（作者 Mark Suster 在成功創(chuàng)辦兩間企業(yè)后轉(zhuǎn)而成為一名 VC ，在2007年出售了自己的公司后，他成為了 Upfront Ventures 的一名主要合伙人。）
作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司 CEO，我感受最深的就是公司里為你工作的那些人看著你的時(shí)候眼中時(shí)刻閃爍著這樣的信息——「我當(dāng) CEO 也能和你這家伙做的一樣好。這工作能有多難，你不過是把活分配給我們干罷了。」
在創(chuàng)業(yè)初期，CEO 就是個(gè)萬事通、全能超人、公司首席看門人兼咖啡師。如果公司事業(yè)上了一層樓，有了資金和顧客，收入和員工也隨之增加，那你的生活就會(huì)發(fā)生改變。你需要一個(gè)副總裁或者產(chǎn)品總監(jiān)去規(guī)劃你的產(chǎn)品發(fā)展路徑，還需要一個(gè)管理技術(shù)部門的 CTO ，以及一個(gè)負(fù)責(zé)市場(chǎng)、銷售與商務(wù)發(fā)展的副總裁。大多數(shù)公司在擴(kuò)大規(guī)模的過程中還需要 CFO、人力主管或者人力專家。對(duì)于一個(gè)高速增長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)公司來說，管理團(tuán)隊(duì)大概需要有 6-9 人，他們就是公司里的實(shí)干家。
公司發(fā)展到了這個(gè)時(shí)候，你的工作職能才開始真正的與你的「領(lǐng)導(dǎo)」地位相匹配，因?yàn)檫@才是你該做的事情。你為公司規(guī)劃未來發(fā)展方向，你雇傭最能干的人才，你為團(tuán)隊(duì)優(yōu)化工作目標(biāo)并且評(píng)估產(chǎn)出的結(jié)果，你理所應(yīng)當(dāng)是正確的化身。你需要激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，哄著員工干活，還需要重新分配任務(wù)，連招人和開除人這種事都是你的，你需要負(fù)責(zé)推動(dòng)整個(gè)組織向前進(jìn)。如果一個(gè) CEO 想要事事親力親為而不是領(lǐng)導(dǎo)大局，通常的結(jié)果就是低效率，因?yàn)楣镜氖聞?wù)不斷增多而他們自身的精力卻是有限的。
做領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上是很難的。你不得不在天平的兩端艱難地保持平衡：管的太多的話那些能干的人都不會(huì)想與你共事；完全放手的話工作質(zhì)量就難以保證，團(tuán)隊(duì)也很難有凝聚力。在兩方面都不要走極端才是有效的工作方法。好的領(lǐng)導(dǎo)其領(lǐng)導(dǎo)力絕大部分體現(xiàn)在知人善任方面，因?yàn)樗麄兪歉挥袉l(fā)力的。
如果你雇傭了一群真正有才華的人，那么你最終要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)就是這些富有競(jìng)爭(zhēng)力的家伙們?cè)诠局袝?huì)因?yàn)橘Y源和控制權(quán)展開爭(zhēng)奪。才華橫溢的人通常都野心勃勃。所以組建一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)通常意味著把一群互為對(duì)手的人集中在一起。你可能要面對(duì)這樣的情況，你的銷售副總裁想要讓銷售收入大幅度增長(zhǎng)，同時(shí)卻抱怨一切，比如他所掌握的銷售渠道不夠?qū)拸V或者是質(zhì)量不佳，又或者是市場(chǎng)部門沒有提供給她足夠好的分類數(shù)據(jù)、產(chǎn)品規(guī)格或競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。如果你的銷售副總裁沒有抱怨市場(chǎng)部門，很可能意味著她已經(jīng)設(shè)法插手了市場(chǎng)部門的工作。掌握權(quán)力，爭(zhēng)奪控制權(quán)，公司里的事情就是這樣。
