沈麗
宜家（中國）客服中心經(jīng)理
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和員工一起引領(lǐng)變革
內(nèi)容摘要
不知道在座有多少知道宜家？當(dāng)我被邀請來作這個分享的時候，我其實(shí)是忐忑的。因?yàn)槲視l(fā)現(xiàn)宜家在客戶行業(yè)，其實(shí)我們所做的東西，剛剛是起步。從某個角度來說，我覺得我們可以有很多跟同行去學(xué)習(xí)的地方。但是返回來講，我們也可以發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)在的這個時間的話，作為宜家的客服中心本身，我們在去年一年當(dāng)中有很多的變化。所以我今天其實(shí)更多的想把我們在這個變化當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)自己有做得好的、做得不好的，同時的話我們在自己在里面的一些經(jīng)驗(yàn)跟大家去分享。所以更多的可能只是我們自己的一個歷程，拿過來跟大家去探討一下，看看里面大家是不是可以找到一些借鑒？
從昨天的分享里面，大家都可以看到現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境本身來說是非常變化多端的，而且對很多的企業(yè)來說，在我們制定很多的戰(zhàn)略的時候，我們會發(fā)現(xiàn)有很多的不確定性，而且很難去預(yù)測接下來有什么東西，它其實(shí)會成為你的競爭對手。比如打個比方，誰都不知道一個微信或者是一個手機(jī)它就成為了一個照相機(jī)的競爭對手，或者成為銀行的競爭對手。這也是為什么在目前的狀態(tài)下的話，對于所有的企業(yè)來說，都存在著我們要去尋找新的戰(zhàn)略和進(jìn)行新的轉(zhuǎn)型。宜家也是一樣，因?yàn)橹酪思业幕锇閭?，你們都知道宜家，其?shí)我們是全球最大的家居零售商，我們有76年的歷史。而且我們最最驕傲的就是我們自己的產(chǎn)品。你在同一個藍(lán)盒子里面，你可以買到上萬種的不同的家居用品。但是同時其實(shí)我們心里也明白，其實(shí)對于宜家來說，我們可能存在最大的軟肋就是服務(wù)。去過商場的人都知道，去宜家購物其實(shí)不是特別簡單的事情。我們倡導(dǎo)的自主購物的方式，其實(shí)它不被所有的亞洲人，尤其是中國消費(fèi)者接受，這也是為什么隨著全球數(shù)字化，還有電商的崛起，然后我們的消費(fèi)者他對服務(wù)，還有他們對自己的時間的要求越來越高的時候，其實(shí)這也逼迫著宜家不得不去轉(zhuǎn)型，不然的話，其實(shí)我們會發(fā)現(xiàn)我們跟不上這個時代的發(fā)展。從這個角度來說的話，宜家全球，包括到中國我們都在進(jìn)行一個全方位的轉(zhuǎn)型當(dāng)中。
從這個里面，我們無論是從數(shù)字化，然后多渠道銷售，然后包括到對服務(wù)的提升，都是我們以后的一個重要的戰(zhàn)略的方向。而這些變化到最終，所有的東西，它到最后都會影響到客服中心。我相信如果做客服中心的同行，你們會發(fā)現(xiàn)所有業(yè)務(wù)上的變化，它都會對最后這一端守門的客戶中心產(chǎn)生影響。宜家也是一樣，我們是中國唯一一家提供遠(yuǎn)程客戶服務(wù)的地方。其實(shí)這個都給我們的員工帶來非常大的壓力，因?yàn)樗麄円诓煌姆绞街修D(zhuǎn)換他們的思維。很多時候我們發(fā)現(xiàn)公司的轉(zhuǎn)型，在這個過程當(dāng)中很多嘗試的話，有一些環(huán)節(jié)如果他沒有辦法跟上的話，它就變成了對我們員工的一個壓力。