開放式創(chuàng)新 - 企業(yè)創(chuàng)新：從封閉到開放
王圓圓 （發(fā)表于《管理學(xué)家》2008年第2期）
歷史的發(fā)展總是那么富于戲劇性：自行車代替了步行，汽車代替了自行車，當(dāng)汽車成為人見人怕的“馬路殺手”并且使用成本越來越高的時(shí)候，自行車與步行又成了不少人的最愛；電視機(jī)代替了收音機(jī)，有線代替了天線，當(dāng)中央電視臺(tái)宣布要無線傳輸高清晰電視節(jié)目的時(shí)候，可以想象，未來的高樓大廈會(huì)冒出越來越多的天線；人類在農(nóng)耕時(shí)代依靠的是自給自足，工業(yè)時(shí)代則遵循亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工原則”，工業(yè)時(shí)代后期的大企業(yè)則信奉錢德勒“有價(jià)值的知識(shí)本質(zhì)上是稀缺的”理念，從而過分地強(qiáng)調(diào)企業(yè)集權(quán)與整合的重要性，并且很可能產(chǎn)生“與我無關(guān)”的思想，即拒絕接受來自外界的技術(shù)，而只相信自己內(nèi)部的創(chuàng)新?？墒窃诮裉?，企業(yè)僅僅依靠?jī)?nèi)部的創(chuàng)新已經(jīng)不可能應(yīng)對(duì)來自供應(yīng)商、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者日益增大的壓力。于是，我們“似乎”重新回到了斯密的勞動(dòng)分工時(shí)代，開始進(jìn)行“開放式創(chuàng)新”。
開放式創(chuàng)新 - 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：從“撲克規(guī)則”到“象棋規(guī)則”
20世紀(jì)80年代以前，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)遵循的是“撲克規(guī)則”：每個(gè)企業(yè)都對(duì)外保持高度的神秘感，企業(yè)對(duì)研發(fā)信息的保密幾乎上升到了國(guó)家機(jī)密的程度（不知底牌）；只要擁有一項(xiàng)核心技術(shù)，就可以“一招鮮吃遍天”（好牌致勝）。80年代以后，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)遵循的則是“象棋規(guī)則”：企業(yè)不再神秘，企業(yè)有多少“家底”外界都一清二楚，對(duì)研發(fā)信息沒必要也無法保密（知道底牌）；每一次競(jìng)爭(zhēng)都可能是致命的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須小心謹(jǐn)慎、步步為營(yíng)，必須準(zhǔn)確把握未來的態(tài)勢(shì)演變（打法致勝）。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的演變是由于20世紀(jì)80年代以來發(fā)生的以下變化：
◎ 高等教育的普及以及學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)研究能力和研究質(zhì)量的迅速提高，使得知識(shí)由以前富集于企業(yè)研究部門和科研單位，轉(zhuǎn)變?yōu)閺V泛分布于產(chǎn)品價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，知識(shí)的自然配置打破了只有富裕的企業(yè)和富裕的國(guó)家才能開展創(chuàng)新的壟斷局面。
◎ 人力資源流動(dòng)性增強(qiáng)，使得企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的控制日益困難；高素質(zhì)人才的就業(yè)觀念發(fā)生重大變化，由以前的忠誠(chéng)于企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹艺\(chéng)于職業(yè)；勞動(dòng)力市場(chǎng)中已經(jīng)形成了一個(gè)“拍賣市場(chǎng)”，對(duì)于高素質(zhì)人才，企業(yè)只能“價(jià)高者得”。
◎ 風(fēng)險(xiǎn)投資產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展使得大量“小而專”的企業(yè)得以生存，后者也能夠提供更完善的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和回報(bào)機(jī)制，從而大大誘惑了資本與人力、豐富了技術(shù)市場(chǎng)的資源供應(yīng)，使許多商品和服務(wù)向市場(chǎng)推廣的速度越來越快；“小狗經(jīng)濟(jì)”逐漸打敗“斑馬經(jīng)濟(jì)”。
◎ 經(jīng)濟(jì)全球化浪潮帶來了創(chuàng)新的嶄新局面，使得創(chuàng)新資源的配置與流動(dòng)可以在更大的范圍內(nèi)進(jìn)行；很多以前只能被擱置起來的“無用”研究成果，現(xiàn)在可以在外部尋找更多的實(shí)現(xiàn)價(jià)值的機(jī)會(huì)。
◎ 在賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變過程中，消費(fèi)者和供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)也越來越廣博，消費(fèi)者和供應(yīng)商主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的時(shí)代逐漸到來；企業(yè)只有開放經(jīng)營(yíng)，才能“茍且生存”，封閉經(jīng)營(yíng)只有死路一條。
◎ 技術(shù)與產(chǎn)品的生命周期變得更短，從而對(duì)創(chuàng)新速度的要求更甚于對(duì)創(chuàng)新質(zhì)量的要求。麥肯錫的研究顯示：在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，超過開發(fā)預(yù)算而及時(shí)將新產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)的項(xiàng)目要比未超出預(yù)算而延遲進(jìn)入市場(chǎng)的項(xiàng)目獲得更多的利益；新產(chǎn)品拖后6個(gè)月投放市場(chǎng)，5年內(nèi)的累計(jì)收益將會(huì)減少17%—35%；如果開發(fā)投入超出了預(yù)算的50%以使新產(chǎn)品快速進(jìn)入市場(chǎng)，那么收益僅僅減少4%。通訊領(lǐng)域中Starcom的小靈通打敗華為的WCDMA、視聽娛樂領(lǐng)域中DVD擊退SVCD，都是速度致勝的典型例子。又如大家“又愛又恨”的微軟的操作系統(tǒng)，就贏在進(jìn)入市場(chǎng)更早從而構(gòu)筑了極高的轉(zhuǎn)換成本。
上述因素使得企業(yè)的創(chuàng)新模式正在從封閉式創(chuàng)新（Closed Innovation）走向開放式創(chuàng)新（Open Innovation），現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往來源于更有效地利用其他人的創(chuàng)新成果，這正是“開放式創(chuàng)新”概念的首創(chuàng)者、哈佛大學(xué)技術(shù)學(xué)系和企業(yè)學(xué)系教授亨利·切薩布魯夫（Henry Chesbrough）在2003年由哈佛商學(xué)院出版社出版的《開放式創(chuàng)新》（Open Innovation：The New Imperative for Creating and Profiting from Technology）一書的主題。