你的市場(chǎng)部門當(dāng)然不會(huì)任憑別人擺布，他們也非常生氣，因?yàn)橛幸欢杨I(lǐng)導(dǎo)對(duì)于他們所承辦的展銷會(huì)、網(wǎng)絡(luò)研討會(huì)以及線上采購工作指手畫腳，他們也疲于應(yīng)對(duì)這么多不同領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)難。同時(shí)，市場(chǎng)部門對(duì)于銷售部門的工作人員不好好學(xué)習(xí)產(chǎn)品、不能保持銷售量以及不愿意使用公司的銷售平臺(tái)感到不滿，因?yàn)檫@些都增加了市場(chǎng)部門的工作負(fù)擔(dān)。
接下來產(chǎn)品部門的管理問題也浮出水面。產(chǎn)品部門與用戶、業(yè)務(wù)部門、銷售、市場(chǎng)以及技術(shù)們交流以試圖決定公司的產(chǎn)品規(guī)劃；他們?cè)u(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，并且做出分析報(bào)告；他們?cè)噲D幫助公司決定應(yīng)該做什么以及什么時(shí)候做。但是技術(shù)部門卻不買這一套，他們已經(jīng)設(shè)立了自己的最佳方案，不打算聽命于產(chǎn)品部門。產(chǎn)品部門當(dāng)然會(huì)因此憤憤不平。作為一個(gè) CEO 你應(yīng)該怎么做呢？你準(zhǔn)備站在誰一邊？
技術(shù)們又是怎么想的呢？技術(shù)們?cè)谝粋€(gè)又一個(gè)該死的周末加班加點(diǎn)地工作，以保證能按時(shí)交付產(chǎn)品，因?yàn)殇N售副總裁說除非我們的產(chǎn)品能滿足消費(fèi)者的 17 種特性，要不然就要和訂單說拜拜了。技術(shù)團(tuán)隊(duì)對(duì)此滿腹牢騷，心里想著為什么是銷售那幫人得到巨額的獎(jiǎng)金支票，他們不過是陪著客戶聊聊紐約尼克斯隊(duì)的比賽，而我們卻在一個(gè)又一個(gè)周末加班。我敢打賭心懷不滿的技術(shù)會(huì)在加班的周末偷偷溜出去或者是訂一個(gè)披薩餅在辦公桌前慢慢享受。
啊啊啊??！這就是創(chuàng)業(yè)生活啊！公司里的每一個(gè)人都打著自己的小算盤，充滿神經(jīng)質(zhì)。相信我，就算你的公司既成功又偉大，這種內(nèi)杠也不會(huì)因此消失。在某種意義上，你的公司越成功，內(nèi)部斗爭(zhēng)的情況就越嚴(yán)重，因?yàn)槎窢?zhēng)成功與否帶來的個(gè)人經(jīng)濟(jì)上或者職業(yè)上的影響就更大了。如果你最有才干的開發(fā)人員要辭職，理由是他認(rèn)為自己的上司是個(gè)蠢貨，再也不想忍受她了。這時(shí)候你該怎么做呢？
以上種種，就是我為什么經(jīng)常和創(chuàng)業(yè)者說一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)公司的 CEO 其實(shí)應(yīng)該是「首席心理專家」的原因。隨著你的公司的不斷發(fā)展，你作為 CEO 的工作越來越多的應(yīng)該是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，確保人們能夠在公司里好好相處，調(diào)解糾紛以及分配資源（資金或者人才），對(duì)于做出突出貢獻(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。采取這些措施往往只是為了讓你的團(tuán)隊(duì)不要把平時(shí)工作中的小矛盾擴(kuò)大為一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。
CEO 除了給團(tuán)隊(duì)做心理調(diào)節(jié)以外，還得是組織中的戰(zhàn)略家（確保員工像一個(gè)整體團(tuán)隊(duì)一樣工作）與「聯(lián)盟大師」（確保各個(gè)部門之間沒有嫌隙，所有人能朝著同一個(gè)方向努力）。
要想做到以上幾點(diǎn)，你就很難成為一個(gè)人人都愛的老板。我經(jīng)常擔(dān)心創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人們有著一種根深蒂固的想要被下屬們喜愛的心理，因?yàn)檫@會(huì)導(dǎo)致很多糟糕的決定。對(duì)有爭(zhēng)執(zhí)的兩方進(jìn)行處理就意味著你要解決棘手的糾紛。在創(chuàng)業(yè)公司中資源分配往往十分困難，因?yàn)槟愕馁Y源是有限的。你是否雇了更多的銷售？更多的開發(fā)？建立了一個(gè)更大的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)？你屬下每一個(gè)部門的老大都想要擴(kuò)大自己的隊(duì)伍。
