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   1998：均衡的管理是核心競(jìng)爭(zhēng)力2008年2月，華為給為自己做了10年管理咨詢的IBM咨詢師們送行。

   由于長(zhǎng)期密切的并肩作戰(zhàn)，在送別現(xiàn)場(chǎng)，華為一位副總失聲痛哭。盡管對(duì)IBM來(lái)說(shuō)，這只是一個(gè)商業(yè)咨詢項(xiàng)目?！暗珜?duì)華為而言，卻意味著脫胎換骨，任正非對(duì)IBM的感激是無(wú)以言表的”，一位中層干部說(shuō)。

   華為的這場(chǎng)變革始于1998年，當(dāng)時(shí)，中國(guó)的國(guó)企改革進(jìn)入深水區(qū)，包括職工代表大會(huì)、承包制、廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制等一系列改革已經(jīng)基本上失敗了。坦率地講，就是中國(guó)傳統(tǒng)的管理實(shí)踐徹底宣告失敗了。華為必須從全球視角尋求一個(gè)適合自己發(fā)展道路的管理模式。

   對(duì)于知識(shí)力密集型企業(yè)來(lái)說(shuō)，大規(guī)模的人力資源分配在研發(fā)和市場(chǎng)兩邊，管理人員占的比例比較少，如果不能實(shí)現(xiàn)從客戶需求到研發(fā)再回到客戶的端到端的管理，企業(yè)只能隨著規(guī)模擴(kuò)張而崩潰。

   在知識(shí)力密集型企業(yè)，知識(shí)員工由于掌握了知識(shí)而具有更強(qiáng)的自主性和市場(chǎng)議價(jià)能力，因此,知識(shí)力密集型企業(yè)必須靠管理來(lái)提升效率，而不是靠壓低員工的收入。

   華為提供了一個(gè)管理變革的典范。任正非一直強(qiáng)調(diào)華為與IBM、思科等企業(yè)的人均效率比。在2001年，華為和IBM、思科的人均效率比為1：3.5，而到2006年前后，已經(jīng)到1：2.6左右，這使華為的知識(shí)員工的低成本優(yōu)勢(shì)顯現(xiàn)出來(lái)。否則，知識(shí)員工的低成本優(yōu)勢(shì)，仍然會(huì)被管理的低效率對(duì)沖掉。

   從1995年開始，華為從兩個(gè)方向?qū)芾碜隽颂剿?。?duì)內(nèi)，華為開始對(duì)歷史經(jīng)驗(yàn)做出總結(jié)，這些智慧集中表述為《華為基本法》；對(duì)外，華為開始以IBM為標(biāo)桿來(lái)學(xué)習(xí)。從這一年開始，華為和它的歷史同伴們，走上了兩條完全不同的道路。

   事實(shí)上，華為的管理學(xué)習(xí)早就開始了。盡管任正非身上充滿了毛式色彩，但是1998年之前，任正非的老師是杰克·韋爾奇，他想學(xué)習(xí)韋爾奇的“六西格瑪”管理模式。但“六西格瑪”更適合高端制造業(yè)的質(zhì)量管理，對(duì)于定制化的、通信設(shè)備，管理改革的效果并不明顯。

   1998年，華為在戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理之間矛盾重重。一位老員工說(shuō)，“當(dāng)時(shí)就是亂。生意好得不得了，訂單雪片一樣飛過(guò)來(lái)。不過(guò)，產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)客戶需求滿口答應(yīng)，最后研發(fā)部門卻沒(méi)辦法按時(shí)完成，生產(chǎn)部門發(fā)錯(cuò)貨更是家常便飯。”

   更重要的是，華為開發(fā)的產(chǎn)品中有相當(dāng)一部分是極端復(fù)雜的大型產(chǎn)品系統(tǒng)，如GSM、數(shù)據(jù)通訊、W

   與此同時(shí)，華為開始與HayGroup(合益集團(tuán))合作，進(jìn)行了人力資源管理變革；在財(cái)務(wù)和質(zhì)量控制方面，華為聘請(qǐng)了普華永道和FhG公司做咨詢；2005年開始，華為又與Hay合作，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。另外，華為還引進(jìn)了英國(guó)的國(guó)家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系和德國(guó)的生產(chǎn)質(zhì)量控制體系。

   在學(xué)習(xí)各種先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，任正非形成了關(guān)于均衡管理的思想。“繼續(xù)堅(jiān)持均衡的發(fā)展思想，推進(jìn)各項(xiàng)工作的改革和改良。均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)。通過(guò)持之以恒的改進(jìn)，不斷地增強(qiáng)組織活力，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，以及不斷提高人均效率?！边@是華為長(zhǎng)期堅(jiān)守的核心價(jià)值觀。