我不得不講在很多的時候，其實(shí)對于整個客服中心的管理團(tuán)隊(duì)來說，我們是覺得困惑的。有的時候會投訴，就覺得說為什么這么多的事情發(fā)生了以后，什么地方做得不好？最后需要承受這個后果的是客服中心呢？但是你只是在抱怨，還是我們應(yīng)該更多地去想說我是不是只是把自己扮演成一個受害者，還是我應(yīng)該更多的想說既然這個變化存在的話，我們應(yīng)該怎么去走？作為管理者來說，我的答案肯定是我不想被別人逼迫著往前行，我應(yīng)該更多的引領(lǐng)這個變革，所以我非常明白這個是我的一個方向。
但是我會有這樣的一個感覺，就是覺得說其實(shí)要轉(zhuǎn)型，要變革，我只要能夠給到員工一個非常清晰的戰(zhàn)略，給員工一個非常清晰的方向，我覺得就夠了。我覺得這些的話，可能他們就能夠非常開心的跟我一樣有激情地往前走了，但是事實(shí)上他并不如此。我發(fā)現(xiàn)在推行很多事情的時候，因?yàn)樵诤芏嗟胤轿姨⒅赜谑虑楸旧淼囊粋€發(fā)展，但忽略了人的感受的時候，當(dāng)我想推行一件事情的時候，結(jié)果變成不是我想的那個模樣，變成了我需要講究的一個結(jié)果。這件事情促使說，既然宜家能夠真正想要去轉(zhuǎn)變的話，是不是我應(yīng)該跟每一位員工一起去看，從他們的自驅(qū)力去分析，看他們的轉(zhuǎn)變，而不是我一個人拼命往前沖，然后他們在后面非常辛苦的往前跟。
所以我就返回來去想說，在變革當(dāng)中人的一個思維模式，它會是什么樣子的。其實(shí)如果我們在座的閉眼去想一下，當(dāng)你面對一個新的變化的時候，我們會發(fā)現(xiàn)經(jīng)常在整個過程當(dāng)中，我們不是一直充滿激情的，我們會有各種情緒的變化。因?yàn)楫?dāng)你不知道這個變化是什么的時候，你會害怕。然后當(dāng)這個變化不是我想要的時候，你會退縮。然后你會發(fā)現(xiàn)這個方向好象跟我想要的完全不一樣的時候，然后你就變得說我就不想變了，反正你干你的，跟我沒有關(guān)系。所以如果在管理當(dāng)中我們不去注重這些情緒的話，我在一開始就犯一個錯誤，我就會覺得怎么回事啊？我已經(jīng)說得很清楚了，你們怎么不跟著我走？我就變成是不是我的團(tuán)隊(duì)沒有激情？是不是你們態(tài)度有問題？甚至返回來說，是不是我干的事情是錯的？我忘了宜家成功的一點(diǎn)，人才是基礎(chǔ)。我們經(jīng)常說人是創(chuàng)造財(cái)富的最大的基石，剛剛其實(shí)那個嘉賓也提到。但是我忘了說，人在整個變化當(dāng)中，發(fā)展當(dāng)中他也是一個核心。這也是為什么我反過來去問自己，我應(yīng)該怎么從哪里出發(fā)？我們就會發(fā)現(xiàn)說人在面對變化的時候，其實(shí)你知道有變化，但你不知道內(nèi)容的時候，你會瞎猜，為什么我們的員工經(jīng)常會有很多的這種，就是他們自己去猜呢？他們不知道什么會發(fā)生。對于管理者來說，如果我知道這是一個變化的進(jìn)程，我去讓員工瞎猜的話，我相信他們猜出來的結(jié)果跟我想要的絕對是不一樣的。
