企業(yè)凝聚力是指企業(yè)員工圍繞經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)愿意付出共同行動(dòng)的力量。表現(xiàn)為員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)管理者的認(rèn)同程度。企業(yè)凝聚力是企業(yè)文化建設(shè)重要組成部分，是企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。企業(yè)凝聚力高低，決定著員工的精神狀態(tài)，決定著員工主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，能否很好地配合、高效率工作，直接影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
?殼牌從19世紀(jì)末名不見經(jīng)傳的貝殼販運(yùn)商，發(fā)展成為當(dāng)今世界“石油七姐妹”首座的老字號(hào)。殼牌“教父”塞繆爾把人文關(guān)懷看得比什么都重。他認(rèn)為，人是締造企業(yè)帝國的第一財(cái)富，要想贏得人心，就必須從對(duì)雇員的尊重做起。為此，他為自己的團(tuán)隊(duì)所做的一切謀篇布局，都在“人”字上做足了功夫。
當(dāng)今，企業(yè)人性化管理正在成為全球的發(fā)展趨勢(shì)，并被殼牌等歐美企業(yè)廣泛采用。所謂人性化管理，就是在企業(yè)管理的過程中充分注意人性的要素，以充分挖掘人的潛能為己任。只有如此，才能使員工懷著對(duì)企業(yè)滿意或滿足的心態(tài)，以最佳的精神狀態(tài)全身心投入到工作當(dāng)中去，從而提升企業(yè)的運(yùn)營效率。殼牌正是以營造一個(gè)寬容、健康、和諧工作氛圍和環(huán)境，凝聚人心，激發(fā)員工的使命感，推動(dòng)員工在工作中不斷地創(chuàng)新和探索精神。
作為這一理念的先行者，殼牌始終貫徹于其全球統(tǒng)一的核心政策之中，“寬容”是殼牌在人性化管理上的重要特征。在殼牌的管理理念中，只要員工的行為與公司的價(jià)值觀沒有原則性的沖突，公司對(duì)員工的一些“邊緣化”行為，總是本著以寬容的心態(tài)來對(duì)待。這種管理思想的出發(fā)點(diǎn)，是基于對(duì)“人性本善”的認(rèn)識(shí)。它與中國儒家思想中的“人之初，性本善”有異曲同工之妙。在寬容的管理思想下，殼牌相信和善待員工，并鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新性探索，容忍他們?cè)诠ぷ髦谐霈F(xiàn)的各種“非道德性”失誤，以期在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一個(gè)寬松和諧、充滿創(chuàng)新精神的工作環(huán)境。
從某種意義上來說，寬容的管理思想是殼牌能夠長期保持凝聚力的主要原因，也是殼牌能夠歷經(jīng)百年而仍能茁壯成長的主要因素。彼得·圣吉曾經(jīng)總結(jié)了短命企業(yè)的三個(gè)通病之一就是缺乏想象力和承諾的工作環(huán)境。因此，企業(yè)的活力應(yīng)該來自員工在工作中的成就感。而員工的成就感，顯然離不開企業(yè)的“寬容型管理”。殼牌的寬容管理還表現(xiàn)在：即使員工在合同期未滿之前主動(dòng)辭職另謀發(fā)展，公司也不視作是對(duì)自己的背叛，而是成人之美，給員工重新選擇工作崗位和人生道路的權(quán)利，并真心祝愿他們找到更好的工作平臺(tái)。即使要解雇某一個(gè)員工，公司也從不否定他的工作能力，而只是認(rèn)為這個(gè)員工的工作技能及工作理念不適合在本公司工作。這樣讓他在離職的同時(shí)，能夠保持一種良好的心態(tài)去面對(duì)今后的人生道路。雖然殼牌在許多方面對(duì)員工實(shí)施寬容型管理，但這種寬容是有底線的。這個(gè)底線，就是所有的員工絕不能出現(xiàn)道德上的問題，或者說人格上的問題。一個(gè)人如果性格和能力有問題，不會(huì)給組織造成破壞力，可以提高學(xué)習(xí)改變。