我們都知道，在職場(chǎng)中，底層員工需要養(yǎng)成定期匯報(bào)工作進(jìn)度的習(xí)慣。如果員工沒(méi)有及時(shí)匯報(bào)進(jìn)度，很可能領(lǐng)導(dǎo)也無(wú)法完全知道他到底在做什么？
但其實(shí)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)而言，對(duì)下屬及時(shí)反饋同樣重要。雖然這對(duì)于很多領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)并不是件容易的事。很多領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法邁出心里的那一步：“怎么開啟這個(gè)“沉重”的話題呢？算了算了，還是交給制度和KPI去約束員工吧?！?br>但領(lǐng)導(dǎo)不能及時(shí)對(duì)員工的工作給出意見的話，往往會(huì)造成深遠(yuǎn)的影響，而最終承擔(dān)后果的還是領(lǐng)導(dǎo)，所以立即給予反饋是十分必要的！
那么管理層要如何去避免這種情況出現(xiàn)，怎么做好反饋呢？
曾任職與谷歌、蘋果等互聯(lián)網(wǎng)公司的金·斯科特，在她的新書《絕對(duì)坦率》中提出了“絕對(duì)坦率”這一概念。她認(rèn)為，“絕對(duì)坦率”的核心要義是領(lǐng)導(dǎo)要盡可能快速、不拘小節(jié)地進(jìn)行反饋。
如果你是一名領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該如何做到及時(shí)反饋?
1、如果你過(guò)了很長(zhǎng)時(shí)間才給予指導(dǎo)，那么事情會(huì)變得更難。
設(shè)想你注意到了一個(gè)問(wèn)題并且意識(shí)到問(wèn)題需要解決，但是你沒(méi)有及時(shí)將它記下。當(dāng)你突然想起這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，你就需要坐下來(lái)想半天去捋清關(guān)系，然后你需要安排會(huì)議，并列出一張議程清單，清單上面是你想說(shuō)卻沒(méi)有說(shuō)的事情。
在會(huì)議前，你還需要找時(shí)間記住清單上一些自己原本想說(shuō)但沒(méi)有被草草記下的隨機(jī)事項(xiàng)。
清單上的事不會(huì)與你想說(shuō)的完全一致，因?yàn)槟銦o(wú)法清晰地回憶起當(dāng)時(shí)的情形。最終這樣的會(huì)議會(huì)讓你的同事感到迷惑和沮喪。你到底想要批評(píng)什么？
推遲批評(píng)只會(huì)讓人感到氣餒、精疲力竭。直接說(shuō)出來(lái)會(huì)更有效率，也會(huì)減輕你的負(fù)擔(dān)。
2、直接說(shuō)出來(lái)，但是你需要精簡(jiǎn)到只用2~3分鐘的時(shí)間。
你要盡快把自己想要表達(dá)的東西說(shuō)出來(lái)，能用一兩分鐘說(shuō)清楚最好，最多三分鐘。
這會(huì)比之后安排會(huì)議節(jié)省很多時(shí)間，也會(huì)避免讓你被這件事困擾太久，在空閑時(shí)間憂心忡忡。
斯科特最常被人們問(wèn)的問(wèn)題就是：“我應(yīng)該怎樣安排時(shí)間呢？”起初，她認(rèn)為這是因?yàn)樗麄儾幌嘈胖笇?dǎo)的重要性。但與他們交流過(guò)后，她卻發(fā)現(xiàn)大家實(shí)際上不相信指導(dǎo)可以是快速進(jìn)行的。
他們認(rèn)為自己應(yīng)該安排一個(gè)小時(shí)的會(huì)議對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)才是正確的，在他們看來(lái)給予良好的指導(dǎo)需要每周召開幾個(gè)小時(shí)的會(huì)議，因此他們眼中的指導(dǎo)就像是牙齒根管治療。
不要這樣想，試著把指導(dǎo)想象成日常刷牙吧。不要將其寫進(jìn)你的日程表，你只需要一如既往地堅(jiān)持，也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己根本就不需要牙齒根管治療。
3、在日程表中留出寬裕時(shí)間，否則寧愿在接下來(lái)的會(huì)議中遲到。
