我們在上篇文章《零基礎(chǔ)搭建薪酬體系操作步驟》https://www.hrloo.com/lrz/14508734.html中重點分享了薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置，根據(jù)不同的層級、行業(yè)、崗位、發(fā)展階段，產(chǎn)業(yè)、以及當(dāng)?shù)夭煌男星閬砭C合考量與設(shè)置整個公司的薪酬福利體系。
今天給大家分享《薪酬福利》系列的第二篇文章《 “對癥下藥”四步設(shè)置調(diào)薪機(jī)制》，基于薪酬的調(diào)整應(yīng)該怎么調(diào)，調(diào)薪時應(yīng)考慮和注意的要素有哪些？
實際工作中是否有以下的情景：
“剛?cè)肼氁患夜静痪茫瑔T工普遍積極性不高，我判斷根源在公司薪酬體系有問題、缺乏激勵機(jī)制及員工工作積極性的調(diào)動等，我想通過調(diào)薪調(diào)動大家的積極性，使其大家提高工作效率。結(jié)果向老板匯報調(diào)薪方案時，被老板批了一頓。心理好委屈，我到底是哪兒做錯了？”
“我供職一家大型的制造企業(yè)，里面有很多皇親國戚，一個宿舍的科長月薪就過萬，而現(xiàn)場單位的業(yè)務(wù)部門主管和經(jīng)理工資才8K左右，更可氣的是過年時那位宿舍科長又調(diào)了1000元，反爾業(yè)務(wù)部門、制造部門的主管、經(jīng)理還沒有怎么調(diào)，你說公平嗎？你說符合邏輯嗎？作為HR的我該如何破局？”
“我給大家調(diào)薪了，大家應(yīng)該很開心才對呀，為何個個都來找我抱怨呢？我哪兒做錯了嗎？”
從以上的情景可以知道，調(diào)薪調(diào)的好就是好事，一旦調(diào)不好就是一個大坑，因此，公司在調(diào)薪的時候應(yīng)非常謹(jǐn)慎，不但要縱向?qū)Ρ?，橫向?qū)Ρ?，還要全維度的對比。
本文將通過以下五點來講解調(diào)薪機(jī)制的設(shè)置，并結(jié)合案例給大家提供具體實操中的一些建議，指導(dǎo)大家怎么去規(guī)避這些坑，怎么做好真正調(diào)薪，調(diào)薪圍繞不求有功，但求無過的指導(dǎo)綱領(lǐng)來操作。
一、鎖定薪酬調(diào)薪的核心目的
當(dāng)公司老板或公司高層決定調(diào)薪，一般包括三大目的， 對于調(diào)薪的目的，在《薪酬福利》系列的第一篇文章中有分享正激勵、負(fù)激勵、正負(fù)激勵的詳細(xì)講解，本文不做過多說明。
二、盤點薪酬調(diào)整的主要依據(jù)
薪酬調(diào)整目的明確之后，要進(jìn)行薪酬調(diào)整操作，主要考量及盤點調(diào)整薪酬體系從以下三個方面來分析：
（一）公司實際：如果公司是為了留人，就要結(jié)合公司的實際情況來操作。
例如：前不久輔導(dǎo)一學(xué)員時，她說：“公司今年準(zhǔn)備做調(diào)薪動作，但是公司的預(yù)算比較低，整體業(yè)績不是很好，如果按照以往的慣例每年都要做調(diào)薪，這次如果不調(diào)就會引起人員的動蕩，該怎么處理？”
此時就要搞清楚，公司應(yīng)該調(diào)哪一部分人，哪一部分人不調(diào)，如果調(diào)，到底調(diào)多少，幅度是多少，這個游戲規(guī)則應(yīng)該如何制定才能滿足。
對此我給了一個建議：“看你公司的需要，哪些崗位是當(dāng)前必須要保留的，并且這些崗位是在市面上不太容易好招聘?！?/span>
這里有一個概念：關(guān)鍵崗位。
什么是關(guān)鍵崗位：基于我們?nèi)粘Ｗ龅娜瞬疟P點、人力規(guī)劃工作都要考慮關(guān)鍵崗位，主要從以下衡量指標(biāo)來說明：
（1）這個崗位對公司的業(yè)績貢獻(xiàn)度比較大；
（2）這個崗位在市面上不太容易招聘；
（3）平時看崗位貢獻(xiàn)度不高，一旦崗位不在或撤消了，對公司的損失和影響較大；
例如：有些公司的檢驗崗位，崗位有的時候覺得也沒有做什么事，如果這個崗位一旦取消或撤消了，那么相應(yīng)的客訴就都來了。
（4）這個崗位在短期內(nèi)很難培訓(xùn)出來。
