如何和AI優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

歷史總是在重復(fù)自己。在倒下的成功大公司里面，從來(lái)不缺乏洞察與新知（活性因子），可惜它們沒(méi)有成為決策與行動(dòng)，沒(méi)能自糾自救。任正非通過(guò)對(duì)熵減在組織中的應(yīng)用，即使企業(yè)再大，同樣可以進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。

在2013年，任正非在新年獻(xiàn)詞《力出一孔，利出一孔》中就曾提出，“如果我們能堅(jiān)持“力出一孔，利出一孔”，“下一個(gè)倒下的就不會(huì)是華為”；如果我們發(fā)散了“力出一孔，利出一孔”的原則，“下一個(gè)倒下的也許可能就是華為”。

“力出一孔”，就是戰(zhàn)略方向的聚焦，這需要決策層“戰(zhàn)略就是不做什么”的領(lǐng)導(dǎo)力支持。通過(guò)只對(duì)準(zhǔn)一個(gè)城墻口沖鋒，實(shí)施壓強(qiáng)原則，應(yīng)用范弗里特彈藥量，力出一孔，實(shí)現(xiàn)對(duì)方向性的有效領(lǐng)導(dǎo)。

一些企業(yè)可能發(fā)展到幾億元、幾十億元的規(guī)模，但越來(lái)越多元化，越來(lái)越偏離主航道，越來(lái)越有全面擴(kuò)張的野心，最終都走向失敗。

雖然任正非帶領(lǐng)華為30多年，歷經(jīng)苦難，但到現(xiàn)在，任正非再也不怕了。

因?yàn)樗辛朔浅?qiáng)大的逆境領(lǐng)導(dǎo)力?！敖M織的力量、眾人的力量，才是力大無(wú)窮的。人感知自己的渺小，行為才開(kāi)始偉大?！?/p>

面對(duì)西方國(guó)家的實(shí)體清單，任正非在幾個(gè)方面的應(yīng)對(duì)，已經(jīng)體現(xiàn)了其逆商的高度成熟與力量。

關(guān)于逆境生存與持續(xù)發(fā)展。任正非說(shuō)：“在'實(shí)體清單’剛出來(lái)的那個(gè)時(shí)候，我偶然在網(wǎng)上看到了這張照片。飛機(jī)被打得渾身都是彈孔，但是還在飛，覺(jué)得華為很像這架飛機(jī)，也被打得千瘡百孔，也還在生存，還在頑強(qiáng)地飛行。我們?cè)谶@個(gè)時(shí)期加緊補(bǔ)'洞’”，讓華為這架'飛機(jī)’能繼續(xù)飛行，讓它安全著陸。”

關(guān)于逆境的內(nèi)部成長(zhǎng)。任正非說(shuō)：“內(nèi)部矛盾多年都解決不了，一抓就死，一放就亂。這次打我們這一棒，讓公司全體都警醒了，我們順利在研發(fā)體系裁減了48％的部門(mén)，關(guān)閉了46％不必要的研究，把那些節(jié)省下來(lái)的工程師們轉(zhuǎn)移到主航道的產(chǎn)品領(lǐng)域，提升了主航道產(chǎn)品的研發(fā)能力，所以我們主航道產(chǎn)品在全球的競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步增強(qiáng)了?！?/p>

“我若貪生怕死，哪來(lái)你們的艱苦奮斗？”任正非的逆境領(lǐng)導(dǎo)力可見(jiàn)一斑。