優(yōu)先考慮某件事通常意味著你要在日程表中為其留出時(shí)間。但是如何為“突發(fā)”事件留出時(shí)間呢？顯然不能。
最好的辦法是立即找那個(gè)人談話。為了保證這種情況順利發(fā)生，你必須做到以下兩點(diǎn)中的一點(diǎn)：
第一，在日程表中留出寬裕時(shí)間，不要安排背靠背的會(huì)議，或是舉辦25~50分鐘、30~60分鐘這種有停頓的會(huì)議；第二，很簡(jiǎn)單，愿意在接下來(lái)的會(huì)議中遲到。
4、不要等到一對(duì)一會(huì)面或者績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)再對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)。
很多人在成為領(lǐng)導(dǎo)之后忘記了如何與人相處，這是作為領(lǐng)導(dǎo)最有趣的地方之一。
在生活中，如果你與別人產(chǎn)生了矛盾，那么你一定不會(huì)等到正式會(huì)面時(shí)再告訴他們。
不要讓正式流程（一對(duì)一會(huì)面、年度或半年度績(jī)效評(píng)價(jià)、員工幸福感調(diào)查）取代有效溝通。它們的存在是為了強(qiáng)化日常事務(wù)，而非替代日常事務(wù)。
你永遠(yuǎn)不會(huì)讓一年幾次的洗牙替代日常刷牙，對(duì)不對(duì)？所以，不要讓績(jī)效評(píng)價(jià)阻礙即時(shí)反饋。
5、未說(shuō)出口的批評(píng)會(huì)像核彈一樣爆炸。就像在生活中一樣，如果你對(duì)于工作中憤怒或沮喪的事情保持長(zhǎng)時(shí)間沉默，那么最終你很有可能會(huì)以一種不理智或是傷害與他人關(guān)系的方式爆發(fā)，或是兩種方式合二為一。
因此，除非你感覺(jué)自己怒氣沖天，否則請(qǐng)你立刻把想法說(shuō)出來(lái)！
不僅如此，你需要讓別人知道他們的工作效果。如果你認(rèn)為下屬的工作效率出現(xiàn)問(wèn)題，必須進(jìn)行批評(píng)與指導(dǎo)，那么就一定要讓對(duì)方盡早知曉。如果你沒(méi)有這樣做，承擔(dān)工作的人就會(huì)感覺(jué)自己的努力好像掉進(jìn)了黑洞。
對(duì)他人做出的貢獻(xiàn)給予反饋是至關(guān)重要的。當(dāng)然，如果可能的話，最好讓人們親自演示他們的工作，這樣他們就能夠得到直接反饋。
6、當(dāng)面指導(dǎo)不是必需，但是其意義重大。
指導(dǎo)是否清晰明確要由聽眾來(lái)判斷，而非表達(dá)者。因此，你最好當(dāng)面給予指導(dǎo)。
如果看不到對(duì)方的反應(yīng)，你就無(wú)法真正了解對(duì)方是否理解你的話。如果你不知道自己表達(dá)的對(duì)下屬來(lái)說(shuō)是否清晰，那么你的話就和沒(méi)說(shuō)一樣。
同時(shí)，大部分交流是非語(yǔ)言的。當(dāng)看到一個(gè)人的肢體語(yǔ)言和面部表情時(shí)，你就會(huì)調(diào)整表達(dá)信息的方式，以更好地吸引他們。通過(guò)注視別人的眼睛、觀察他們是否手足無(wú)措或是環(huán)抱手臂等，你就能更簡(jiǎn)單地判斷別人是否清晰地理解自己的意圖。
人們不愿親自給予指導(dǎo)的常見原因是，他們大都害怕見到別人的情感反應(yīng)，這很正常。但是如果你能在場(chǎng)，指導(dǎo)就會(huì)更有質(zhì)量。
如果某人表現(xiàn)出不安，這就會(huì)給你展示同情的機(jī)會(huì)。他人的情緒反應(yīng)能幫助你更好地了解自己所表達(dá)的信息是如何被接受的，這能讓你及時(shí)做出調(diào)整。
銘拓咨詢專家研究表明：最好的領(lǐng)導(dǎo)者給你最壞的反饋。往往嚴(yán)厲的負(fù)面反饋更有助于員工改進(jìn)。
但當(dāng)你需要對(duì)下屬的匯報(bào)進(jìn)行負(fù)面反饋，也就是批評(píng)時(shí)，你可能會(huì)擔(dān)心因此打擊下屬的積極性，那要怎么用負(fù)面反饋區(qū)促進(jìn)一個(gè)正面的結(jié)果出現(xiàn)呢？
負(fù)面反饋如何促進(jìn)正面結(jié)果
的反饋內(nèi)容中常是對(duì)于下屬工作效果的評(píng)價(jià)為主。相比贊美下屬的工作質(zhì)量，“有效”地批評(píng)更讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼。如何讓員工愉快地接受意見并避免讓員工認(rèn)為你是在針對(duì)他們呢？