開放式創(chuàng)新 - 創(chuàng)新模式：從“漏斗”到“篩子”
20世紀(jì)80年代以前，企業(yè)通用的創(chuàng)新模式是“封閉式創(chuàng)新”。該觀念指出，成功的創(chuàng)新需要企業(yè)強(qiáng)有力的控制，企業(yè)必須自己研發(fā)技術(shù)并生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品，企業(yè)還必須提供售后服務(wù)、財(cái)務(wù)支持。換言之，要想有所作為，企業(yè)必須事無巨細(xì)、樣樣精通，從設(shè)備、材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造，直到銷售、服務(wù)和技術(shù)支持，事事都要親力親為。一個(gè)典型例子就是施樂公司在早期為了使其復(fù)印機(jī)更好用，甚至自己生產(chǎn)專用的復(fù)印紙張。
封閉式創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是封閉的資金供給與有限研發(fā)力量的結(jié)合，其目的是保證技術(shù)保密、獨(dú)享和壟斷（錢德勒的研究也有力地證明了企業(yè)中央實(shí)驗(yàn)室在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)自然壟斷和規(guī)模經(jīng)濟(jì)中的重要作用），其直接結(jié)果是大企業(yè)的中央研究機(jī)構(gòu)（如杜邦公司的杜邦實(shí)驗(yàn)室、朗訊科技公司的貝爾實(shí)驗(yàn)室、IBM公司的沃森實(shí)驗(yàn)室、HP公司的中央實(shí)驗(yàn)室和施樂公司的帕洛阿爾托研究中心PARC等）壟斷了行業(yè)的大部分創(chuàng)新活動(dòng)，如1946年美國(guó)大企業(yè)所獲專利占到美國(guó)專利總數(shù)的64%。
封閉式創(chuàng)新模式過分強(qiáng)化和控制自我研究功能，結(jié)果意味著：①那些無力承擔(dān)高額研發(fā)投入的企業(yè)將處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)；②大量的技術(shù)因過度開發(fā)或者與市場(chǎng)需求相脫離而被束之高閣、不能獲利；③企業(yè)內(nèi)部不斷有懷揣重要?jiǎng)?chuàng)新成果的骨干力量離職出走、另立門戶；④企業(yè)無視外部眾多優(yōu)秀且廉價(jià)的同類創(chuàng)新成果而導(dǎo)致“閉門造車”；⑤因局限于既有的組織資源、知識(shí)和能力，企業(yè)不能應(yīng)付快速變化與新興的市場(chǎng)。封閉式創(chuàng)新極其容易導(dǎo)致“硅谷悖論”：最善于進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)往往也是最不善于從中贏利的企業(yè)。典型例子就是施樂的PARC，其建立初衷是為了避免破壞性創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的傷害，其研究人員的大多數(shù)創(chuàng)新為整個(gè)社會(huì)尤其是計(jì)算機(jī)領(lǐng)域做出了巨大的貢獻(xiàn)，但是并沒有為施樂的復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)帶來好處，施樂“副產(chǎn)品”的市場(chǎng)應(yīng)用甚至超過了主營(yíng)產(chǎn)品。因此，我們可以用一個(gè)“漏斗”來形容在封閉式創(chuàng)新模式下，創(chuàng)意從產(chǎn)生到最終成為進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品的過程（見圖1）。
現(xiàn)有市場(chǎng)
技術(shù)機(jī)遇
市場(chǎng)機(jī)遇
研究
開發(fā)
企業(yè)邊界
研究項(xiàng)目
圖1 封閉式創(chuàng)新的“漏斗”（資料來源：根據(jù)《開放式創(chuàng)新》的有關(guān)資料整理）
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)僅僅依靠?jī)?nèi)部的資源進(jìn)行高成本的創(chuàng)新活動(dòng)，已經(jīng)難以適應(yīng)快速發(fā)展的市場(chǎng)需求以及日益激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。在這種背景下，“開放式創(chuàng)新”正在逐漸成為企業(yè)創(chuàng)新的主導(dǎo)模式。該觀念指出，企業(yè)應(yīng)把外部創(chuàng)意和外部市場(chǎng)化渠道的作用上升到和封閉式創(chuàng)新模式下的內(nèi)部創(chuàng)意以及內(nèi)部市場(chǎng)化渠道同樣重要的地位，均衡協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部的資源進(jìn)行創(chuàng)新，不僅僅把創(chuàng)新的目標(biāo)寄托在傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)上，還積極尋找外部的合資、技術(shù)特許、委外研究、技術(shù)合伙、戰(zhàn)略聯(lián)盟或者風(fēng)險(xiǎn)投資等合適的商業(yè)模式來盡快地把創(chuàng)新思想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)產(chǎn)品與利潤(rùn)。例如，CD-R技術(shù)的主要擁有者為Philips及Sony公司，但是他們并不需要親自生產(chǎn)光碟，因?yàn)楣獾a(chǎn)廠商每生產(chǎn)一張光碟，就要支付其生產(chǎn)成本的32%—42%作為專利使用費(fèi)，Philips及Sony公司僅靠專利費(fèi)就可以賺得盆滿缽滿。2004年，Philips消費(fèi)電子產(chǎn)品的凈利潤(rùn)是2.49億歐元，而技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)帶來的凈收入就高達(dá)0.97億歐元，已成為Philips最大的利潤(rùn)來源。又如，微軟已經(jīng)在有計(jì)劃地實(shí)施“技術(shù)輸出戰(zhàn)略”，其原因之一是由于技術(shù)維持費(fèi)用日益增加，“技術(shù)庫存已經(jīng)不是財(cái)富而是包袱”。
開放式創(chuàng)新有助于克服克里斯坦森教授（Clayton Christensen）提出的“創(chuàng)新困境”，即在封閉式創(chuàng)新模式下，企業(yè)如果不創(chuàng)新，就難以生存；如果創(chuàng)新，則面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)，甚至陷入困境。這是因?yàn)?，在開放式創(chuàng)新背景下，中小企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)發(fā)揮了越來越重要的作用。例如，1991年，美國(guó)中小企業(yè)申請(qǐng)的專利數(shù)占到總專利數(shù)的55%。中小企業(yè)的研發(fā)效率也高于大企業(yè)，研究表明：中小企業(yè)平均每個(gè)員工完成的技術(shù)創(chuàng)新成果是大企業(yè)員工的2倍；其中，一流創(chuàng)新成果是大企業(yè)的1.9倍，重大改進(jìn)是1.92倍，一般改進(jìn)是2.46倍。很多大企業(yè)已經(jīng)開始大幅度消減內(nèi)部研發(fā)經(jīng)費(fèi)，轉(zhuǎn)而通過購買外部技術(shù)或收購中小企業(yè)的方式，在其他企業(yè)研究成果的基礎(chǔ)上進(jìn)行再創(chuàng)新，這極大地降低了創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)、提高了創(chuàng)新效率。
