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沒有一個(gè)老板愿意承認(rèn)在自己的企業(yè)里有本文標(biāo)題所講的情況，甚至多數(shù)人都認(rèn)為自己有一套用人的“哲學(xué)”，但畢竟他們不是神，不能知曉所有的情況，現(xiàn)實(shí)中存在很多他們不愿意面對(duì)或者不愿意相信的情況存在。

在一家企業(yè)里，人們對(duì)剛提拔的企管部總監(jiān)議論紛紛，這位新總監(jiān)已經(jīng)在公司超過十年了，但口碑并不好，員工們普遍認(rèn)為她沒有任何“與工作有關(guān)的能力”，而且是一個(gè)雙面人，他們這樣描述：在老板面前俯首聽命、溫順無比、積極熱情，在老板之外的人面前則表現(xiàn)為狂傲、冷漠、尖酸刻薄。

下屬們也很奇怪老板為什么提拔她，在眾人眼里這個(gè)人沒思路、沒技能，甚至從來沒有親自干過活，就算參加各種會(huì)議也是沒有任何意見表達(dá)，但她有個(gè)核心優(yōu)勢(shì)：能拿著下屬做的東西去跟老板溝通，而且老板的各項(xiàng)要求總是通過她來進(jìn)行傳達(dá)。

有位下屬甚至私下里懷疑道：“我都覺得她可能不會(huì)用PPT，從來沒見過她做的東西。有幾次我談一些基本概念，她都跟沒聽過一樣?！?/p>

另一位下屬吐槽說：“她就是來得早，以前幫老板打雜，她表現(xiàn)得只要老板說的話就絕對(duì)聽從，打雞血一樣說要去完成，所以老板就覺得可以信任，實(shí)際上啥也沒自己干，總是舉著老板的旗子來要求這個(gè)那個(gè)，要是按照現(xiàn)在的入職要求，她的條件連實(shí)習(xí)生都當(dāng)不了?！?/p>

這位新提拔總監(jiān)的案例并不夸張，是真實(shí)的，而且在很多企業(yè)都或多或少地存在著，這種人的存在會(huì)極大地影響團(tuán)隊(duì)文化，等于是在告訴那些想通過努力而獲得發(fā)展的人：你們是錯(cuò)的！

究其原因，我們認(rèn)為還是老板的個(gè)人修煉不足，一旦把個(gè)人喜好凌駕在組織價(jià)值之上，會(huì)出現(xiàn)兩點(diǎn)不良狀況：

一、“掌控欲”遇見“惟命是從”；

二、畸形的信任讓“傳話”成為核心能力；

正是由于第一點(diǎn)因素造成的畸形的信任，讓這部分人發(fā)現(xiàn)幫領(lǐng)導(dǎo)者“傳話”給其他人成為了很重要的事，可以帶給他們“權(quán)威”，甚至能夠與那些遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于自己職級(jí)的人“對(duì)抗”。舉著老板的旗子去傳話，威風(fēng)八面。而缺乏務(wù)實(shí)精神的領(lǐng)導(dǎo)們，往往看到有人“堅(jiān)定”地傳遞自己的要求，并且表現(xiàn)得“很忠心”，不與任何人“拉幫結(jié)派”地反饋情況，他們是會(huì)感到滿意的。

但是，恰恰這種“滿意”讓一部分沒有任何產(chǎn)值能力的人找到了希望，他們發(fā)現(xiàn)“傳話”成為了在這個(gè)組織中的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不需要去做那些辛辛苦苦的專業(yè)的事，無論是傳遞好消息還是壞消息，只要老板聽自己所講的話，或者愿意安排自己去盯促事項(xiàng)、反饋情況就足夠了。