1、“基本歸因錯(cuò)誤”會(huì)有損指導(dǎo)的有效性。
“基本歸因錯(cuò)誤”是由斯坦福大學(xué)社會(huì)心理學(xué)家李·羅斯提出。它是從個(gè)人特質(zhì)角度來(lái)解釋行為，即“你很蠢、懶、貪婪、虛偽等”，而不會(huì)考慮他人行為以及環(huán)境因素也可能是導(dǎo)致這個(gè)做法的真正原因。
這是個(gè)問(wèn)題，因?yàn)椋?/p>
2、用“這是錯(cuò)的”替代“你錯(cuò)了”。
斯科特回憶自己的職場(chǎng)經(jīng)歷時(shí)，想到曾經(jīng)與一個(gè)非常坦率的人一起工作，我們姑且叫他吉姆。雖然吉姆工作做得很好，但他沒(méi)有得到公正的評(píng)價(jià)——人們覺(jué)得他很討厭。
在足夠了解他之后，人們就會(huì)發(fā)現(xiàn)他并非如此，他只是有時(shí)候熱情過(guò)度而已。事實(shí)上，他對(duì)同事的關(guān)心一如他對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的關(guān)心。
他的工作十分出色，短期印象并沒(méi)有阻止他的成功。但他總是以錯(cuò)誤的方式惹怒別人，這也為他和團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了不必要的壓力。但是其實(shí)在幾年后，當(dāng)斯科特偶遇之前與吉姆同一團(tuán)隊(duì)的同事時(shí)，對(duì)方評(píng)價(jià)吉姆道：“吉姆是個(gè)特別出色的人！我喜歡和他一起工作，他因?yàn)闃?lè)于助人而享有良好的口碑。在公司，他給予我的幫助最大。”
吉姆是如何做到的呢？當(dāng)斯科特后來(lái)給吉姆打電話時(shí)，他談到他不再說(shuō)“你錯(cuò)了”，而試著說(shuō)“我認(rèn)為這是錯(cuò)的”?！拔艺J(rèn)為”這個(gè)表述更加謙遜，用“這”來(lái)代替“你”也不會(huì)將問(wèn)題個(gè)人化。
最終結(jié)果就是，人們更愿意傾聽他的批評(píng)。
很多情況下，圍繞一件小事的爭(zhēng)論經(jīng)常會(huì)演變?yōu)橐宰晕覟橹行牡臓?zhēng)吵，比如“我們應(yīng)該向左走還是向右走，我們應(yīng)該將按鈕放在頂部還是放在底部”這種小問(wèn)題，往往會(huì)演化為“你這個(gè)傻瓜，你這個(gè)目中無(wú)人的渾蛋”這種惡性爭(zhēng)吵。
如果爭(zhēng)論是圍繞某一問(wèn)題展開的，就不要脫離這個(gè)問(wèn)題。將問(wèn)題個(gè)人化只會(huì)讓它更加難以解決。
3、“這不是針對(duì)你”這種表述比無(wú)能更糟糕。
雖然，你可能腦海里已經(jīng)有不要將問(wèn)題個(gè)人化的意識(shí)，但即使采取了上述步驟，對(duì)接收者來(lái)說(shuō)，反饋仍然是很隱私的事。
比起生活中的其他事，大多數(shù)人對(duì)工作都投入了更多時(shí)間和精力。工作是我們自身的一部分，因此它是件個(gè)性化的事情。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)試圖緩解下級(jí)受到的打擊時(shí)，你說(shuō)出“這不是針對(duì)你”實(shí)際上是在否定員工的這些情緒。
這就像是說(shuō)“不要傷心”或者“不要生氣”。作為領(lǐng)導(dǎo)（以及作為一個(gè)人），他的部分工作就是承認(rèn)并且應(yīng)對(duì)這些情緒反應(yīng)，而非否定或者逃避它們。
領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬工作表現(xiàn)的及時(shí)反饋是管理的核心之一。
假如你是一個(gè)管理層，如果能運(yùn)用上述談到的一些工具、技巧，一定能夠讓你更輕松地在團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造坦誠(chéng)、信任的氛圍，鼓舞員工工作的士氣，進(jìn)而助力你的員工有效地推動(dòng)工作進(jìn)度！
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