例如:有些公司的財務(wù)經(jīng)理崗位就比較難招聘，有些財務(wù)經(jīng)理的崗位不僅僅是做財務(wù)經(jīng)理的事情，還做了其他事情，并且知道老板的一些特殊事情。如果要培養(yǎng)這樣的財務(wù)經(jīng)理是很難的，因為要跟老板有非常好的默契，同時財務(wù)經(jīng)理在的時候，感覺每個月沒有做什么貢獻(xiàn)，不就是算算帳，如果有一天財務(wù)經(jīng)理離職走了，公司稅收增加了很多，公司的成本多了很多，公司的壞帳多了很多。這時就會發(fā)現(xiàn)這個崗位存在的價值還是蠻大的。他在的時候你感覺不到，他離職了突然感覺這個崗位還是非常重要。而且這個崗位的人又很難培養(yǎng)，又難招聘。基于這種崗位對企業(yè)來講就是關(guān)鍵崗位。所以，要結(jié)合公司的實際情況，輸理出公司的關(guān)鍵崗位，重點是先滿足公司關(guān)鍵崗位的需求。
當(dāng)資源有限的時候，如果平均分配，或者按照嚴(yán)格的調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)來，就會發(fā)現(xiàn)，業(yè)績不錯的人對自己的薪資還算滿意，沒有太大的要求，如果做了調(diào)薪動作，加少了也沒有什么感覺，不加薪也能夠接受，反爾有另外一些人，業(yè)績比不錯的人差那么一點點，中等業(yè)績，可是這些人是不可獲缺的，而且以前叫的很兇，這時你沒有調(diào)多少，調(diào)少了這種人受不了就離職了，而公司還吃了一個啞巴虧。
所以針對調(diào)薪要根據(jù)公司的實際需要，當(dāng)資源有限的時候，就要對叫得比較兇的，而且崗位是不可獲缺的人做調(diào)薪工作。
（二）市場行情：依據(jù)以上案例，也就是指準(zhǔn)備做薪酬調(diào)整的時候，要根據(jù)市場行情，調(diào)薪不要高于市場行情或與市場行情一樣。
例如：有些人在與外面市場對比的時候，這時可以做為調(diào)整薪酬的依據(jù)，如果市面上這個崗位是12K，當(dāng)前這個人的薪酬資是10K，這時不一定要調(diào)到12K，但最高不要超過12K。 當(dāng)然，如果這個人的態(tài)度非常堅決，公司又想留，那在實際操作中可以調(diào)高一點?？傊?，市場行情只是一個參考標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)完薪后的溝通談判也是一個依據(jù)。
（三）心理平衡：在《薪酬福利》系列課程配套文章第一篇《從零開始四步搭建薪酬體系》有做詳細(xì)說明。
以上就是薪酬調(diào)整時的依據(jù)，在調(diào)薪設(shè)置時還要考量四個要素，并從四個方面參考依據(jù)來調(diào)整。
（一）職務(wù)：是指規(guī)定應(yīng)該擔(dān)任的工作或?qū)崿F(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為，是隨組織結(jié)構(gòu)定的，主要是指個人管轄的權(quán)力范圍有多大，屬于行政級別管理崗，帶官的，當(dāng)官司的。
比如1：主管、經(jīng)理、總監(jiān)、副總等。
比如2：有些人崗位是財務(wù)，行政級別是經(jīng)理，所以叫財務(wù)經(jīng)理。
（二）崗位：崗位是隨事定的，也就是我們常說的因事設(shè)崗。 崗位是組織要求個體完成的一項或多項責(zé)任以及為此賦予個體的權(quán)力的總和。
專業(yè)要求：比如招聘經(jīng)理這個崗位，崗位是招聘，但專業(yè)能力上是經(jīng)理的能力，是一個專業(yè)經(jīng)理，是一個專業(yè)，是一個崗位，這個人到底要做哪個專業(yè)的事情。
（三）職等職級：是針對崗位的等級劃分，各個序列下的崗位，可依據(jù)職等進(jìn)行橫向比較。職等職級就是對應(yīng)的這個人的能力要求，其職等職級一般是建立在雙通道的基礎(chǔ)上。
例如：各部門經(jīng)理如財務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人力資源經(jīng)理屬于同一職等。
職級是同一序列崗位薪資維度在級別上的區(qū)分：
例如：銷售代表崗位，可分為普通銷售代表，中級銷售代表，高級銷售代表三個職級。
講到雙通道，那什么是單通道？
單通道：單通道一般適用于小企業(yè)，是指崗位默認(rèn)為所有崗位的主管就是本崗位專業(yè)能力最強(qiáng)的，而單通道只有一條通道，如果想升官、晉升、加薪，就必須當(dāng)官不能當(dāng)兵。
比如：單通道的公司在招聘的時候招聘的崗位是招聘經(jīng)理，那么，這個崗位就是招聘經(jīng)理，是要帶團(tuán)隊的、要管人的，而且權(quán)限不一樣，能力不一樣的，以及職務(wù)也不一樣，是三者合一的。
雙通道：對于雙通道一般適用于大型企業(yè)。