于是，員工們發(fā)現(xiàn)，又多了一些“高高在上”的，讓人“惹不起”的人，他們什么事也不干，卻在腦門上印著幾個(gè)字：“我一切為了老板和公司”。

如果簡(jiǎn)單地傳話也罷了，一旦領(lǐng)導(dǎo)者過于偏信人的時(shí)候，往往會(huì)出現(xiàn)信息失真或刻意扭曲的情況，引發(fā)組織中的人事復(fù)雜度增加。而且，愈是沒有實(shí)干能力，卻通過謀取老板信任來生存的人，是非常矛盾的，一方面有信任，另一方面也經(jīng)常承載老板的脾氣壓力，但他們也是獨(dú)立的個(gè)體，有著自尊的需求，這種矛盾就會(huì)造成他們更加“借勢(shì)”，在其他群體面前展現(xiàn)出完全不一樣的態(tài)度，正如本文開頭案例中的那位新任總監(jiān)那樣是“雙面人”。

以上問題可能看起來頗為尖銳，但大多數(shù)情況下的行為和結(jié)果，都是內(nèi)心弱點(diǎn)造成。沒有人是天生的領(lǐng)導(dǎo)者，組織發(fā)展的重要前提之一就是領(lǐng)導(dǎo)者的不斷自我批判和進(jìn)化，因此，這些問題恰恰是需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們予以重視和避免的，畢竟看到外部的問題容易，發(fā)現(xiàn)自己的問題很難，也很痛苦。

其實(shí)很多企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者雖然學(xué)習(xí)了關(guān)于人才選育用留的課程，也旗幟鮮明地提出要珍惜人才和重用人才，可實(shí)際上他們并沒有真正重視“人才”這個(gè)概念。以至于很多管理咨詢顧問在實(shí)施項(xiàng)目時(shí)都會(huì)有一個(gè)很不應(yīng)該產(chǎn)生（因?yàn)閷?duì)客戶會(huì)有些不尊重）卻又真實(shí)存在的念頭：“真是很慶幸我沒有在這樣的企業(yè)工作！”他們發(fā)現(xiàn)，能夠擁有正確人才觀的企業(yè)少之又少，這與優(yōu)秀企業(yè)的比例是一樣的。

為了避免組織中出現(xiàn)越來越多的“廢人”，為了盡量杜絕“廢人”卻被重用的情況，老胡的核心建議是：每一位領(lǐng)導(dǎo)者都必須深度思考并確定什么是真正的人才。關(guān)于這點(diǎn)，有三點(diǎn)建議：

把文化價(jià)值觀放在第一點(diǎn)，就是要提醒企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們，無論能力高低，首先要讓團(tuán)隊(duì)堅(jiān)守正確的文化價(jià)值觀，才會(huì)有產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)高績效的可能。

眾所周知，巴菲特的伯克希爾哈撒韋公司超過70個(gè)的子公司，共30多萬名員工，但是在伯克希爾的總部只有二十幾位員工。這70個(gè)子公司分布全美各地，各自有一個(gè)CEO，這些人都直接向巴菲特匯報(bào)工作，而巴菲特對(duì)這70位CEO絕對(duì)放權(quán)，他的原則是：既然他選擇了這些經(jīng)理人（Managers），就由他們決策。這背后是巴菲特對(duì)所選人才的把握，他告誡大家：“誠信，對(duì)于建立高度信任的團(tuán)隊(duì)來說，沒有討價(jià)還價(jià)的余地。員工犯錯(cuò)誤可以，但是一旦是人品問題影響公司的名譽(yù)，他將會(huì)殘酷無情。”

當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者用正確的文化價(jià)值觀來衡量人才時(shí)，也是在不斷建設(shè)正確文化價(jià)值觀的過程。即使本文所提到的“廢人”，其實(shí)他們的問題不在于沒有能力，而是“廢”在“投機(jī)取巧”和“鉆營生存之道”，往往出現(xiàn)很多違背文化價(jià)值觀的事，最終“廢”掉的是企業(yè)的活力和發(fā)展機(jī)會(huì)。

隨著人力資源管理體系的發(fā)展和普及，越來越多的企業(yè)開始重視人力資源管理，并且通過專業(yè)咨詢公司導(dǎo)入勝任力模型，但仍然有很多企業(yè)將這些成果束之高閣，僅僅因?yàn)椤俺绷鳌倍?，在?shí)踐應(yīng)用時(shí)沒有通過科學(xué)的勝任力匹配分析，任用和提拔沒有事實(shí)依據(jù)，更大權(quán)重還是依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決定。

