下屬都是普通人，但同樣也有榮譽(yù)的渴望，同樣也看重面子，都希望領(lǐng)導(dǎo)多給自己面子，不要損害自己的面子，你少給點(diǎn)錢可以，但不能不給面子，這就是大眾心態(tài)。你可以罵我，批評(píng)我，但得給我保住面子。如果你在大庭廣眾之中，在眾目睽睽之下，罵我批評(píng)我，這是很失我面子的事情，一般情況下都不能接受。個(gè)別皮特厚的不在此列。
做領(lǐng)導(dǎo)的，也知道面子的重要性，但往往激動(dòng)時(shí)刻，怒形于色，控制不住自己的性情和脾氣，任由情緒的放縱，不管場(chǎng)合和對(duì)象，想怎么罵就怎么罵，想怎么批評(píng)就怎么批評(píng)。你的氣出了，你罵了，批評(píng)了，痛快淋漓了，但你同時(shí)也失去了下屬對(duì)你的尊重，你建立的是淫威，而不是榮威，表面上大家聽你的，但背著你可能會(huì)是另外的做法，陽(yáng)奉陰違。這樣一來(lái)，你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是失敗的。所以，領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)教育要講究策略，一般應(yīng)私下進(jìn)行，就是給下屬面子，其實(shí)就是給自己面子?！ ?
一、切忌當(dāng)眾批評(píng)
美國(guó)瑪琳?凱化妝品公司董事長(zhǎng)瑪琳?凱在批評(píng)人時(shí)，絕不坐在老板臺(tái)后面與對(duì)方談話。她認(rèn)為辦公桌是一個(gè)有形的障礙，辦公桌代表權(quán)威，給人以居高臨下之感，不利于交流和溝通。她總是邀對(duì)方坐在沙發(fā)上，在比較輕松的環(huán)境中進(jìn)行討論?，斄?凱要批評(píng)一個(gè)人時(shí)，總是單獨(dú)與被批評(píng)者面談，而絕不在第三者面前指責(zé)。她認(rèn)為，在第三者面前責(zé)備某個(gè)人，不僅打擊士氣，同時(shí)也顯示批評(píng)者的極端冷酷。她說(shuō)：“一個(gè)管理人員在第三者面前責(zé)備某個(gè)員工的行為，是絕對(duì)不可原諒的?！薄?
在其他同事在場(chǎng)的情況下，一個(gè)下屬被領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)和責(zé)罵，對(duì)下屬來(lái)說(shuō)，是蠻傷心的事情。道理很簡(jiǎn)單，當(dāng)著那么多人的面罵我，心里怎么受得了，我在同事面前的形象已經(jīng)被你折損了，面子大失。就像我們讀書時(shí)老師提問(wèn)，常常有一種心理——不喜歡回答或者被點(diǎn)名回答。因?yàn)槲覀儞?dān)心如果回答錯(cuò)了，怕同學(xué)們笑話，怕不好意思，怕老師罵。盡管這不是一種積極的心理，但事實(shí)上它不可避免。
我請(qǐng)一個(gè)朋友吃飯，在辦公室樓下等了很久才見她出來(lái)，臉色十分難看，看樣子是被領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)了，或者和同事鬧別扭了，或者別人欠了她很多錢一直不還。我說(shuō)，怎么啦？她開始不出聲，最后和盤而出：今天下午工作中出了一個(gè)錯(cuò)誤，可我們主任就在辦公室罵我。我知道我錯(cuò)了，你要罵我就罵唄，但不要當(dāng)著那么多人的面罵我嘛，我就是這一點(diǎn)很不服氣。她抽搐著鼻子，很受傷的樣子。我附和著，安慰著，說(shuō)這個(gè)主任太不像話，真是欠揍，云云。
如果你去問(wèn)別人，相信沒有人會(huì)愿意在眾人的眼睛下挨罵。即使要罵，都希望單獨(dú)挨罵，在領(lǐng)導(dǎo)的辦公室挨罵，只要?jiǎng)e人不知道，你想罵的話怎么罵都行。盡管對(duì)下屬來(lái)說(shuō)挨罵都是不高興很傷心的事情，但總比在很多人面前挨罵要好得多，更能接受。
筆者層供職的公司的一個(gè)老總經(jīng)常在大會(huì)上點(diǎn)名道姓罵人，不講情面，但大家也無(wú)可奈何，誰(shuí)叫人家是老總呢。這樣罵人下屬是很反感的，尤其是你罵的對(duì)象的下屬也在場(chǎng)的情況下，被罵的人真想找個(gè)地洞鉆進(jìn)去。老總經(jīng)常罵人，下屬不會(huì)直接對(duì)你發(fā)牢騷，不會(huì)頂撞你，畢竟下崗是更不好的事情，但可能通過(guò)某些途徑去發(fā)泄自己的怨氣，或者通過(guò)網(wǎng)絡(luò)發(fā)帖子宣泄自己的不滿。有一次，我還真找到了一個(gè)員工在網(wǎng)絡(luò)貼吧上寫給老總的一封信，摘錄部分如下：