開放式創(chuàng)新的最終目標(biāo)是以更快的速度、更低的成本，獲得更多的收益與更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。我們可以用一個(gè)“篩子”來形容在開放式創(chuàng)新模式下，創(chuàng)意從產(chǎn)生到最終成為進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品的過程（見圖2），即企業(yè)不僅自己進(jìn)行創(chuàng)新，也充分利用外界的創(chuàng)新；不僅充分實(shí)現(xiàn)自己的創(chuàng)新的價(jià)值，也充分實(shí)現(xiàn)自己創(chuàng)新“副產(chǎn)品”的價(jià)值，這主要通過圖2中的滲出機(jī)制和途徑（包括由企業(yè)雇員創(chuàng)立新的企業(yè)、外部專利權(quán)轉(zhuǎn)讓或者員工離職等）實(shí)現(xiàn)。與圖1相比，圖2還有一個(gè)細(xì)節(jié)，就是在封閉式創(chuàng)新模式下，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇與技術(shù)機(jī)遇的認(rèn)識(shí)都是從內(nèi)部出發(fā)的，這很可能出現(xiàn)供給與需求的偏差；而在開放式創(chuàng)新模式下，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇與技術(shù)機(jī)遇的認(rèn)識(shí)都是從外部出發(fā)的，這使得“有效供給”更為可能。
外部項(xiàng)目
市場(chǎng)機(jī)遇
技術(shù)機(jī)遇
企業(yè)當(dāng)前市場(chǎng)
技術(shù)轉(zhuǎn)讓、出售、合資、合作等
研究
開發(fā)
解決方案
內(nèi)部研發(fā)項(xiàng)目
新的市場(chǎng)
企業(yè)邊界
創(chuàng)新項(xiàng)目
技術(shù)許可
技術(shù)并購
風(fēng)險(xiǎn)投資
圖2 開放式創(chuàng)新的“篩子”（資料來源：根據(jù)《開放式創(chuàng)新》的有關(guān)資料整理）
開放式創(chuàng)新 - 開放式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)途徑：利益相關(guān)者管理
開放式創(chuàng)新是各種創(chuàng)新要素互動(dòng)、整合、協(xié)同的動(dòng)態(tài)過程，這要求企業(yè)與所有的利益相關(guān)者之間建立緊密聯(lián)系，以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素在不同企業(yè)、個(gè)體之間的共享，構(gòu)建創(chuàng)新要素整合、共享和創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)體系。具體的利益相關(guān)者包括：
◎ 全體員工，而不僅僅是研發(fā)人員。一般地，研發(fā)人員注重技術(shù)先進(jìn)性，生產(chǎn)人員注重成本領(lǐng)先，營(yíng)銷人員注重有效滿足顧客需求，因此，只有集合所有員工的智慧，才能有利于開放式創(chuàng)新。如上海寶鋼提倡“全員創(chuàng)新大有可為”的新觀念，形成了“人人是創(chuàng)新之人，時(shí)時(shí)是創(chuàng)新之時(shí)，處處是創(chuàng)新之地”的企業(yè)文化，極大增強(qiáng)了企業(yè)的創(chuàng)新活力。杜邦公司也大力鼓勵(lì)全員參與創(chuàng)新，提倡“不要控制失敗的風(fēng)險(xiǎn)，而要控制失敗的成本”。
◎ 顧客，尤其是苛刻的顧客。研究發(fā)現(xiàn)，大部分新產(chǎn)品來源于顧客提出的創(chuàng)意，而不是來源于企業(yè)內(nèi)部的頭腦風(fēng)暴會(huì)議或者成熟的研發(fā)活動(dòng)，因此有必要將顧客從一個(gè)純粹的消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為一個(gè)合作生產(chǎn)者（co-designer）。有些汽車制造商就在實(shí)際造車之前，先使用模擬軟件來探測(cè)顧客的反應(yīng)。另外，要特別留意苛刻的顧客。如果苛刻的顧客都能夠得到滿意，那么一般顧客得到的肯定就是驚喜了。
◎ 供應(yīng)商。對(duì)《財(cái)富》1000強(qiáng)企業(yè)的大量研究表明，在新產(chǎn)品推介過程中，越早讓供應(yīng)商參與其中，整個(gè)項(xiàng)目所節(jié)省的資金也就越多。
◎ 全球資源提供者。目前，有效整合、利用企業(yè)外部資源的能力已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。NIKE就只做產(chǎn)品設(shè)計(jì)與營(yíng)銷，其他的工作全部外包給分布在世界各地的企業(yè)來做。
◎ 知識(shí)工作者。企業(yè)應(yīng)該密切聯(lián)系所有相關(guān)的知識(shí)工作者，密切監(jiān)視和跟蹤外部技術(shù)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，及時(shí)、經(jīng)濟(jì)地購買技術(shù)，以填補(bǔ)企業(yè)某些方面的技術(shù)空缺。
◎ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。除了關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手態(tài)勢(shì)以更有效地競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)還可以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行基礎(chǔ)研究合作、建立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)以及共同爭(zhēng)取補(bǔ)貼等。
開放式創(chuàng)新 - 開放式創(chuàng)新案例
開放式創(chuàng)新的概念是從對(duì)高技術(shù)行業(yè)的案例研究中提煉出來的，但是很多傳統(tǒng)行業(yè)也開始應(yīng)用開放式創(chuàng)新。我們各舉一例說明。