我發(fā)現(xiàn)了最好的 CEO 都是在公司樹立了威信的，而不是僅僅被眾人喜愛。他們傾聽每一個(gè)人的請(qǐng)求，權(quán)衡利弊。他們與許多員工交談，并且根據(jù)談話的結(jié)果做出艱難的決定。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)向下屬解釋他的邏輯，但是更要讓他們明白既然是決定就不可避免有主觀判斷在里面，最重要的是決定已經(jīng)做了就不要再有什么爭(zhēng)執(zhí)了。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)鼓勵(lì)下屬干出更多的成績(jī)并且因此獲取更多資源。同時(shí)，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)把不能與團(tuán)隊(duì)好好相處的人踢出公司，因?yàn)樗麄兩钪活w老鼠屎壞了一鍋湯的道理。
我知道這一切在你看來就是顯而易見的簡(jiǎn)單道理。但是在實(shí)踐中，情況會(huì)變得尤其復(fù)雜。我發(fā)現(xiàn)有很多領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)避免做決定，而不是經(jīng)過深思熟慮后做出艱難抉擇。我還發(fā)現(xiàn)了大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)為了讓員工開心而做出過多的妥協(xié)。在我以往的經(jīng)驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)有很多領(lǐng)導(dǎo)者不喜歡直面矛盾，盡可能的避免矛盾沖突，其結(jié)果就是讓跨部門之間的爭(zhēng)斗愈演愈烈。不做決定是很簡(jiǎn)單的事情，為了避免讓別人失望而幫他們一把也并不難。相比明確崗位職責(zé)、建立清晰的逐級(jí)匯報(bào)線條，CEO 隨便創(chuàng)造一些奇怪的頭銜讓大家都不覺得自己人微言輕要簡(jiǎn)單多了。
但是這些事情都不是一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的。我相信 Facebook 之所以能走到今日很大程度仰仗了扎克伯格的決斷力，是他所做出的決定使公司蒸蒸日上。相比之下，雅虎之所以會(huì)逐年衰落，就是因?yàn)槠渲械暮芏囝I(lǐng)導(dǎo)者回避激烈的內(nèi)部辯論，導(dǎo)致管理層一直在和稀泥。
我當(dāng)然不是說做偉大的領(lǐng)導(dǎo)就需要像個(gè)混蛋一樣，這肯定不是真的。但是我絕對(duì)相信作為領(lǐng)導(dǎo)者樹立威信比討人喜歡更重要。做出艱難的決定有時(shí)候是正確的，但是也難免犯錯(cuò)。一個(gè)定位準(zhǔn)確的正確抉擇會(huì)使你的創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)入發(fā)展的快車道，并且這個(gè)優(yōu)勢(shì)能夠固定下來，這比你沒有任何結(jié)果的曠日持久的沉思要好得多。你的艱難抉擇可能會(huì)讓一部分人感到很沮喪，但是這總比你的妥協(xié)讓公司里的每個(gè)人都略感不爽要好多了。那些一心想要被喜愛的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)將公司的取得的成績(jī)?cè)跓o盡的妥協(xié)中抵消掉。
以我的經(jīng)驗(yàn)來看，過于擔(dān)心自己是否被員工喜愛的公司領(lǐng)導(dǎo)人往往會(huì)做出糟糕的決定，他本身也會(huì)成為一個(gè)糟糕的領(lǐng)導(dǎo)。與討人喜歡相比，領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該關(guān)心的是如何樹立威信才對(duì)。
聯(lián)系客服