   因此，知識(shí)力密集型企業(yè)的管理特點(diǎn)是以流程化的均衡管理作為手段，以人均效率的提高為目標(biāo)，獲得比較優(yōu)勢(shì)。

   吳春波通過(guò)阿爾卡特、朗訊與華為的對(duì)比發(fā)現(xiàn)，前者需要三個(gè)月完成的研發(fā)流程，華為基本一個(gè)月內(nèi)就可以成型。因此，雖然華為的各條產(chǎn)品線并不具有世界級(jí)的先進(jìn)技術(shù)或者前瞻性，但它為滿足運(yùn)營(yíng)商具體業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略而進(jìn)行的產(chǎn)品研發(fā)和快速、準(zhǔn)確的執(zhí)行能力，成為華為在世界范圍內(nèi)高速擴(kuò)張的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

   2003：國(guó)際市場(chǎng)的規(guī)模突破對(duì)于任正非來(lái)說(shuō)，世界級(jí)企業(yè)是他畢生的目標(biāo)。華為對(duì)國(guó)際化一直有近乎癡狂的理想。撇開任正非的個(gè)人性格和野心，認(rèn)真分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，知識(shí)力密集型企業(yè)必然會(huì)走向國(guó)際化，這是產(chǎn)品性質(zhì)決定的。它們的產(chǎn)品是高附加值的知識(shí)產(chǎn)品，這種產(chǎn)品的特性之一就是容易復(fù)制，而大規(guī)模的復(fù)制將大大攤薄成本。

   2003年前后，華為在GSM上已經(jīng)投入十幾億元研發(fā)經(jīng)費(fèi)，在3G上也以每年十幾億元投入。如果在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)沒(méi)有足夠的訂單，華為甚至連研發(fā)成本都無(wú)法收回。

   按照業(yè)內(nèi)一般的看法，全球電信業(yè)的投資中，大約有40%是在北美，30%是在歐洲。華為要形成日本索尼、韓國(guó)三星那樣的國(guó)際化道路，這個(gè)70%的龐大市場(chǎng)無(wú)論如何都是無(wú)法規(guī)避的。

   面對(duì)巨大的市場(chǎng)，任正非說(shuō)：“我們不盡快使這些產(chǎn)品全球覆蓋，其實(shí)就是投資的浪費(fèi)，機(jī)會(huì)的喪失?！?/p>

   價(jià)格永遠(yuǎn)是中國(guó)知識(shí)力密集型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，華為在美國(guó)的廣告詞就是“它們唯一不同的就是價(jià)格”。

   而在國(guó)際市場(chǎng)上，華為仍然采取在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也采取的“從農(nóng)村包圍城市”策略，從亞洲、非洲的第三世界國(guó)家入手。在這些國(guó)家，華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是當(dāng)?shù)氐牧畠r(jià)勞工，仍然是跨國(guó)公司的銷售人員和他們的代理，這使得華為的“狼性”發(fā)揮得淋漓盡致。

   一位在剛果的市場(chǎng)代表說(shuō)：“這個(gè)地方雖然亂，但是塊好地，拱一拱就能拱出金子來(lái)?！倍谶@塊能拱出金子的地方，愛立信、諾基亞等國(guó)際品牌卻很難派銷售人員來(lái)，因?yàn)楦哳~的員工補(bǔ)貼讓他們的產(chǎn)品毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言。

   事實(shí)上，知識(shí)力密集型企業(yè)依靠國(guó)際化也可以化解國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)。華為一些研發(fā)部門的員工私下坦承，如果2000年前后華為也去研究TD標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備，而中國(guó)的3G牌照拖到2008年才發(fā)放，華為只能等死。

   現(xiàn)在，華為完全可以用“王者歸來(lái)”的自豪面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)。很多華為員工談到今天的中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，都表現(xiàn)出一種高度的自信。“我們經(jīng)過(guò)了國(guó)際主流運(yùn)營(yíng)商最苛刻的認(rèn)證，也有世界最主流的技術(shù)?！?/p>

   我們不得不強(qiáng)調(diào)，以華為為首的知識(shí)力密集型企業(yè)，一定是在國(guó)際貿(mào)易和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中獲得比較優(yōu)勢(shì)的，因此，一旦能在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得比較優(yōu)勢(shì)，在國(guó)際市場(chǎng)上做好市場(chǎng)成本的控制，這種優(yōu)勢(shì)將會(huì)“天然”地放大。