我反省過來以后，第一個做的事情，我會更多的跟員工進(jìn)行非常透明、及時的溝通，讓他們知道我們?yōu)槭裁匆兓?，而變化它會是什么樣子的。從而來緩解他們的恐慌，讓他們覺得說其實(shí)我是了解最多信息的那個人。這樣它也是不夠的，所以我們開始去想說怎么能夠讓員工也有思辨的這樣一個習(xí)慣。思辨的習(xí)慣，需要從他平時的行為當(dāng)中，開始去產(chǎn)生。這個大家應(yīng)該都熟悉吧？它是“黃金圈法則”，事實(shí)上對于很多的客服的員工來說，我們很容易做的一個事情，就是在于說永遠(yuǎn)是不斷的為那么多的業(yè)務(wù)量在疲于奔命，就像一個救火員一樣，我要處理各種各樣的事情。然后同時的話，我們更多的是想說我把這個顧客搞定就行了，而很少的時間會真正坐下來去想說，我為什么會有那么多的投訴過來，我為什么每天要處理那么多的事情？首先要讓員工思辨，我們鼓勵他們不是從what出發(fā)，而是從why出發(fā)。更多的去思考顧客為什么聯(lián)系我們呢？他們聯(lián)系我們的這些內(nèi)容當(dāng)中，哪些是我們自己覺得有價值，而讓我覺得是有動力去做的？而哪些是我覺得其實(shí)我都覺得是無價值的，那是不是作為客服中心我應(yīng)該反過來真正去跟其他的部門去講，我們應(yīng)該從源頭上去把這些事情給杜絕。這也是為什么我們會發(fā)現(xiàn)當(dāng)你慢慢引導(dǎo)員工進(jìn)行這樣的思考的時候，然后通過頭腦風(fēng)暴，通過研討讓大家明白從為什么出發(fā)，其實(shí)才是你真正的一個思考的方式的話，員工就會很清楚知道說，OK，如果是這樣子的話，我的行為應(yīng)該怎么去轉(zhuǎn)變，而什么是我覺得最重要的東西。當(dāng)我所有的員工們，他們把這些話語說出來的時候，我會發(fā)現(xiàn)他們的感受在改變，而當(dāng)他們的這種思維模式在改變的時候，其實(shí)他們平時的行為方式也在改變，他更多的不會滿足于說我今天把這個顧客搞定了，他會反過來去問說Hey，怎么回事?。课覀兪遣皇强梢砸黄饋砜?，是因?yàn)槭裁丛蛞疬@個投訴的，從而去把他的精力更多的返回來跟更多的兄弟單位一起，去把這個投訴的根源找出來。
當(dāng)員工產(chǎn)生這樣一個思辨的習(xí)慣的時候，我們做的第二步事情是特別簡單的，怎么把公司想做的事情，跟他自己想做的事情結(jié)合在一起？其實(shí)我們昨天的分享當(dāng)中知道，客服行業(yè)員工都是年比較年輕的，我這邊絕大多數(shù)的員工是90后，甚至是95后，大家有沒有發(fā)現(xiàn)？70、80員工做任務(wù)的時候，愿意聽從上級的分配，而且他覺得我把老板交代的事情做好，是特別光榮的事情。但是90后、95后不這么想，他們更多的工作的動力是來自他們自己的興趣點(diǎn)，這個是不是我喜歡做的？我想做的？所以怎么真正讓公司想做的事情，變成他們想做的？我們從去年的年底開始做了一個事情，我們讓所有的員工，鼓勵他們?nèi)フ嬲齾⑴c到去制定客服中心的未來。很有意思的一個事情在于說，我一開始會以為他們出來的東西跟我想要的是完全不一樣的。后來我發(fā)現(xiàn)當(dāng)你把員工作為一個成人進(jìn)行對話，他們出來的點(diǎn)跟我驚人的一致。但是奇怪的就是在于說，如果我說這是我想讓他們干的時候，他們會覺得這個只是Echo想干的事情，關(guān)我什么事？但是反過來說，他們想干的事情，我是特別支持的時候，他們會覺得特別驕傲，他們覺得太棒了！我想的事情原來跟老板想的一模一樣，這個就變成他自己的自驅(qū)力。當(dāng)他實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的時候，我們作為管理者完全不用再后面推著他走，因?yàn)檫@是他的一個興趣。如果真正要實(shí)現(xiàn)一個變革的話，并不是公司對員工做什么，而是我們和員工一起做成一件事。這也是為什么當(dāng)我們的員工自己花了很多的時間，一字一句把這句話摳出來做我們客服中心的宣言，然后他們自發(fā)想象說我們客服中心怎么從成本中心轉(zhuǎn)型為價值中心的時候，他們真的讓我驚艷。因?yàn)闉槭裁茨?？?dāng)他們想到這些價值的時候，我會發(fā)現(xiàn)集合600個人的智慧出來的這樣一個結(jié)果，比我一個人想的會更深。我原來想我們可以給顧客帶來更多價值，但我的員工跟我說，我們?yōu)樽约阂惨獎?chuàng)造更多的價值。而這樣的東西，它會成為整個集體的核心力量，而且成為大家的一個靈魂。