◎ 英特爾。英特爾公司并不像我們想象的那樣技術(shù)領(lǐng)先，它很少進(jìn)行基礎(chǔ)研究，很少擁有速度最快或價(jià)格最便宜的處理器。但是，它的處理器的銷售額卻能夠超過其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手四倍，多年來一直如此。原因就在于，與任何其他處理器企業(yè)相比，英特爾得到更多企業(yè)中更多人員的技術(shù)支持。它主要通過關(guān)注企業(yè)外部的學(xué)術(shù)研究活動(dòng)和對(duì)其他新建企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資（即設(shè)立“創(chuàng)投基金”）保持自己的技術(shù)地位。英特爾在許多大學(xué)成立“Lablet”研究所以獲得原創(chuàng)技術(shù)，并每年花費(fèi)1億多美元用于資助大學(xué)的學(xué)術(shù)研究，尋求“可能有用”的創(chuàng)意。英特爾也積極嘗試合作創(chuàng)新，如2006年11月宣布成立“英特爾平臺(tái)應(yīng)用創(chuàng)新同盟”，與眾多軟硬件企業(yè)進(jìn)行合作。英特爾積極鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新，只有那些善于動(dòng)腦筋、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和具有創(chuàng)新精神的員工才能立足和晉升。內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)要圍繞著外部可獲得性技術(shù)資源進(jìn)行，而不是與之競(jìng)爭(zhēng)或是忽略不計(jì)。英特爾努力成為一名最新技術(shù)的“快速跟隨者”，只要有利于自己的產(chǎn)品，就采取“外部技術(shù)內(nèi)部化”的“拿來主義”策略。
◎ 寶潔。為了全球的優(yōu)秀人才為自己所用，寶潔設(shè)置了“外部創(chuàng)新主管”這個(gè)職位和創(chuàng)建了分布在世界各個(gè)角落的“創(chuàng)新偵察員”隊(duì)伍，這個(gè)多達(dá)70人的隊(duì)伍每天的工作就是借助復(fù)雜的搜索工具查看上億的網(wǎng)頁、全球?qū)＠麛?shù)據(jù)庫和科學(xué)文獻(xiàn)，以“大海撈針”的方式找到對(duì)公司有利的重大技術(shù)突破和專家學(xué)者。寶潔還啟動(dòng)了“技術(shù)型企業(yè)家”計(jì)劃，使全球50多萬名獨(dú)立發(fā)明家成為寶潔的創(chuàng)新服務(wù)提供商。當(dāng)寶潔提出技術(shù)問題，就可以從世界各地得到建設(shè)性的解決方案。當(dāng)這些發(fā)明家有某些重大創(chuàng)新時(shí)，也會(huì)優(yōu)先賣給寶潔。寶潔評(píng)價(jià)創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)也從以前的注重產(chǎn)品的性能、專利數(shù)量等改為注重可以感知的顧客價(jià)值，即必須回答：“你的創(chuàng)意對(duì)人們的生活是否有所改變？消費(fèi)者現(xiàn)在是不是能做一些他們以前所做不到的而又真正有意義的事情？”寶潔還確立了一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：如果自己的某項(xiàng)專利技術(shù)在3年之內(nèi)沒有被公司內(nèi)的任何部門采用，那么就將其出售給別人，甚至包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。實(shí)行開放式創(chuàng)新以來，寶潔的研發(fā)生產(chǎn)力提高了近60%，創(chuàng)新成功率提高兩倍多，而創(chuàng)新成本下降了20%。曾經(jīng)暮氣沉沉的寶潔公司，在2007年全球最具創(chuàng)新能力的企業(yè)中名列第六（見表1）。
表1 2007年全球最具創(chuàng)新能力企業(yè)排行榜（資料來源：根據(jù)《商業(yè)周刊》的有關(guān)資料整理）
排名
國(guó)籍
企業(yè)
1
美國(guó)
蘋果電腦
2
美國(guó)
Google
3
日本
豐田汽車
4
美國(guó)
通用電氣
5
美國(guó)
微軟
6
美國(guó)
寶潔
7
美國(guó)
3M
8
美國(guó)
迪斯尼
9
美國(guó)
IBM
10
日本
索尼
Out of the top 50
中國(guó)
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我國(guó)的一些企業(yè)也在積極地應(yīng)用開放式創(chuàng)新。如美的公司創(chuàng)造了“創(chuàng)意與創(chuàng)新走群眾路線”的開放模式，即向消費(fèi)者征詢新產(chǎn)品創(chuàng)意，并請(qǐng)消費(fèi)者參與到產(chǎn)品前期的研發(fā)活動(dòng)中來，讓研發(fā)人員準(zhǔn)確地把握消費(fèi)者的需求，以適時(shí)互動(dòng)完善新產(chǎn)品。春蘭集團(tuán)不僅擁有國(guó)內(nèi)企業(yè)界最大的全球開放式創(chuàng)新平臺(tái)，而且于2004年率先建成了趕超世界最新技術(shù)的企業(yè)博士后開放式創(chuàng)新基地，以吸引全球“智庫”中的一流科研人才，整合世界最新科技創(chuàng)新成果，從而取得能支撐春蘭新產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)生或現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)更新?lián)Q代項(xiàng)目的突破。目前，春蘭高能動(dòng)力電池的研究已經(jīng)達(dá)到世界最高水準(zhǔn)。但是國(guó)內(nèi)大量的企業(yè)仍然在進(jìn)行封閉式創(chuàng)新，以及進(jìn)行大量的重復(fù)研發(fā)投入，這不僅導(dǎo)致了惡性競(jìng)爭(zhēng)，而且造成了大量的浪費(fèi)。開放式創(chuàng)新，是國(guó)內(nèi)企業(yè)界亟需吸取的理念與應(yīng)用的實(shí)踐。
開放式創(chuàng)新 - 企業(yè)開放式創(chuàng)新中的利益相關(guān)者管理
王圓圓 周 明
在競(jìng)爭(zhēng)、信息與資本日益全球化的今天，企業(yè)僅僅依靠?jī)?nèi)部的資源進(jìn)行高成本的創(chuàng)新，已經(jīng)不可能應(yīng)對(duì)來自供應(yīng)商、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者等群體日益增大的壓力。企業(yè)必須能夠吸收更廣闊范圍的創(chuàng)新資源，加快創(chuàng)新步伐，更好地抓住稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。“開放式創(chuàng)新”正是在這種背景下產(chǎn)生的，其核心理念就在于不再區(qū)分創(chuàng)新是來自于企業(yè)內(nèi)部還是外部、創(chuàng)新是應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部還是外部，以期以最小的成本和最短的時(shí)間實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新價(jià)值，并獲得最大化的收益。開放式創(chuàng)新是各種創(chuàng)新要素互動(dòng)、整合、協(xié)同的動(dòng)態(tài)過程，這要求企業(yè)與所有的利益相關(guān)者之間建立緊密聯(lián)系，以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素在不同企業(yè)、個(gè)體之間的共享，構(gòu)建創(chuàng)新要素整合、共享和創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)體系。需要企業(yè)認(rèn)真管理的利益相關(guān)者包括：