尊敬的老總，這封信有很大的可能不被您看到，但我還是要向您道出一名普通員工的心聲……我想請(qǐng)問(wèn)您，下屬對(duì)您意味著什么？是否意味著挑刺、責(zé)罵？對(duì)下屬，除了懷疑和否定請(qǐng)問(wèn)您還剩什么？是否我們?cè)谀壑芯腿绱瞬豢埃课也幌嘈?。就說(shuō)一件事吧，在全國(guó)市場(chǎng)會(huì)議中，您為何要當(dāng)著全國(guó)分公司的面批評(píng)總部的部門領(lǐng)導(dǎo)？您認(rèn)為這樣做應(yīng)該嗎？起碼我非常不認(rèn)同，總部部門領(lǐng)導(dǎo)是什么人？他好歹也是一個(gè)部門的頭，當(dāng)著全國(guó)那么多下屬的面來(lái)批評(píng)他們的直接上級(jí)，您認(rèn)為這樣合適嗎？這是領(lǐng)導(dǎo)的大忌！您認(rèn)為呢？當(dāng)然，我還知道您有一個(gè)特點(diǎn)，就是決不允許下級(jí)對(duì)您有挑釁的行為，我這個(gè)看法估計(jì)已經(jīng)讓您火冒三丈了。但是，我尊敬的老總，您認(rèn)為您的想法就一定對(duì)嗎？我想您一定很少聽到反對(duì)的聲音，不過(guò)，您可別太自信了，那可不一定是贊同，只不過(guò)不敢表示反對(duì)而已！所以，也請(qǐng)您多反省反省自己的行為吧。俗話說(shuō)，有什么樣的將軍就有什么樣的士兵，我們希望自己的大將是一個(gè)讓我們從心里敬佩的將軍……
領(lǐng)導(dǎo)不能進(jìn)行當(dāng)眾批評(píng)，也不要做比較批評(píng)。領(lǐng)導(dǎo)交待我和一個(gè)同事完成一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)工作，工作內(nèi)容、性質(zhì)和任務(wù)量基本一致。我完成得比較慢，個(gè)中有很多原因，一方面是我的雜事較多，中間有耽誤；另一方面，在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析方面，我沒有那位同事擅長(zhǎng)。在三人會(huì)議上，我的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我說(shuō)：同樣是兩小時(shí)，他做得很好，為什么就你做得不好？我聽到這話顯然不高興。
領(lǐng)導(dǎo)往往容易犯一個(gè)小小的錯(cuò)誤，就是在兩個(gè)或者多個(gè)下屬面前進(jìn)行比較批評(píng)。也就是說(shuō)，通過(guò)表?yè)P(yáng)一個(gè)下屬，來(lái)強(qiáng)化對(duì)另一個(gè)的批評(píng)。這也是我們常有的一個(gè)心理習(xí)慣，喜歡比較。我們常說(shuō)，有比較，才有鑒別。領(lǐng)導(dǎo)把這個(gè)觀點(diǎn)也拿到了對(duì)待下屬的批評(píng)上面，這其實(shí)不是一個(gè)正確的方法，這種情況，比當(dāng)眾批評(píng)人還要嚴(yán)重，還要令下屬不高興。當(dāng)眾挨罵只是說(shuō)明我錯(cuò)了，在同事面前挨罵失點(diǎn)面子。但是比較批評(píng)，是明確告訴我，在這個(gè)方面，我明顯不如我的同事。我們都是很自尊的，都不希望比別人差，你這樣說(shuō)我不如他，我如何心安理得，如何敬佩你的領(lǐng)導(dǎo)水平？所以，這種方式是要避諱的，這會(huì)對(duì)下屬造成較大的心理沖擊，甚至讓下屬產(chǎn)生較大的逆反心理，后果也可能很嚴(yán)重。
一天晚上，由于領(lǐng)導(dǎo)安排緊急任務(wù)，我把一個(gè)下屬留下來(lái)，加班到深夜。第二天，我對(duì)兩個(gè)下屬安排工作時(shí)，不知道為什么，我說(shuō)，某某昨天晚上加班到很晚，今天這個(gè)工作你去完成吧。沒想到，我這句話說(shuō)錯(cuò)了。這個(gè)下屬說(shuō)，我上次不也是一個(gè)人加班到很晚嗎？下屬語(yǔ)氣中流露出不滿與怨氣，顯然是不高興的，在下屬聽來(lái)，是說(shuō)他的工作沒有某某那么多，不愿意接受我的這種評(píng)價(jià)。