所以我們通過這樣的一個方式，激發(fā)了大家，就是員工對一個變革非常大的一個興趣點(diǎn)以后，自然不能只是停留在它只是一個興趣的角度，而是我們應(yīng)該更多的去看說，我怎么能夠把這個興趣轉(zhuǎn)化成一個實(shí)際的行動。轉(zhuǎn)化成一個實(shí)際的行動的話，在這里面我們更多的是我們要乘勝追擊，然后幫助員工把他的夢想實(shí)現(xiàn)起來。而在這里面其實(shí)特別簡單的這個事情，對于我來說，我覺得我成功的一點(diǎn)，我們?nèi)フ嬲膹?qiáng)調(diào)了每個人的價值。舉個最小的例子，我們有一個同事她是從商場過來的，大家都知道其實(shí)買宜家的東西不簡單，尤其是你要配一套宜家的廚房太麻煩了，面對面的交流都是非常困難的事情。這個員工在商場里面，她是做廚房銷售的，然后她到客服中心之前，所有人對她的評價，就是覺得說她是特別腳踏實(shí)地，然后努力的一個女孩子，但是沒什么潛力。事實(shí)上當(dāng)她到客服中心來，我問她第一件事情，你到底覺得宜家的廚房好還是不好？她說挺好的。我說你覺得宜家廚房能夠銷售得更好嗎？她說如果你給我機(jī)會，可以。因?yàn)槲椰F(xiàn)在想的事情，我并沒有得到實(shí)現(xiàn)。所以我做的事情，我只是更多的是說我用問問題的方式，讓員工去知道說很多的事情她是有這樣的可能性去做主，甚至包括到很多的方式方法和流程，她可以自己來制定。當(dāng)我們給到員工更多的不是一個指令，而是只是去幫助她想出一個方式方法的話，你會發(fā)現(xiàn)她的激情就出來了。為什么？因?yàn)檫@個事情不是公司想要她做的事情，而是變成她自己想要做的事情。當(dāng)員工真正的發(fā)現(xiàn)說這個事情原來我自己可以去主導(dǎo)的時候，當(dāng)把她變成一個公司的小小的合伙人的時候，她的潛力是無窮的。這個被商場定義成沒有潛力的女孩子，她到我們客服中心來了以后，她不但跟她的小伙伴把廚房賣掉了中國近100個城市，而且她還跟她的小伙伴一起創(chuàng)造了一天銷售29條廚房的歷史。所以從這個角度來說，你會發(fā)現(xiàn)其實(shí)這個都是到最后變成我們的員工自己在跟自己較勁，而不是變成說公司我想要她去做這件事情。
在這個變革當(dāng)中，我們想要做的一些事情，變成了員工自己對自己價值的肯定和她自己對自己的一個未來的發(fā)展能力方面的一個要求的話，你會發(fā)現(xiàn)我們產(chǎn)生的潛力是無窮的。所以這也是為什么我們會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們?nèi)ネ晟扑械氖跈?quán)機(jī)制，然后同時給到員工一個能力發(fā)展的平臺，跟他們一起去共創(chuàng)他們希望要進(jìn)行改善的一個能力的一個地方的時候，員工他自發(fā)的就成了跟公司一起制定這些行為變革的合伙人。而很重要的一點(diǎn)，其實(shí)在這個過程當(dāng)中，作為公司來說我覺得我特別受到的啟發(fā)，對于員工來說，我們需要及時地給到感謝和慶祝。我不知道認(rèn)不認(rèn)同？對于我來說對員工說句感謝和進(jìn)行一個表揚(yáng)，你及時拍一下他的肩膀，其實(shí)這是一個最最省錢，但又是最最最有效的管理和激勵方式。可能因?yàn)槟惴浅：唵蔚谋頁P(yáng)和感謝，員工就覺得特別值。因?yàn)槲蚁嘈糯蠹胰绻銈兟牭胶迷挼臅r候，應(yīng)該都會很開心，員工企事業(yè)一樣。