但如果人的人格有問題，很難改變;其職位越高，對(duì)于組織危害性越大。殼牌用人原則是：德才兼?zhèn)?，以德為先，?duì)于道德問題本著的“零容忍”態(tài)度。一旦發(fā)現(xiàn)員工出現(xiàn)道德問題，堅(jiān)決要離開公司。如果我們只關(guān)注企業(yè)的廠房、設(shè)備和資金等主要資產(chǎn)，忽略了對(duì)于員工的關(guān)注，企業(yè)也難以長期、健康和穩(wěn)定的發(fā)展。殼牌認(rèn)為：“人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一。”為此，殼牌通過一系列的舉措來增進(jìn)與員工的感情溝通，讓他們感受到企業(yè)對(duì)他們的關(guān)愛和重視。在生活中，殼牌十分關(guān)心員工的健康。公司給每個(gè)員工免費(fèi)辦理了健身卡。這樣，員工在工作之余，就可以去指定的健身會(huì)所，根據(jù)自己的喜好選擇游泳、打網(wǎng)球、打羽毛球、打乒乓球等多項(xiàng)健身活動(dòng)。每逢員工生日，公司都會(huì)送去生日蛋糕，祝員工生日快樂。每月發(fā)放工資時(shí)，每個(gè)員工的工資單上都會(huì)有一行大字，內(nèi)容是“謝謝你的辛勤工作”。同時(shí)，優(yōu)秀員工的照片會(huì)被定期選登在公司內(nèi)部刊物《公司動(dòng)態(tài)》上，以示對(duì)員工的鼓勵(lì)。這些細(xì)節(jié)看似不起眼，實(shí)際上反映出了公司對(duì)員工的關(guān)愛。雖然物質(zhì)上的關(guān)愛可以激發(fā)員工的工作熱情，但是為員工營造平等的工作氛圍，更可以提高他們的工作效率。在殼牌的經(jīng)歷使大家認(rèn)識(shí)到，管理者只有自身實(shí)現(xiàn)了由領(lǐng)導(dǎo)向管理者的轉(zhuǎn)變，員工才能實(shí)現(xiàn)由“圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)”向“圍著工作轉(zhuǎn)”的轉(zhuǎn)變，才能真正提升自己的工作效率。受企業(yè)文化的影響，殼牌的員工多是“以工作目標(biāo)為中心”，而不是“以工作為中心”。由于員工都十分清楚自己的工作目標(biāo)和內(nèi)容，所以他們都是主動(dòng)地工作而不是被動(dòng)地執(zhí)行，管理者的角色則往往是為他們提供支持和幫助，而不是命令和控制。許多企業(yè)普遍存在的那種“以領(lǐng)導(dǎo)為中心”、“員工圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)”的現(xiàn)象，在這里絲毫不存在。殼牌是HSE(健康、安全及環(huán)保)管理的全球首創(chuàng)企業(yè)。員工的HSE與作業(yè)效率同等重要，保護(hù)員工的安全及心身健康也是提高員工凝聚力有效手段。殼牌在全球各分公司的經(jīng)營宗旨中，總是把HSE管理放在首位。
“長北項(xiàng)目”2005年5月在京舉行。在長北二維項(xiàng)目施工區(qū)域，負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)由始至終都按照HSE管理標(biāo)準(zhǔn)開展工作，最大限度保護(hù)員工的人身安全。在長北項(xiàng)目的每一個(gè)施工作業(yè)環(huán)節(jié)，從甲方到監(jiān)理再到承包商以及作業(yè)人員，都有一個(gè)著名的“停止工作規(guī)則”，即“在員工的安全、健康或環(huán)境受到直接威脅時(shí)，所有員工，包括承包商員工都有權(quán)利停止工作”。長北項(xiàng)目2005年開工建設(shè)以來，先后檢查或防范了一百多起事故隱患，但項(xiàng)目部卻從來沒因此而處理過任何一個(gè)責(zé)任者，更沒有公開曝光過任何一個(gè)責(zé)任者的名字。殼牌認(rèn)為，僅僅靠完善的制度和培訓(xùn)是不能完全阻止事故發(fā)生的。因此，它在長北項(xiàng)目采用了一種全新的管理方法——“心與意”的溝通與管理。