當(dāng)一個(gè)人發(fā)脾氣、心情不愉快地時(shí)候，你去找他談事情，往往很難談；當(dāng)一個(gè)人高興的時(shí)候，你去找他，他往往容易接受。人在高興、愉快的時(shí)候，心理抵抗力是比較弱的，容易接受讓步，容易接受批評(píng)；先批評(píng)，心情一下子落下來(lái)，情緒低回，對(duì)你的表?yè)P(yáng)也可能沒有什么興趣了。所以，批評(píng)人時(shí)，最好是先表?yè)P(yáng)再批評(píng)，而不是先批評(píng)再表?yè)P(yáng)。先批評(píng)再表?yè)P(yáng)，你的批評(píng)可能什么都聽不進(jìn)去，表?yè)P(yáng)的效果要大打折扣，而先表?yè)P(yáng)再批評(píng)則可彌補(bǔ)這一缺陷。
選擇先表?yè)P(yáng)后批評(píng)不僅符合人性心理，也符合我們的行為特征。比如，我們吃一粒很苦的藥丸，如果在外面包一層糖衣，顯然更容易吃下去；我們?cè)诳偨Y(jié)我們的報(bào)告時(shí)，常常是先總結(jié)成績(jī)，再提出問(wèn)題和改進(jìn)措施。因此，先表?yè)P(yáng)再批評(píng)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者，尤為重要。
卡爾文?柯立芝于1923年登上美國(guó)總統(tǒng)寶座。這位總統(tǒng)以少言寡語(yǔ)出名，常被人們稱作“沉默的卡爾”，但他也有出人意料的時(shí)候?？铝⒅ビ幸晃黄恋呐貢?，人雖長(zhǎng)得不錯(cuò)，但工作中卻常粗心出錯(cuò)。一天早晨，柯立芝看見秘書走進(jìn)辦公室，便對(duì)她說(shuō)：“今天你穿的這身衣服真漂亮，正適合你這樣年輕漂亮的小姐?！?這幾句話出自柯立芝口中，簡(jiǎn)直讓秘書受寵若驚?？铝⒅ソ又f(shuō)：“但也不要驕傲，我相信你的公文處理也能和你一樣漂亮的?！惫粡哪翘炱?，女秘書在公文上很少出錯(cuò)了?！?
一位朋友知道了這件事，就問(wèn)柯立芝：“這個(gè)方法很妙，你是怎么想出來(lái)的？”柯立芝得意洋洋地說(shuō)：“這很簡(jiǎn)單，你看見過(guò)理發(fā)師給人刮胡子嗎？他要先給人涂肥皂水，為什么呀，就是為了刮起來(lái)使人不痛?！?
柯之芝語(yǔ)言委婉含蓄，很懂得說(shuō)話的藝術(shù)，既達(dá)到了自己的目的卻又不傷害秘書，收到了很好的效果。試想柯立芝硬梆梆的命令女秘書認(rèn)真書寫文件，女秘書可能會(huì)鬧情緒，結(jié)果可能適得其反；如果柯立芝先批評(píng)女秘書在公文處理中的錯(cuò)誤，再表?yè)P(yáng)她的衣服漂亮，顯得不倫不類，女秘書可能有點(diǎn)哭笑不得。
關(guān)于這種極具藝術(shù)的批評(píng)方式，還不是最好的批評(píng)方式，有人對(duì)這一批評(píng)方式進(jìn)行了改進(jìn)，那就是在批評(píng)后再鼓勵(lì)，把批評(píng)夾在中間，讓被批評(píng)者更能接受。這種批評(píng)方式，就象三明治，在面包的中間夾著其他東西，故稱為“三明治批評(píng)法”，現(xiàn)在已被管理人員廣泛應(yīng)用。據(jù)說(shuō)，最初使用這一方式的是瑪琳?凱女士。
一個(gè)公司，一個(gè)集體，絕不會(huì)只有贊美而無(wú)批評(píng)。對(duì)待批評(píng)，瑪琳?凱公司董事長(zhǎng)瑪琳?凱十分講究技巧。她主張，批評(píng)要用“三明治式”，將批評(píng)放在兩個(gè)大的贊美之間，力避單刀直入地訓(xùn)誡或指責(zé)，以免使人難堪。所以，瑪琳?凱在批評(píng)下屬時(shí)總是先贊揚(yáng)被批評(píng)者的優(yōu)點(diǎn)，從贊美中隱喻或捎帶批評(píng)，最后再給以鼓勵(lì)。如此，她送對(duì)方一個(gè)解饑又好吃的三明治，而不是遞過(guò)去一把嚇人又冰冷的刀子。
許多經(jīng)理人認(rèn)為，批評(píng)是上級(jí)的一種權(quán)力，員工如果犯錯(cuò)誤了，應(yīng)該批評(píng)，至于采用什么樣的方式，關(guān)系不大；而對(duì)于贊揚(yáng)，公司已經(jīng)付給了足夠的薪資，贊不贊揚(yáng)都無(wú)所謂。如果真是這樣認(rèn)為，那只能說(shuō)明這樣的經(jīng)理人還根本不具備成為經(jīng)理人的素質(zhì)，因?yàn)檫B基本的人性需要都不了解。