這也是為什么每次在員工有任何一個小小的成就的時候，我們都會對他進(jìn)行鼓勵，哪怕今天顧客只是說你這個服務(wù)太棒了，我給你點(diǎn)贊，我們也會在所有的小伙伴面前跟他展示，讓他知道今天你被點(diǎn)贊了。這個方式激勵員工更多的朝著我們希望他去的方向去，他會覺得在整個變革當(dāng)中，他所做的任何的事情，他是受到了一個肯定，而他自己也會感受到變革的這樣一個喜悅。當(dāng)然在整個變革當(dāng)中，我們會發(fā)現(xiàn)最最重要的一個事情是什么？因?yàn)楹芏嗟淖兓?，其?shí)并不是說你說一遍或者是你做這樣一個研討會或頭腦風(fēng)暴，它就能夠被實(shí)現(xiàn)的。很多的時候我們要把它變成一個平時工作的一個習(xí)慣，所以溝通是非常重要的我們需要去保證的事情。在整個過程當(dāng)中，我們會不斷的跟員工強(qiáng)調(diào)他能夠提供的價值。然后我們會不斷的去看，從他知道我自己可以產(chǎn)生價值到我愿意產(chǎn)生價值，到我可以實(shí)現(xiàn)我的價值，到最后我被公司所認(rèn)可，而通過各個方位去對我們的員工進(jìn)行這方面的一個溝通的時候，你會發(fā)現(xiàn)全方位的這樣的一個環(huán)境，會慢慢的讓他把可能一個他覺得特別難變的一個行為落實(shí)到最后，他工作當(dāng)中的一個習(xí)慣。而當(dāng)所有的新的工作方式和思維模式變成他的習(xí)慣的時候，你就不用擔(dān)心這個變革失敗了，因?yàn)樗钦嬲闹踩氲搅舜蠹业男睦锩?。這是我們自己的一個例子，我們花了3天6場跟600個員工去溝通，我們整個客服中心我們要做的一個事情。然后我們會發(fā)現(xiàn)到最后，員工他們自己，就是真正地去接受這一些觀點(diǎn)的時候，它給公司帶來的效果是完全不一樣的。這也是為什么，就像我剛剛說的，我們有那么多的挑戰(zhàn)和變化當(dāng)中，我們的業(yè)務(wù)量翻了一倍，我們的人員也翻了一倍。但是在去年我們還是做到了，我們在全球30個國家當(dāng)中，我們?nèi)蚓C合績效排名第一。然后同時的話，我們的顧客滿意度和我們的顧客愿意回來再接受我們的服務(wù)的選擇率，是都在90以上。而讓我覺得特別開心的是，我們從今年的夏天開始做銷售，而就在這短短的半年之內(nèi)，我們的銷售翻了3倍。而特別驕傲的是，在這么大的壓力下，我們的員工流失率從2017年的40%降到2018年的30%，然后到2019年降到了21%。當(dāng)員工他覺得是公司的合伙人的時候，他就不會走，因?yàn)樗X得這個是他可以實(shí)現(xiàn)他的能力和理想的地方。如果把我剛剛的分享作一個總結(jié)的話，其實(shí)我們做了一個特別簡單的事情，就是遵循這樣的變革四步曲。
在變革的時候，怎么讓大家去知曉我為什么要變？然后怎么讓他產(chǎn)生對變革的興趣，然后同時怎么能夠讓他愿意嘗試這個變化？到最后他怎么通過我們的認(rèn)可，讓他可以欣然接受這樣的一個變革？非常簡單，我相信這個模式也不是我們所創(chuàng)造的，肯定很多的公司已經(jīng)開始使用。但是當(dāng)我們根據(jù)這樣一步一步走的時候，在這一年當(dāng)中，我還是非常開心我們?nèi)〉昧爽F(xiàn)在這個成績。我會覺得我們現(xiàn)在還有好多事情要做，包括比如這兩天學(xué)到的，我們要怎么往智能管理方面去發(fā)展？但是我相信我們的前景是光明的，因?yàn)槲覀冏约嚎梢匀Q定，我是愿意把變化當(dāng)成一個挑戰(zhàn)，還是把變化當(dāng)成一個機(jī)遇。
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