一、全體員工，而不僅是研發(fā)人員 一般地，研發(fā)人員注重技術(shù)先進(jìn)性，生產(chǎn)人員注重成本領(lǐng)先，營(yíng)銷人員注重有效滿足顧客需求。因此，只有集合所有員工的智慧，才能有利于開放式創(chuàng)新。例如，上海寶鋼提倡“全員創(chuàng)新大有可為”的新觀念，形成了“人人是創(chuàng)新之人，時(shí)時(shí)是創(chuàng)新之時(shí)，處處是創(chuàng)新之地”的企業(yè)文化，極大增強(qiáng)了企業(yè)的創(chuàng)新活力。目前，寶鋼員工平均每天有合理化成果16.03項(xiàng)，平均每5天形成4項(xiàng)技術(shù)秘密。杜邦公司也大力鼓勵(lì)全員參與創(chuàng)新，提倡“不要控制失敗的風(fēng)險(xiǎn)，而要控制失敗的成本”。近幾年，寶潔的研發(fā)部門正在使用“聯(lián)發(fā)”（即聯(lián)系與開發(fā)，Connect+Development）的辦法培訓(xùn)員工，在開發(fā)過程中要求員工加強(qiáng)跨技術(shù)、跨學(xué)科、跨地域和跨業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系。IBM鼓勵(lì)全球40萬員工隨時(shí)隨地參與創(chuàng)新，公司網(wǎng)站上設(shè)有一個(gè)名為“Think Place”（創(chuàng)想地帶）的創(chuàng)新區(qū)域，員工有什么新點(diǎn)子、新想法，都可以在此發(fā)布。這也有利于員工隨時(shí)看到別人的新點(diǎn)子，并受到激發(fā)從中延伸再進(jìn)行創(chuàng)新。
開放式創(chuàng)新也要求企業(yè)建立更加完善的激勵(lì)制度、人才培養(yǎng)制度與人才選拔制度。在新的創(chuàng)新模式下，企業(yè)也許需要的不是過去那種“最聰明”的研發(fā)人才，而是需要那些能夠“空手套白狼”的企業(yè)家型人才，他們也許只對(duì)某些技術(shù)有淺微的理解，但是這已經(jīng)足夠了，他們是一部“檢索器”，能夠檢索到企業(yè)最需要的那些核心技術(shù)并設(shè)法移植過來。因此，對(duì)人才的要求已經(jīng)明顯地從“智商”轉(zhuǎn)換到了“情商”和“搜商”。例如，微軟就希望員工是“具有商業(yè)頭腦的技術(shù)天才”。開放式創(chuàng)新也擴(kuò)大了內(nèi)部研究人員應(yīng)履行的職能范圍：除了促進(jìn)技術(shù)的更新?lián)Q代以外，還要擔(dān)任技術(shù)流動(dòng)的中介人。以前，企業(yè)研究人員的職能就是簡(jiǎn)單地在企業(yè)內(nèi)部發(fā)明新技術(shù)?，F(xiàn)在，他們還擔(dān)負(fù)著促進(jìn)技術(shù)流入、流出企業(yè)的職能。世界領(lǐng)先的制藥企業(yè)Merck公司就要求研究人員不僅從事研發(fā)，也要與全世界其他成績(jī)斐然的實(shí)驗(yàn)室建立聯(lián)系，“每個(gè)資深研究人員都應(yīng)當(dāng)把自己看作是在管理該領(lǐng)域的所有研究”。
二、顧客，尤其是苛刻的顧客 研究發(fā)現(xiàn)，大部分新產(chǎn)品來源于顧客提出的創(chuàng)意，而不是來源于企業(yè)內(nèi)部的頭腦風(fēng)暴會(huì)議或者成熟的研發(fā)活動(dòng)，因此有必要將顧客從一個(gè)純粹的消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為一個(gè)合作設(shè)計(jì)者（co-designer）。這可使企業(yè)充分了解客戶和市場(chǎng)的需求，從而引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)新的方向，明確企業(yè)創(chuàng)新的目標(biāo)，縮短市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的接受時(shí)間，達(dá)到迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，排擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高企業(yè)影響力的目的。Frank Piller，Christian Schaller和Dominik Walcher（2003）從消費(fèi)者作為合作設(shè)計(jì)者的角度出發(fā)，在分析了開放式創(chuàng)新框架的基礎(chǔ)上，認(rèn)為開放式創(chuàng)新是系統(tǒng)地從消費(fèi)者和使用者那里收集和整合信息來產(chǎn)生創(chuàng)新、修正或規(guī)范產(chǎn)品與服務(wù)的過程。例如，3M公司始終與顧客保持聯(lián)系，要求研究人員、推銷人員和管理人員經(jīng)常接近顧客，邀請(qǐng)他們幫助出主意開發(fā)新產(chǎn)品，其收益是每年開發(fā)200多種新產(chǎn)品。寶潔公司對(duì)市場(chǎng)調(diào)查和研究的重視絕對(duì)算得上業(yè)界的典范，無論從人力和資金投入，還是從調(diào)研技術(shù)和工具的研發(fā)來看，寶潔的領(lǐng)先地位都無可爭(zhēng)議。寶潔在做市場(chǎng)調(diào)查的時(shí)候，會(huì)派調(diào)查人員與消費(fèi)者同吃同住，觀察其生活的每一個(gè)細(xì)節(jié)，這有助于了解消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的整體看法。更有甚者，他們還設(shè)計(jì)了專門的貨架擺放樣品，并在貨架上安裝針孔攝像機(jī)。然后通過研究消費(fèi)者看到產(chǎn)品時(shí)的瞳孔大小來分析消費(fèi)者的真實(shí)需求。寶潔評(píng)價(jià)員工創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)也從以前的注重產(chǎn)品的性能、專利數(shù)量等改為注重可以感知的顧客價(jià)值，即必須回答：“你的創(chuàng)意對(duì)人們的生活是否有所改變？消費(fèi)者現(xiàn)在是不是能做一些他們以前所做不到的而又真正有意義的事情？”寶潔的“360度創(chuàng)新”的概念，就是圍繞顧客體驗(yàn)進(jìn)行全方位創(chuàng)新，包括達(dá)到所需性能的產(chǎn)品技術(shù)、能夠以合適價(jià)格生產(chǎn)出該產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品性能外觀和包裝的概念性以及審美性因素等。企業(yè)還要特別留意苛刻的顧客，如果苛刻的顧客都能夠得到滿意，那么一般顧客得到的肯定就是驚喜了。IBM就要求研究人員設(shè)身處地地站在最挑剔的顧客的立場(chǎng)上思考問題，因?yàn)檎沁@些顧客推動(dòng)了產(chǎn)品開發(fā)部門的進(jìn)步。施樂公司也經(jīng)常邀請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)型消費(fèi)者到他們的實(shí)驗(yàn)室參觀。
在信息時(shí)代，顧客可以更深入地了解企業(yè)，企業(yè)也可以更方便地了解顧客需求。通過更早、更深入地了解顧客需求，企業(yè)可以避免更大的損失。Stefan Thomke與Eric von Hippel（2003）指出，顧客需求大都很復(fù)雜、很微妙，而且很易變。更為常見的是，許多顧客往往要在試用了樣品，搞清楚哪些可行、哪些不可行之后才能完全了解自己的真正需求。即使顧客準(zhǔn)確地知道自己的需求，他們常常也無法向商家完整、清晰地表述這一信息。完全了解顧客的需求往往要付出巨大的代價(jià)，而且得到的結(jié)果也不甚精確。一種比較好的解決辦法就是：不要再費(fèi)心思去琢磨顧客的確切需求，而是為顧客配備必要的工具包，讓顧客自行設(shè)計(jì)和開發(fā)產(chǎn)品，范圍包括從產(chǎn)品的小改進(jìn)一直延伸到產(chǎn)品的重大創(chuàng)新?？傊瑢?duì)企業(yè)來說，“授人以魚”不如“授人以漁”。