心理學(xué)家認(rèn)為，我們極希望獲得別人的贊揚(yáng)，同樣的，我們也極害怕別人的指責(zé)。批評(píng)所引起的憤恨，常使家人以及朋友的情感得不到改善。如果你必須糾正別人的錯(cuò)誤，你要先贊揚(yáng)他的優(yōu)點(diǎn)之后再批評(píng)他。人人渴望被稱贊，盡量迎合別人的興趣，想要釣到魚就要問(wèn)問(wèn)魚想吃什么。
一位家長(zhǎng)帶著自己的孩子來(lái)到心理診所。家長(zhǎng)對(duì)醫(yī)生介紹自己的孩子：孩子很不聽話，不管是父母還是別人的話都不聽；一不順眼就大發(fā)脾氣；上課不注意聽講，課后作業(yè)也不做，整天只是玩。醫(yī)生把孩子與母親分開咨詢，讓雙方反映真實(shí)情況，然后單獨(dú)對(duì)孩子進(jìn)行咨詢。醫(yī)生誠(chéng)懇地對(duì)孩子說(shuō)，聽你媽媽說(shuō)，你對(duì)鄰居與客人很有禮貌，思維很活躍，會(huì)想辦法，真沒想到你還是一個(gè)好孩子，但好孩子要好好學(xué)習(xí)，多多體貼父母的苦心。他聽了表現(xiàn)出很高興的樣子，說(shuō)他還會(huì)畫畫，會(huì)制作飛機(jī)模型。
對(duì)于下屬來(lái)說(shuō)，我們必須適應(yīng)罵式管理，要能受得了罵，除非你能改變領(lǐng)導(dǎo)的這種罵式管理。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，這不是一種好的管理方式，甚至可以說(shuō)，想通過(guò)罵來(lái)管理，想通過(guò)罵來(lái)解決問(wèn)題，常常是適得其反，除非他具有非常地位和能力。如果你對(duì)下屬不滿意，就開罵，其實(shí)沒有幾個(gè)下屬受得了，因?yàn)椴皇敲恳粋€(gè)人面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的罵都還能和顏悅色，被罵之后還可以邀請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)一起卡拉OK的，尤其是對(duì)于女士，往往是很難經(jīng)受得罵的。筆者的一個(gè)朋友，是所供職的公司營(yíng)銷From EMKT.com.cn分公司的總經(jīng)理辦公室主任S，因?yàn)槭懿涣丝偨?jīng)理的罵式管理而離開了公司。
我和S主任在網(wǎng)上聊天。
“……老總又發(fā)火了?！彼f(shuō)。
“什么事情?！蔽覇?wèn)。
“因?yàn)閺V告公司的事情，領(lǐng)導(dǎo)天天發(fā)火，在這樣的環(huán)境下工作，你想想……時(shí)時(shí)事事發(fā)火，受不了，壓力太大。”她說(shuō)。
“你不是也喜歡發(fā)火嗎，你也可以對(duì)下屬發(fā)火嘛。”我調(diào)侃著。
“我發(fā)火的時(shí)間很少?！彼卮鸬玫拐J(rèn)真。
“你把壓力發(fā)給別人嘛?！蔽依^續(xù)揶揄著。
“發(fā)火、罵人不是我的風(fēng)格?！彼f(shuō)。
S主任還給我發(fā)了一些短信：“有他在，我必須走；都是總經(jīng)理惹的禍，我也是受害者?。凰槐莆?，我能走嗎，哎，不說(shuō)那么多了……”
在我和S主任的交談中，S主任認(rèn)為，是總經(jīng)理的這種管理方式讓她受不了，是總經(jīng)理逼走他的。在S主任離開之前，兩人在辦公室做了最后一次談話。S主任坐在總經(jīng)理的辦公室，在聽完總經(jīng)理罵了幾個(gè)辦事處經(jīng)理之后，才開始他們的談話。
S主任說(shuō)：“老總，我要走，希望你以后善待你的員工……”
總經(jīng)理并沒有表示認(rèn)同，而是花較長(zhǎng)時(shí)間去解釋為什么這些辦事處經(jīng)理該罵。言外之意，不是我要罵，而是這些經(jīng)理們討罵，不得不罵。我當(dāng)時(shí)笑的花枝亂顫。
