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這篇文章主要分享的是我和團隊在用的一個開反思會的方法，希望能對其他同樣在做團隊管理／項目管理的leader有所啟發(fā)。

我有一個朋友在一家初創(chuàng)公司當產品經理，他們團隊采用的管理方式是Scrum。然而，進去兩個季度后，他就覺得越來越力不從心，好像哪哪都是問題。實際上，這是他第一次實踐敏捷，所以他跑來問我，讓我?guī)退治龇治觥?/p>

基于過往的經驗，我猜他們可能存在的最大問題是沒有將敏捷的機制落到實處，所以我先問他：“你們團隊有沒有自己開反思會總結問題在哪？”

“呃…基本沒有，從我進去到現(xiàn)在，應該只開了一兩次。他的理由是迭代壓力很大，根本沒時間，而且，反思會上大家都在互相推脫責任，會議成了“批斗大會”，所以團隊的人都覺得這個會很雞肋。

這種心態(tài)反映的其實也是大多數團隊的狀況，而這種對迭代反思會的忽視也恰恰是他們陷入混亂的開始。

我認為，產生這種心態(tài)的一個重要原因是大部分人開不好反思會。

據我的了解，很多團隊在開反思會時是這么干的：產品經理提前做好各種分析和總結，然后召集大家開會一條條過，其他人有一搭沒一搭地聽，最后反思會就變成“你講我聽”的形式化存在。

說實話，我自己很不喜歡這樣的會議形式（跟老板開會時也很容易陷入這樣的狀況），因為大家沒有什么參與感，更別提對問題有什么共識或者討論了。

所以，在帶領團隊開反思會時，我會極力避免這種情況的發(fā)生。我的目的很簡單：1. 讓團隊每個人都能平等地發(fā)表自己的想法；2. 團隊對問題要有共識，并能一起探討解決方案；3. 團隊反思氛圍比較積極。

要達到這樣的效果，需要有一個合適的方法論框架，而我采用的是“海星”法。這種反思方法是基于“海星”的框架來收集意見并讓團隊共識問題的，框架結構如下：

（圖片截自：即能 小程序）

【五個角的解釋】

• 不要做（Stop）：接下來不能繼續(xù)的，對團隊完全沒價值的事；
• 少做一些（Less）：要少做的，對團隊價值不高的事；
• 多做一些（More）：要多做的，對團隊有意義的事；
• 繼續(xù)保持（Keep）：團隊做的好的，要保持的；
• 新嘗試（Start）：以前沒做過的，但可能給團隊帶來高價值的新點子。

在實際操作中，我是這么做的：

1. 在白紙上畫出海星，寫好各個角的標簽，然后把它貼到墻上；
2. 給團隊中的每個人發(fā)便簽紙，讓大家先花2～3分鐘的時間寫團隊應該馬上停止做的事（每個人寫1～2條）；寫完的人就把便簽貼到白板上。到時間后，再繼續(xù)花2～3分鐘時間寫團隊要少做些什么，以此類推，直到五個角都寫完；
3. 請團隊里的人輪流讀一下各個角的便利貼，在讀的同時將相似的內容歸類到一起；
4. 大家對問題都有了共識之后，就開始投票。每個人有3票，按投入產出比投出自己認為最重要，最需要解決的條目；
5. 三個重要的改進項出來后，大家一起討論，針對每個改進項制定一套可行的解決方案。這個部分非常重要，這部分討論的時間至少會占到我們團隊整個回顧會議時間的25%；
6. 為了保障解決／行動方案能被執(zhí)行起來，我會把方案拆解為任務放到敏捷看板中，避免大家又一頭栽到工作中而忽略了調整。

（團隊的反思，正在念便簽做分類／ps：我們平常都是直接貼個白紙在上面畫海星的）

一些建議：

1. 為了活躍氣氛，可以在寫便簽時播一些音樂；
2. 讓大家輪流讀便簽很重要，它也是提升參與度的一部分；
3. 在大家讀便簽時，我一般會打開團隊文檔協(xié)作工具，在上面做記錄，等到投票時，就直接讓大家在上面匿名投票（如下圖）；
4. 共識優(yōu)先級最高的3項就好。由于在敏捷中，迭代周期很短（通常是2～4周），所以即使存在很多問題，也無法一一解決，因此，能在短期迭代中解決優(yōu)先級最高的三個已經很棒了！

海星反思法的好處：

1. 團隊成員被賦予了表達和決策的權利（平等、自組織是敏捷的核心理念，與傳統(tǒng)的領導一人拍板相對）；
2. 共同的討論讓團隊對問題有更為深刻的共識；
3. 由于是團隊在共同做決定，所以這種方法也提升了團隊改進問題的積極性；
4. 積極活躍的反思氛圍。

我的心得體會：

在實踐敏捷的過程中，我開始一點點體會到“參與感”這個詞的意義?！昂Ｐ恰狈m然是一個很小的方法，看起來挺簡單的，但對我的團隊來說，它卻起到了很好的反思效果，至少每個成員在開會時都很投入，每個人都愿意表達。

此外，我們會在每個迭代結束后都開一次迭代反思會。這個很重要！

如果開反思會時，采取的是“三天打魚兩天曬網”的態(tài)度，想起來就開，太忙就不開，會讓團隊失去節(jié)奏感，而且減少了及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的機會。因為有了這樣定期反思的機制，我的團隊也在集體反思中不斷進步，做出來的東西也越來越好。