正如管理學(xué)家勞倫斯·彼得提出的彼得原理所推論那樣：“每一個(gè)職工由于在原有職位上表現(xiàn)好，就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。因此，每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)?！?/p>

因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把勝任力模型應(yīng)用起來，成為組織評(píng)估人才的統(tǒng)一標(biāo)尺，并隨著戰(zhàn)略中心的變遷和環(huán)境的變化而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，讓所有的成員都清楚自己的崗位勝任要求以及存在的差距，透明且一目了然。

如下圖，老胡在幫助一家企業(yè)的銷售管理后備人員進(jìn)行勝任力評(píng)估時(shí)的一個(gè)呈現(xiàn)（每一個(gè)素養(yǎng)還匹配了可以清晰評(píng)估的不同等級(jí)描述），可以看到這位人員匹配率到達(dá)了95.8%，超過了企業(yè)90%匹配度的合格要求，于是可以正式提拔為銷售經(jīng)理。

勝任力匹配的應(yīng)用，最大的價(jià)值在于：一切以事實(shí)來說話。

無論多么符合價(jià)值觀，多么具備勝任力，最終還是要看一個(gè)人到底為組織貢獻(xiàn)了什么，這是評(píng)估人才最重要的標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)組織是通過向社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值來換取發(fā)展的資本，而個(gè)人也是如此，通過價(jià)值創(chuàng)造與企業(yè)進(jìn)行交換，這是最根本的道理。但在低績效組織、內(nèi)卷嚴(yán)重的組織里，往往忽略了實(shí)際貢獻(xiàn)，忽略了價(jià)值創(chuàng)造，反而過多重視形式、人情世故等，這也就給了“廢人”可乘之機(jī)。

如果領(lǐng)導(dǎo)者不能控制自己內(nèi)心的私欲（面子、權(quán)威等），不能把成員的實(shí)際貢獻(xiàn)作為重要衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，往往會(huì)傷害那些真正為組織創(chuàng)造價(jià)值的人。

一位人力行政副總裁向“可靠”下屬抱怨人力資源總監(jiān)，認(rèn)為其總是跟自己唱反調(diào)，沒有維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的形象，在執(zhí)行上總是打折扣。事實(shí)上，是這位領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常在招聘、績效上做出一些違背人力資源管理操守、與組織價(jià)值觀相悖的情況，而人力總監(jiān)堅(jiān)持了原則，但無論溝通態(tài)度多么好，都被副總裁認(rèn)為在做對(duì)抗。

如果從實(shí)際貢獻(xiàn)來看，這家公司的所有高級(jí)崗位人選都是人力總監(jiān)費(fèi)勁力氣招募而來，她是這個(gè)行業(yè)里公認(rèn)最有招聘能力的HR，而且所有人力專業(yè)的項(xiàng)目都做得井井有條，并且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直在高薪挖她。

沒有不透風(fēng)的墻，上級(jí)的不滿傳到了總監(jiān)耳朵里，她沒有說什么，只是覺得自己追求的職業(yè)化與上級(jí)差異甚大，平靜地遞出了辭職信。

建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)下屬不滿意或者有抱怨的時(shí)候，冷靜下來想一想，對(duì)方是否在做對(duì)組織有貢獻(xiàn)的事情？而那些讓自己心情感到舒服的人，又做了哪些事情？也許答案就有了。

結(jié)束語

我們很遺憾地看到，不良人員在企業(yè)中被重用，甚至被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為是“最可信之人”的情況比比皆是，這一類問題的關(guān)鍵還是在領(lǐng)導(dǎo)者自身。

對(duì)偉大企業(yè)研究數(shù)十年的吉姆.柯林斯認(rèn)為：“在一家企業(yè)里，有再好的使命愿景、再好的戰(zhàn)略，如果CEO沒有領(lǐng)導(dǎo)力，都無法實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的成敗，往往不是戰(zhàn)略問題，多數(shù)時(shí)候是用人問題。”

領(lǐng)導(dǎo)者自身的修煉要領(lǐng)先于企業(yè)的成長，正如領(lǐng)導(dǎo)力的蓋子法則所講之意，領(lǐng)導(dǎo)者的用人水平?jīng)Q定了企業(yè)取得績效的水平。