有一本書，叫《首先，打破一切常規(guī)》，這本書是蓋洛普公司根據(jù)調(diào)查結(jié)果寫成。書中談到，蓋洛普公司在一項(xiàng)歷時(shí)25年，涉及到8萬(wàn)名經(jīng)理人員和100萬(wàn)名員工的研究中，得出的結(jié)論之一是：?jiǎn)T工來(lái)到一家公司，卻離開一位領(lǐng)導(dǎo)。即吸引員工到一家企業(yè)里來(lái)的是公司本身，包括其薪酬、品牌等等，而離開企業(yè)則是因?yàn)樽约旱念I(lǐng)導(dǎo)，即在這位領(lǐng)導(dǎo)的手下工作，心情很不爽是離開企業(yè)的最重要理由。在這種時(shí)候，人顯然不是那種完全根據(jù)經(jīng)濟(jì)收入來(lái)進(jìn)行流動(dòng)決策的純粹的理性人，而是會(huì)把工作心情不好、不愉快作為高額成本來(lái)看待的效用最大化者。
下屬都會(huì)犯錯(cuò)的，不犯錯(cuò)的下屬不是真正的好下屬。一個(gè)優(yōu)秀員工的成長(zhǎng)過(guò)程也是一個(gè)不斷犯錯(cuò)誤，不斷改正錯(cuò)誤的過(guò)程。而這種錯(cuò)誤的改正、下屬的進(jìn)步離不開領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)和教育。做領(lǐng)導(dǎo)的，在面對(duì)下屬犯錯(cuò)時(shí)，有的不知所措，有的處理不當(dāng)，導(dǎo)致下屬怨恨滋生，影響領(lǐng)導(dǎo)的威信和工作。其實(shí)，西方管理界的“燙火爐規(guī)則”提供了不錯(cuò)的處理模式，值得我們借鑒和參考。這樣，在下屬有錯(cuò)時(shí)，在批評(píng)和教育你的下屬時(shí)，你會(huì)順手得多，甚至游刃有余?！ ?
一、什么是燙火爐規(guī)則
燙火爐規(guī)則（Hot stove rule）能指導(dǎo)管理者有效地批評(píng)、教育員工。這一規(guī)則由于觸摸燙火爐與實(shí)行批評(píng)、教育之間有許多相似之處而得名。當(dāng)然，在中文里，這里的“燙火爐”應(yīng)是能燙傷手的。二者相似之處在于：
首先，當(dāng)你觸摸燙火爐時(shí)，你得到即時(shí)的反應(yīng)。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無(wú)疑問(wèn)地在原因與結(jié)果之間形成聯(lián)系?！?
其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸燙火爐會(huì)發(fā)生什么問(wèn)題?！?
第三，其結(jié)果具有一致性。每一次接觸燙火爐，都會(huì)得到同樣的結(jié)果——你被燙傷?！?
最后，其結(jié)果不針對(duì)某個(gè)具體人。無(wú)論你是誰(shuí)，只要接觸燙火爐，都會(huì)被燙傷?！?
二、批評(píng)、教育下屬的四個(gè)核心原則
根據(jù)二者的相似之處，可以提煉出批評(píng)、教育下屬的四個(gè)核心原則：即時(shí)性，事先警告，一致性，對(duì)事不對(duì)人。
1.即時(shí)性
如果違規(guī)與批評(píng)、教育之間的時(shí)間間隔延長(zhǎng)，則會(huì)減弱批評(píng)、教育活動(dòng)的效果。在過(guò)失之后越迅速地進(jìn)行批評(píng)、教育，下屬越容易將批評(píng)、教育與自己的錯(cuò)誤聯(lián)系在一起，而不是將批評(píng)、教育與你——批評(píng)、教育的實(shí)施者聯(lián)系在一起。因此，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，應(yīng)盡可能迅速地開展批評(píng)、教育工作。
領(lǐng)導(dǎo)如果不及時(shí)批評(píng)、教育，錯(cuò)誤的事可能會(huì)接二連三地出現(xiàn)。此外，你也等于告訴其他的人，不管工作成績(jī)或做事態(tài)度如何，你都不會(huì)在乎。當(dāng)然，你都不在乎，你的下屬也會(huì)跟著不在乎，其結(jié)果是一錯(cuò)再錯(cuò)，受到損失的仍然是這個(gè)組織。巴頓將軍曾勸告別人，對(duì)犯錯(cuò)者應(yīng)該立即責(zé)備。巴頓將軍自己的部下每逢犯錯(cuò)，他會(huì)立即讓他知道。暢銷書《一分鐘經(jīng)理人》中建議：在錯(cuò)誤發(fā)生后要立即明白指出他們錯(cuò)在哪里，用堅(jiān)定的口氣告訴他們錯(cuò)了?！?