Stefan Thomke與Eric von Hippel（2003）指出提供給顧客的工具包必須具備四種能力：首先也是最重要的，這些工具包要讓顧客可以通過“干中學(xué)”這種循環(huán)試錯(cuò)的方式完成一系列設(shè)計(jì)。例如，借助計(jì)算機(jī)模擬，顧客無須生產(chǎn)出實(shí)際產(chǎn)品也可以盡快嘗試自己的創(chuàng)意和各種設(shè)計(jì)方案。當(dāng)模擬技術(shù)不如期望中的那樣準(zhǔn)確時(shí)，還可以用快速原型制造方法作為補(bǔ)充。其次，工具包必須便于顧客使用（即“傻瓜化”），顧客用不著為了使用工具包而學(xué)習(xí)一門全新的設(shè)計(jì)語言。例如，香料專家滿腦子想的都是配方和化合物之類的專業(yè)術(shù)語，而顧客想的則是熏味、香甜、新鮮之類的具體口感，香料專家必須使用顧客常用的詞匯表達(dá)自己的思想。再次，工具包必須包括由實(shí)用的組件和模塊組成的豐富的資料庫，而且這些組件和模塊都經(jīng)過了預(yù)先檢測(cè)和調(diào)試。有了這些組件和模塊，顧客就無須從零開始設(shè)計(jì)，他們可以集中精力關(guān)注設(shè)計(jì)中真正有新意的部分。最后，工具包必須包括有關(guān)生產(chǎn)流程的能力和限制條件的信息，這將確保顧客的設(shè)計(jì)在生產(chǎn)上切實(shí)可行。Stefan Thomke與Eric von Hippel（2003）還提出了變顧客為創(chuàng)新者的五個(gè)步驟：（1）為顧客開發(fā)出便于使用的工具包；（2）提高企業(yè)生產(chǎn)工藝流程的柔性；（3）仔細(xì)選擇使用工具包的第一批顧客；（4）持續(xù)、快速地發(fā)展企業(yè)的工具包，以滿足處于科技前沿的顧客需求；（5）對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式做出相應(yīng)調(diào)整。
三、全球資源提供者 目前，有效整合、利用企業(yè)外部資源的能力已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。這要求企業(yè)管理好全球資源提供者，除了顧客以外，還包括：
1.中小企業(yè)。與以前大企業(yè)占據(jù)發(fā)明創(chuàng)新壟斷地位完全相反，在開放式創(chuàng)新背景下，中小企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)發(fā)揮了越來越重要的作用。1991年，美國(guó)中小企業(yè)申請(qǐng)的專利數(shù)就已占到總專利數(shù)的55%。中小企業(yè)的研發(fā)組織效率也高于大企業(yè)，研究表明：中小企業(yè)平均每個(gè)員工完成的技術(shù)創(chuàng)新成果是大企業(yè)的2倍；其中，一流創(chuàng)新成果是大企業(yè)的1.9倍，重大改進(jìn)是1.92倍，一般改進(jìn)是2.46倍。一些大企業(yè)已經(jīng)開始大幅度消減內(nèi)部研發(fā)經(jīng)費(fèi)，轉(zhuǎn)而通過資助、購買技術(shù)或收購中小企業(yè)的方式，在中小企業(yè)研究成果的基礎(chǔ)上進(jìn)行再創(chuàng)新。例如，英特爾公司主要通過關(guān)注企業(yè)外部的學(xué)術(shù)研究活動(dòng)和對(duì)其他中小企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資保持自己的領(lǐng)先地位。自1998年在中國(guó)設(shè)立“創(chuàng)投基金”開始，至今已有50多家具有創(chuàng)新技術(shù)和市場(chǎng)前景的企業(yè)受到資助。NIKE公司也只做產(chǎn)品設(shè)計(jì)與營(yíng)銷，其他的工作全部外包給分布在世界各地的中小企業(yè)來做。
2.各種研究機(jī)構(gòu)。對(duì)于許多非核心技術(shù)，如果企業(yè)自行研發(fā)，成本會(huì)很高，這時(shí)可以資助、合作、直接購買各種研究機(jī)構(gòu)的相關(guān)創(chuàng)新成果。微軟、思科、戴爾、輝瑞等新一代企業(yè)，已經(jīng)很少開展內(nèi)部研發(fā)，它們依靠的是許可使用、購買、仿效外部技術(shù)創(chuàng)新。例如，在制藥行業(yè)，新藥問世所需花費(fèi)的平均成本為5億美元，葛蘭素史克、禮來等制藥巨頭正與亞洲的生物技術(shù)研究機(jī)構(gòu)構(gòu)建合作伙伴關(guān)系，以消減這筆巨額成本。戴爾、摩托羅拉和飛利浦等公司也從亞洲開發(fā)商手中全盤收購部分?jǐn)?shù)碼設(shè)備的設(shè)計(jì)方案，然后再按照自己的具體要求做出適當(dāng)調(diào)整，最后把這些設(shè)計(jì)用在自有品牌產(chǎn)品上。2002年，奇瑞與世界著名的發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)公司AVL簽訂協(xié)議，聯(lián)合開發(fā)設(shè)計(jì)從0.8升到4.2升的18款“奇瑞動(dòng)力”發(fā)動(dòng)機(jī)，時(shí)間僅用29個(gè)月。中國(guó)集裝箱集團(tuán)公司，其集裝箱生產(chǎn)技術(shù)世界領(lǐng)先，但它的技術(shù)并不是完全依靠自己發(fā)展起來的，而是收購了美國(guó)一個(gè)集裝箱研究機(jī)構(gòu)后，充分利用其技術(shù)才達(dá)到了集裝箱領(lǐng)域的世界領(lǐng)先地位。
3.分散的知識(shí)工作者。企業(yè)應(yīng)該密切聯(lián)系所有相關(guān)的知識(shí)工作者，密切監(jiān)視和跟蹤外部技術(shù)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，及時(shí)、經(jīng)濟(jì)地購買技術(shù)，以填補(bǔ)企業(yè)某些方面的技術(shù)空缺。寶潔公司認(rèn)為，盡管全球99.9%最聰明、最有才華的人都不是公司的員工，但他們完全可以為公司所用。為了了解并接觸這個(gè)如此巨大的外部人才庫，寶潔設(shè)置了“外部創(chuàng)新主管”這個(gè)職位和創(chuàng)建了分布在世界各個(gè)角落的創(chuàng)新偵察員隊(duì)伍，后者的人數(shù)多達(dá)70人，他們每天的工作就是借助復(fù)雜的搜索工具查看上億的網(wǎng)頁、全球?qū)＠麛?shù)據(jù)庫和科學(xué)文獻(xiàn)，以“大海撈針”的方式，找到對(duì)公司有利的重大技術(shù)突破和專家學(xué)者。寶潔還于2001年與專門為客戶獲取外部技術(shù)牽線搭橋的Nine Sigma公司合作，通過后者，50多萬名獨(dú)立發(fā)明家成為寶潔的創(chuàng)新服務(wù)提供商。當(dāng)寶潔提出技術(shù)問題，就可以從世界各地得到建議性的解決方案。如果覺得某個(gè)方案合適，寶潔就和提出者談判買下方案的條件。當(dāng)發(fā)明人員有某些重大創(chuàng)新時(shí)，也會(huì)優(yōu)先賣給寶潔。寶潔還加入了InnoCentive.com，該網(wǎng)站是美國(guó)禮來制藥公司的下屬公司，它吸引了全球175個(gè)國(guó)家的11萬名生物學(xué)家、化學(xué)家、工程師和其他專業(yè)人士。這些專業(yè)人士爭(zhēng)相幫助寶潔這樣的大公司解決遇到的問題。最后，寶潔還與禮來公司一起創(chuàng)辦YourEncore.com，該網(wǎng)站連接起已經(jīng)退休的科學(xué)家，讓他們提供相關(guān)的咨詢。我國(guó)的春蘭集團(tuán)不僅擁有國(guó)內(nèi)企業(yè)界最大的全球開放式創(chuàng)新平臺(tái)，而且于2004年率先建成了趕超世界最新技術(shù)的企業(yè)博士后開放式創(chuàng)新基地，以吸引全球“智庫”中的一流科研人才，整合世界最新科技創(chuàng)新成果，從而取得能支撐春蘭新產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)生或現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)更新?lián)Q代項(xiàng)目的突破。在過去的十多年中，春蘭已經(jīng)延攬了200多名近20個(gè)一級(jí)學(xué)科的博士后進(jìn)站擔(dān)綱尖端課題的研究，取得了家電、自動(dòng)車、電子、新能源等產(chǎn)業(yè)具有國(guó)際一流水平的眾多科研成果，其中高能動(dòng)力電池的研究達(dá)到了世界最高水準(zhǔn)。