對(duì)違章人員不是指責(zé)或批評(píng)，而是使其明白HSE是保護(hù)他們的人身安全，幫助他們解決問題，不是給他們找麻煩、添亂的。公司把事故內(nèi)容全部提交到網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，公開事故的經(jīng)過、原因及改進(jìn)措施，但不公布責(zé)任人的姓名，使所有人都能隨時(shí)查看，并以此為戒。“心與意”的溝通與管理方式效果明顯，有效地增強(qiáng)了員工的安全意識(shí)，使他們最終完成了從“要我安全”到“我要安全”的轉(zhuǎn)變。通過HSE管理，殼牌的長北項(xiàng)目取得了“無損失工時(shí)記錄”超過690萬小時(shí)、“零記錄事故”天數(shù)達(dá)584天的業(yè)績。這些數(shù)字，對(duì)其他一些同行業(yè)企業(yè)來說，都是一個(gè)難以達(dá)到的高度。雖然使命感、價(jià)值觀及愿景這三個(gè)詞已經(jīng)被人們熟知，但事實(shí)上很少有人能夠把這三個(gè)詞的含義解釋清楚。
事實(shí)上，好的使命感會(huì)指引你前進(jìn)，而好的價(jià)值觀會(huì)引領(lǐng)你到達(dá)目的地，至于愿景反映的是比使命更深層次的動(dòng)機(jī)——它表述的是企業(yè)的目的，即企業(yè)希望創(chuàng)造什么樣的未來。從某種意義上講，愿景是凝聚力的來源。當(dāng)企業(yè)和員工擁有共同的愿景時(shí)，他們之間就會(huì)建立長期的驅(qū)動(dòng)關(guān)系，并在社會(huì)上產(chǎn)生良好的商譽(yù)。通常來講，愿景主要針對(duì)的是員工和社會(huì)的需求。員工都希望了解企業(yè)理想中的未來與自己的動(dòng)機(jī)和所關(guān)心的問題是否一致。同時(shí)，社會(huì)也希望了解企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是否會(huì)破壞環(huán)境，以及企業(yè)是否正在為世界做著積極的貢獻(xiàn)。雖然企業(yè)的愿景十分重要，但因?yàn)槊總€(gè)人都有自己的愿景和夢(mèng)想，且很難與企業(yè)的愿景完全統(tǒng)一，所以企業(yè)在設(shè)計(jì)組織的愿景時(shí)，不能是一個(gè)遙遠(yuǎn)的、永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，必須能被分解為一個(gè)個(gè)具體可行動(dòng)的目標(biāo)。只有這些階段性任務(wù)被一個(gè)個(gè)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)才能一步步地逼近愿景，并最終實(shí)現(xiàn)愿景。企業(yè)在建立共同愿景時(shí)，不能只考慮組織的利益而忽視員工個(gè)人的利益。要想讓所有的員工都統(tǒng)一到組織的共同愿景下，企業(yè)就要在員工需求上，讓想掙錢的員工有錢賺，讓想做事的人有事做，讓想學(xué)習(xí)的員工有提高，讓謀求發(fā)展的員工有發(fā)展。這樣員工才能對(duì)企業(yè)有高度認(rèn)同感。因此，一個(gè)有良好共同愿景的企業(yè)，員工必然對(duì)其有良好的認(rèn)同感。在殼牌工作了近30年的馬丁先生，無論到殼牌的哪個(gè)分公司工作，都會(huì)攜帶一些在荷蘭殼牌工作時(shí)的照片，并把它們掛在辦公室的墻壁上。而每當(dāng)有人跟他談起殼牌時(shí)，他總是顯示出一種發(fā)自內(nèi)心的自豪，言語間也總是流露出感激之情。他總是告訴別人，是殼牌培養(yǎng)和造就了他，給了他施展才能的平臺(tái)，是殼牌給他的家庭帶來了美好的生活。在殼牌的同事，總是用他們的一言一行表現(xiàn)出他們對(duì)在殼牌工作的無比自豪。殼牌就是一個(gè)吸引力巨大的磁石，吸引著來自世界各地的員工為著一個(gè)共同的愿景而努力。 摘自：機(jī)械工業(yè)出版社出版的《親歷殼牌——企業(yè)帝國的經(jīng)營細(xì)節(jié)》一書
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