如果某些錯(cuò)誤是由于下屬的知識(shí)水準(zhǔn)或經(jīng)驗(yàn)不足造成的，作為領(lǐng)導(dǎo)，你也應(yīng)立即指出，教育他們，并給予更正。下屬如果犯同樣的錯(cuò)誤，那一定是對(duì)上次犯過(guò)的錯(cuò)誤印象不深刻，或者干脆忘了。這是由于這件事情在他的心里并沒有產(chǎn)生深刻的痕跡，領(lǐng)導(dǎo)沒有指出或者沒有及時(shí)告訴下屬的錯(cuò)誤，以致下屬一錯(cuò)再錯(cuò)。
我們對(duì)于違反會(huì)議紀(jì)律的分公司人員有時(shí)會(huì)根據(jù)會(huì)議規(guī)章進(jìn)行處罰，并下發(fā)通知給全國(guó)各分公司，但分公司總經(jīng)理不一定看這個(gè)東西，工作忙時(shí)就忘了看郵件。有一次，一個(gè)分公司辦公室主任給我打電話，說(shuō)我們收到薪酬室給我們總經(jīng)理的一張?zhí)幜P單，我們不知道什么時(shí)候處罰的，為什么要處罰？對(duì)方這樣質(zhì)問(wèn)我的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)我們這種處罰管理的失誤之處——沒有及時(shí)通知被罰對(duì)象。
分公司總經(jīng)理受處罰了，總經(jīng)理幾個(gè)月后才知道有這么回事，這就是我們管理的失敗。我們沒有把當(dāng)時(shí)的處罰情況直接告訴受處罰的人，對(duì)分公司其實(shí)沒有起到處罰的實(shí)際效果，結(jié)果處罰成了一種結(jié)果，一種目標(biāo)，而不是形式，不是約束，沒有起到警醒分公司的作用。
2.事先警告
作為管理者，在進(jìn)行正式的批評(píng)、教育活動(dòng)之前有義務(wù)事先給予警告。也就是說(shuō)必須首先讓下屬了解到組織的規(guī)章制度并接受組織的行為準(zhǔn)則。如果下屬得到了明確的警告，哪些行為會(huì)招致懲罰，并且知道會(huì)有什么樣的懲罰時(shí)，他們更有可能認(rèn)為批評(píng)、教育活動(dòng)是公正的。關(guān)于這一點(diǎn)，2500多年前的軍事家孫子就已經(jīng)給了我們精彩的示范?！?
孫子帶著自己所著的兵法進(jìn)見吳國(guó)國(guó)王闔閭。闔閭要孫子用婦女來(lái)檢驗(yàn)他的兵法。于是，選出宮中180個(gè)美女。孫子將其分成兩隊(duì)，并用吳王寵愛的兩個(gè)妃子擔(dān)任兩隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)，命令每個(gè)人都拿著戟。孫子講清楚了訓(xùn)練的動(dòng)作要領(lǐng)，三番五次地宣布了紀(jì)律，并把用來(lái)行刑的斧鉞擺好。于是擊鼓命令向右，婦女們卻哈哈大笑起來(lái)。孫子說(shuō)：“紀(jì)律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過(guò)?！庇秩宕蔚刂v紀(jì)律，然后命令擊鼓向左，婦女們又哈哈大笑起來(lái)。孫子說(shuō)：“紀(jì)律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過(guò)；既然已經(jīng)再三說(shuō)明了而不執(zhí)行命令，那就時(shí)下級(jí)士官的罪過(guò)了?！庇谑菍O子不顧吳王的反對(duì)，殺了他的兩個(gè)寵妃示眾。在孫子接下來(lái)的訓(xùn)練中，無(wú)人敢再笑，所有的動(dòng)作都符合規(guī)定的要求，隊(duì)伍訓(xùn)練得整整齊齊。闔閭知道孫子善于用兵，終于用他為將，孫子的威信也從此建立。
我們常常在發(fā)布某一個(gè)管理和市場(chǎng)方案時(shí)，我們常常會(huì)說(shuō)，該活動(dòng)十分重要，各員工務(wù)必認(rèn)真執(zhí)行，對(duì)于敷衍了事的人員將予以嚴(yán)肅處理。這就是在告訴執(zhí)行人員，如果不認(rèn)真執(zhí)行，就會(huì)收到應(yīng)有的處罰，執(zhí)行人員看到這句話，自然有一種意識(shí)，那就是應(yīng)該重視。
3.一致性