四、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 博弈論告訴我們，企業(yè)的行為與結(jié)果取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為與結(jié)果，只有管理好你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你才可能取勝。企業(yè)通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)的關(guān)注，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源和能力分析，有效地整合企業(yè)內(nèi)外部甚至全球資源，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更有效地為顧客創(chuàng)造新的價(jià)值，最終獲得極大利益。另外，企業(yè)還可以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行基礎(chǔ)研究合作、建立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)以及共同爭(zhēng)取補(bǔ)貼等。對(duì)于企業(yè)價(jià)值不大的創(chuàng)新“副產(chǎn)品”，企業(yè)也可以出售給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只要能夠增加企業(yè)利益即可。例如，寶潔確立了一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：如果自己的某項(xiàng)專利技術(shù)在3年之內(nèi)沒有被公司內(nèi)的任何部門采用，那么就將其出售給別人，甚至包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。英特爾影響競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一條路徑就是把自己的科研成果公諸于眾，而不是去申請(qǐng)專利或把它保密起來。這樣做可以使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以后無法用該技術(shù)的其他新版本來威脅自己，這樣也能夠迅速地應(yīng)用新技術(shù)，而且可以避免其他公司隨后花錢、花時(shí)間對(duì)該項(xiàng)新技術(shù)申請(qǐng)專利。奇瑞公司從放棄自主研發(fā)的國(guó)內(nèi)三大汽車集團(tuán)吸收了大批“無用武之地”的人才。IBM則積極分拆價(jià)值鏈并把創(chuàng)新成果外賣，從出售專利使用權(quán)中獲得了高額回報(bào)。2001年，IBM的技術(shù)授權(quán)收益就高達(dá)19億美元，約占該年度稅前收入的17%。IBM為了讓外界方便搜索自己的專利信息，還專門成立了新公司Delphion，以提供“世界上最受歡迎的專利信息在線搜索服務(wù)”。又如，1993年，IBM向蘋果公司出售2.5英寸磁盤驅(qū)動(dòng)器，蘋果公司利用此驅(qū)動(dòng)器生產(chǎn)暢銷的膝上電腦PowerBook。雖然IBM自己也生產(chǎn)膝上電腦ThinkPad，但是IBM認(rèn)為與其將先進(jìn)的磁盤驅(qū)動(dòng)器用于自己的產(chǎn)品賺取利潤(rùn)，還不如通過銷售磁盤驅(qū)動(dòng)器賺取更多的利潤(rùn)。到1997年，IBM生產(chǎn)的磁盤驅(qū)動(dòng)器有一多半用于出售。
五、供應(yīng)商 對(duì)《財(cái)富》1000強(qiáng)企業(yè)的大量研究表明，在新產(chǎn)品推介過程中，越早讓供應(yīng)商參與其中，整個(gè)項(xiàng)目所節(jié)省的資金也就越多。高水平的外部供應(yīng)商，可以在價(jià)值鏈上給企業(yè)更多的支持，減輕企業(yè)的負(fù)擔(dān)，有助于企業(yè)在核心環(huán)節(jié)上更快更好地發(fā)展。越早讓供應(yīng)商獲得新產(chǎn)品的信息，就能越早獲得供應(yīng)商對(duì)于新產(chǎn)品原型的反饋，有效地縮短創(chuàng)新周期和提高創(chuàng)新效率。寶鋼就采用了“先期介入”模式，即汽車制造商尚在車型開發(fā)階段，寶鋼科技人員就參與到新車型的設(shè)計(jì)、制造、選材等工作中去，將售后服務(wù)變?yōu)槭矍胺?wù)，與汽車制造商一起縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，降低開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。
六、經(jīng)銷商 現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)，是速度的競(jìng)爭(zhēng)。速度可以使不完美的產(chǎn)品輕松取勝，完美的產(chǎn)品如果推出太晚的話，收益也可能很差。麥肯錫的一項(xiàng)研究顯示，當(dāng)今社會(huì)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，超過開發(fā)預(yù)算而及時(shí)將新產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)的項(xiàng)目要比未超出預(yù)算而延遲進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品獲得更多的利益，新產(chǎn)品拖后6個(gè)月投放市場(chǎng)，5年內(nèi)的累計(jì)收益將會(huì)減少17%-35%。但是，如果開發(fā)投入超出了預(yù)算的50%而且新產(chǎn)品快速進(jìn)入市場(chǎng)，那么收益僅僅減少4%。例如通訊領(lǐng)域中Starcom的小靈通打敗華為的WCDMA、視聽娛樂領(lǐng)域的DVD擊退SVCD，就贏在了速度而非技術(shù)上。微軟的操作系統(tǒng)盡管不是最優(yōu)秀的，但卻因?yàn)檩^早地在用戶之中形成極高的退出壁壘（如使用習(xí)慣）而輕松取勝。另外，在產(chǎn)品種類日益豐富、品質(zhì)日益趨同的今天，經(jīng)銷商的銷售方式在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中也發(fā)揮著舉足輕重的作用，即“怎么賣勝過賣什么”。因此，企業(yè)一方面要加快產(chǎn)品上市的速度，另一方面也必須與經(jīng)銷商建立良好關(guān)系。