“燙火爐”是不講情面的，誰(shuí)碰它，就燙誰(shuí)，對(duì)誰(shuí)都一樣，和誰(shuí)都沒有私交，對(duì)誰(shuí)都不講私人感情，所以它能真正做到一視同仁。當(dāng)然，人畢竟不是火爐，人不可能在感情上和所有人都等距離。作為管理者，一般來(lái)講，要做到公正，就必須做到根據(jù)規(guī)章制度而不是根據(jù)“個(gè)人感情”和“個(gè)人意識(shí)”來(lái)行使手中的獎(jiǎng)罰大權(quán)。
公平地對(duì)待下屬，要求批評(píng)、教育活動(dòng)具有一致性。如果你以不一致的方式處理違規(guī)，則會(huì)喪規(guī)章制度的效力，降低下屬的工作士氣，下屬對(duì)你的工作能力也會(huì)發(fā)生懷疑。另外，下屬的不安全感也會(huì)使生產(chǎn)力受到影響。每個(gè)下屬都知道許可行為和不許可行為之間的界線，并會(huì)以你的行為舉止作為指南。順便說(shuō)一下，一致性并不是說(shuō)對(duì)待每一個(gè)人完全相同，這忽略了環(huán)境因素的影響。但是，當(dāng)批評(píng)、教育活動(dòng)對(duì)不同下屬顯得不一致時(shí)，你有責(zé)任給你的批評(píng)、教育活動(dòng)提供清晰的解釋，或者隨機(jī)應(yīng)變，帶點(diǎn)靈活性，不讓其它下屬懷疑。當(dāng)然，靈活性不是一兩句話就可以說(shuō)得清楚的，需要我們?cè)谏詈凸ぷ髦腥ビ^察、發(fā)現(xiàn)和積累。
董明珠還是格力銷售經(jīng)理的時(shí)候，就對(duì)下屬嚴(yán)格控制，沒有任何價(jià)錢可講。董明珠剛上任時(shí)，規(guī)定辦公室人員上班時(shí)間不許吃東西，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，第一次罰50元，第二次罰100元，第三次走人。剛開始，大家都不以為然，認(rèn)為董明珠是說(shuō)說(shuō)而已，并不會(huì)執(zhí)行。但員工們想錯(cuò)了。這項(xiàng)規(guī)定頒布后的第四天，離下班還有幾分鐘的時(shí)候，董明珠突然走進(jìn)辦公室，碰巧發(fā)現(xiàn)幾名員工正在吃東西。董明珠毫不客氣，依例而行，從每人的口袋中掏走了50元錢。大家都驚訝不已，著實(shí)領(lǐng)教了董明珠執(zhí)行的決心。董明珠表示：只要違犯原則，只要影響工作，再小的事，都是大事，都要管到底，都要嚴(yán)格控制。
其中有一人家里很困難，事后有人求情不要罰她的款，董明珠了解后確實(shí)如此，但要不要處罰呢，如果她一個(gè)人不處罰，那不等于打自己的耳光嗎？那以后制度還能執(zhí)行嗎，董明珠沒有猶豫，照樣處罰，但事后，董明珠私下拿出50元補(bǔ)貼給這個(gè)家庭很困難的員工。
4.對(duì)事不對(duì)人
“燙火爐”是很講“政策”的，它只燙你碰它的那一部分，而不會(huì)燙你的別處或燙你的全身，不遷怒、不搞株連。在管理工作中，懲罰犯了錯(cuò)誤的員工應(yīng)實(shí)事求是，就事論事，要對(duì)事不對(duì)人。
處罰應(yīng)該與特定的過(guò)錯(cuò)相聯(lián)系，而不應(yīng)與違犯者的人格特征聯(lián)系在一起。也就是說(shuō)，批評(píng)、教育應(yīng)該指向下屬所做的行為而不是下屬自身。比如，一名下屬多次上班遲到，應(yīng)指出這一行為如何增加了其他人的工作負(fù)擔(dān)，或影響了整個(gè)部門的工作士氣，而不應(yīng)該責(zé)怪此人自私自利或不負(fù)責(zé)任。
美國(guó)著名管理學(xué)家斯蒂芬?P?羅賓斯也一再?gòu)?qiáng)調(diào)，批評(píng)、教育，應(yīng)對(duì)事不對(duì)人。盡管這條道理聽起來(lái)很簡(jiǎn)單，但事實(shí)上，很多管理者都忽略了。成功的批評(píng)、教育只針對(duì)具體的行為，而不是針對(duì)個(gè)人，批評(píng)、教育應(yīng)該是具體的而不是泛泛的。管理者應(yīng)該避免這樣的評(píng)論，如“你的態(tài)度太糟糕了”。這樣的評(píng)論太含糊了，沒有給下屬提供足夠的信息去糾正“糟糕的態(tài)度”?！?
在洗衣機(jī)公司工作的時(shí)候，我的一個(gè)同事負(fù)責(zé)處理售后的工作，對(duì)于剛開始的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)，售后是很有難度的，這個(gè)同事又沒有做過(guò)這些事情，錯(cuò)誤也在所難免。一次會(huì)議上，就對(duì)我們說(shuō)，你這個(gè)事情做成這樣，看來(lái)你們研究生做事還是不行?。‘?dāng)時(shí)，我們有5個(gè)碩士研究生在場(chǎng)，把我們都罵進(jìn)去了，只能說(shuō)該領(lǐng)導(dǎo)欠缺管理素養(yǎng)。
批評(píng)、教育，應(yīng)該著重描述事實(shí)而不是判斷或評(píng)價(jià)。無(wú)論管理者怎樣心煩，批評(píng)、教育也應(yīng)該只針對(duì)工作，而不要針對(duì)個(gè)人。批評(píng)下屬“笨”、“不夠資格”等等只能起反作用。這樣的批評(píng)、教育會(huì)刺傷下屬的感情，以至于下屬忽略了績(jī)效的問(wèn)題。管理者也許會(huì)忍不住責(zé)罵下屬“粗魯”、“遲鈍”，但這非常接近人身攻擊，這是要完全避免的?！?
有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡說(shuō)“你這個(gè)不行啊，你怎么做成這個(gè)樣子呢，你水平太低了”等這種概括性和刻板性的負(fù)面語(yǔ)言，我們可稱之為負(fù)面的語(yǔ)言激勵(lì)，或者說(shuō)這是對(duì)下屬能力的懷疑、奚落、否定和挑剔。負(fù)面的語(yǔ)言激勵(lì)也可以激發(fā)下屬的一種斗志，讓下屬認(rèn)識(shí)到自身的不足，從而變得努力，不斷學(xué)習(xí)，爭(zhēng)取進(jìn)步，做出點(diǎn)成績(jī)給領(lǐng)導(dǎo)看看。但這樣的方式只可用在比較特定的環(huán)境，適應(yīng)的人群很少，對(duì)絕大部分的人群都是弊大于利的，都是不適宜的。而且，負(fù)面激勵(lì)會(huì)讓工作變得更加被動(dòng)，進(jìn)展會(huì)更加緩慢，甚至局面難以控制。
有一項(xiàng)信息統(tǒng)計(jì)工作，應(yīng)該說(shuō)是由于新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)采取的方法出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致問(wèn)題變得很復(fù)雜，統(tǒng)計(jì)不出正確的數(shù)據(jù)，我也是做得有些亂，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該不滿意。晚上和領(lǐng)導(dǎo)一起回去的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)拍拍我的肩膀說(shuō)，看來(lái)你做管理還不是很長(zhǎng)時(shí)間啊。言外之意，是你實(shí)在沒有什么管理水平和管理經(jīng)驗(yàn)。我聽了這話，沒有出聲，我知道一個(gè)剛從學(xué)校出來(lái)不久的管理者其管理心理是不成熟的，一些為人處事的行為是有些幼稚的，就沒有計(jì)較什么?？闪钗覍?shí)在不高興的是，領(lǐng)導(dǎo)辦事有些想當(dāng)然，經(jīng)常認(rèn)為下屬都做錯(cuò)事，其實(shí)不然。領(lǐng)導(dǎo)在大小會(huì)議上，經(jīng)常重復(fù)一句話：你們都沒有什么經(jīng)驗(yàn)，你們的知識(shí)太欠缺了，你們不行。這些話沒有一個(gè)人聽了舒服，最后我們干脆是這邊聽那邊出，積極性也降低了許多。由于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)幾個(gè)下屬都是同樣的處理方式，最后形成了群體的抵抗心理。有一同事甚至說(shuō)，我最擔(dān)心的是，我這么多年來(lái)養(yǎng)成的良好的工作習(xí)慣會(huì)因此發(fā)生改變。
其實(shí)，當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候，當(dāng)下屬工作不足的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該先去評(píng)價(jià)下屬的水平如何，不是去埋怨，不是去責(zé)怪，不是去以偏概全，而應(yīng)該先找到問(wèn)題的癥結(jié)所在。如果下屬真的錯(cuò)了，應(yīng)該指出工作中存在的問(wèn)題，然后馬上改進(jìn)和完善。總之，要重商量輕批評(píng)，多贊賞少訓(xùn)斥?！?
三、批評(píng)、教育的內(nèi)容要確保是下屬可控的
如果管理者批評(píng)、教育下屬，要確保這種行為是下屬可以控制的。如果下屬無(wú)能為力，批評(píng)、教育就起不到什么作用。因此，批評(píng)、教育要針對(duì)下屬可以改善的行為。例如，如果一個(gè)下屬忘了上鬧鐘，所以遲到了，你就可以批評(píng)他。但是遲到的原因是因?yàn)樯习嘧牡罔F突然停電，他在地下被困了半個(gè)小時(shí)，這時(shí)批評(píng)他是沒有意義的。因?yàn)橄聦贌o(wú)法控制這類事情的發(fā)生。