七、風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu) 20世紀(jì)80年代以后，風(fēng)險(xiǎn)投資產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展使得大量“小而專”的企業(yè)能夠生存，后者也能夠提供更完善的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和回報(bào)機(jī)制，從而大大誘惑了資本與人力、豐富了技術(shù)市場(chǎng)的資源供應(yīng)，使許多商品和服務(wù)向市場(chǎng)推廣的速度越來越快。風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著篩選創(chuàng)新項(xiàng)目、培育創(chuàng)新企業(yè)的職能，是開放式創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果沒有風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，眾多中小企業(yè)可能無法生存，大企業(yè)創(chuàng)新的“副產(chǎn)品”（即對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)價(jià)值不大的創(chuàng)新成果）也可能找不到實(shí)現(xiàn)價(jià)值的機(jī)會(huì)。正是風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)使得創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)外的自由流動(dòng)成為可能，把模糊不清、模棱兩可的研究想法轉(zhuǎn)變成強(qiáng)有力的、有價(jià)值的新技術(shù)。風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)組織靈活、適應(yīng)性強(qiáng)，可以大幅度提高資金支持創(chuàng)新的效率。美國(guó)的研究表明：平均1美元的風(fēng)險(xiǎn)投資在刺激專利的效率方面是傳統(tǒng)企業(yè)研發(fā)的3到4倍。風(fēng)險(xiǎn)投資將不同風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)偏好不同的投資者結(jié)合起來，有效地主動(dòng)匹配風(fēng)險(xiǎn)，從而分散了創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的規(guī)模一般不大，投資項(xiàng)目的最低利潤(rùn)要求也較低。所以，風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)更有動(dòng)力去嘗試不確定性高的項(xiàng)目，資助的創(chuàng)新項(xiàng)目數(shù)量也更多，實(shí)際上擴(kuò)大了創(chuàng)新的空間。風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)還可以動(dòng)態(tài)地調(diào)整技術(shù)、市場(chǎng)與資金的關(guān)系，平衡風(fēng)險(xiǎn)與盈利間的關(guān)系。因此，企業(yè)應(yīng)該與風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)形成良好關(guān)系，必要時(shí)可以成立自己的風(fēng)險(xiǎn)投資部門。一些企業(yè)，如朗訊公司專門增設(shè)新風(fēng)險(xiǎn)投資小組，作為一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)作實(shí)體負(fù)責(zé)新開發(fā)技術(shù)的應(yīng)用。根據(jù)朗訊的自身需求，或是自己經(jīng)營(yíng)，或是通過公開渠道出售技術(shù)。
八、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理部門 開放式創(chuàng)新理論指出，在企業(yè)外部存在著大量的知識(shí)技術(shù)資源，所以企業(yè)必須成為積極的知識(shí)產(chǎn)權(quán)購買者（對(duì)外部知識(shí)技術(shù)資源而言）和出售者（對(duì)內(nèi)部知識(shí)技術(shù)資源而言）。企業(yè)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的管理不僅要實(shí)現(xiàn)促進(jìn)自身業(yè)務(wù)發(fā)展的目的，而且還要設(shè)法從別人對(duì)該知識(shí)產(chǎn)權(quán)的使用中獲益。而完善的科技、經(jīng)濟(jì)立法，特別是知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面的立法，既可以保護(hù)開放式創(chuàng)新參與者的合法權(quán)益，又保障了技術(shù)擴(kuò)散、轉(zhuǎn)移和成果轉(zhuǎn)化的有效途徑和義務(wù)，還可以有效監(jiān)督、制裁侵犯合法權(quán)益的行為。因此，企業(yè)一定要與知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理部門形成良好關(guān)系，必要時(shí)甚至可以設(shè)立自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理機(jī)構(gòu)，這是因?yàn)?#8220;企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在市場(chǎng)上，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在技術(shù)上，技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新上，技術(shù)創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在知識(shí)產(chǎn)權(quán)上”。例如，飛利浦公司在知識(shí)產(chǎn)權(quán)部成立了知識(shí)產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)尋找將飛利浦的知識(shí)產(chǎn)權(quán)推向更廣泛的市場(chǎng)應(yīng)用的機(jī)會(huì)。2004年，飛利浦消費(fèi)電子產(chǎn)品的凈利潤(rùn)是2.49億歐元，而技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)帶來的凈收入就高達(dá)0.97億歐元，已成為飛利浦最大的利潤(rùn)來源。微軟公司也在有計(jì)劃地實(shí)施“技術(shù)輸出戰(zhàn)略”，原因如下：（1）由于技術(shù)市場(chǎng)不確定性的增加和技術(shù)生命周期縮短等原因，原有技術(shù)的貶值過程加速；（2）由于企業(yè)內(nèi)部研發(fā)人員離職創(chuàng)業(yè)等因素，技術(shù)保護(hù)更加困難；（3）隨著風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)和技術(shù)中介公司的發(fā)展，通過技術(shù)創(chuàng)收的路徑增多；（4）由于技術(shù)維持費(fèi)用增加，“技術(shù)庫存已經(jīng)不是財(cái)富而是包袱”。