例如：我以前任職公司有兩位招聘主管，他們真正的崗位屬于是招聘專員級別，他們具體做的是比較專業(yè)的事情，但他們的職等很高，因為他們的職等代表了他們的能力，他們的能力非常的強(qiáng)，雖然沒有下屬，只是一個人，在專業(yè)能力這塊是具備經(jīng)理級別能力的專員，實際上在職等職級里面他們不同于經(jīng)理、主管的職務(wù)，在職等職級里面可以設(shè)置從1等到5等，如果公司比較完善，又可以在某一等里面分為不同的級。不同的等級就代表在某一個專業(yè)領(lǐng)域水平里面的差異不同，而職等職級一般是走雙通道的公司。
在雙通道里面同樣是三等職級的人員，同職級崗位不一樣，崗位族不一樣，比如財務(wù)的三等職級，銷售的三等職級，他們的能力是完全不同，對應(yīng)的薪等也不同。
（四）薪等：是指在不同的崗位序列下，不同的職務(wù)，其職務(wù)有職務(wù)津貼，崗位是代表專業(yè)范圍，而職等職級是指在某一個范圍專業(yè)能力水平的高低，不同的領(lǐng)域是不一樣的，同樣的職等可能對應(yīng)不同的薪等，薪級不一樣。
比如：掛同樣頭銜的，財務(wù)和銷售都是三等職級，可能他們的薪酬是不一樣的，薪等是全公司是統(tǒng)一的。
三、設(shè)置薪酬調(diào)整的對應(yīng)范圍
不同的薪酬模式范圍是不一樣的，這里給大家展示四種薪酬模式，從簡易到復(fù)雜的程度來講解。
（一）薪點制：一般適用于小型企業(yè)、微型企業(yè)，因為簡單而不復(fù)雜，直接設(shè)置好一套游戲規(guī)則。
比如：財務(wù)經(jīng)理多少錢，銷售專員多少錢，倉庫主管多少錢，是一個固定的綜合薪資。
（二）等級工資：此模式適用于中小型企業(yè)，相比薪點制復(fù)雜一點點，等級工資里面引進(jìn)一個概念，就是同崗?fù)旮拍?。而等級工資還是單通道模式，當(dāng)官的永遠(yuǎn)比當(dāng)兵的工資高，如果你想加薪，只有升職當(dāng)官這條路。
比如：銷售專員崗位做了一個小小的區(qū)分，等級工資的薪酬序列比薪點制多一部分。
（三）寬幅薪酬：適用于大型企業(yè)，規(guī)模在1000~2000人左右，而寬幅薪酬是介于寬帶薪酬和等級工資之間，基于寬幅和寬帶這兩種薪酬模式可能會出現(xiàn)下屬比主管工資要高的情況，因為里面有幅度。而同崗位分了不同的等級，同時幅度還比較大，同樣主管，而主管里面又分了主管1級、2級、3級等，而且有可能主管3級的工資達(dá)到經(jīng)理1級的工資，甚至超過經(jīng)理1級的工資，這種就是寬幅薪酬，寬幅薪酬只有縱向拓展。
（四）寬帶薪酬：相對寬幅薪酬模式要復(fù)雜一些，寬帶薪酬不但縱向拓展，還有橫向拓展，這就是寬帶薪酬。
比如：一個專員3級的工資可能比某個序列主管2級的工資高。
了解以上幾種薪酬模式后，在真正調(diào)薪的時候，考慮調(diào)薪幅度應(yīng)該關(guān)注哪幾點?
（一）個人相對滿意
在真正調(diào)薪時，先要考慮是要對某個人群調(diào)薪，還是對全員（所有人）調(diào)薪，而在調(diào)薪機(jī)制里要滿足這部分人相對滿意，首先要保證被調(diào)薪的人相對滿意。
例如：有一年公司對基層干部統(tǒng)一調(diào)薪，調(diào)整幅度原來是3K左右，最后每個人調(diào)200元，調(diào)后別人不痛不癢，一點感覺都沒有，因為調(diào)的幅度太小，沒有任何意義。
又有一年公司主要針對作業(yè)員的年資進(jìn)行調(diào)薪，由于當(dāng)時公司只針對1～3年的員工進(jìn)行調(diào)薪，其目的是保留年資在1年以上員工的留存率，而1年以下的員工是沒有調(diào)薪的，只針對1～3年的員工做調(diào)薪，而且1～3年的員工調(diào)薪幅度區(qū)間都比較大，過了3年之后的年資獎幅度逐步變??；當(dāng)年資達(dá)到一定年數(shù)后，就直接封頂。
當(dāng)然有些公司的年資獎是上不封頂，其實這樣操作相對來說起的效果并不大，也是一種浪費。
例如：做為一個作業(yè)員來說，年資工資加100元/年，那3年就是300元，從第4、5、6年起年資工資就開始以50元/年，而等到了6年以后，員工來計算自己的工資，拿自己的固定工資與其他公司的固定工資相比較多了450元，如果讓他離職，一般情況下是不會離職的，再說還有年終獎的激勵，作為作業(yè)員來講，一般他們的底薪是按照當(dāng)?shù)氐淖畹蜆?biāo)準(zhǔn)來制定的，而他們的綜合實際收入一般在3000元～4000元左右，所以說450元的年資工資和年終獎還是具有誘惑力的，平均下來也有700～800元，對于一個作業(yè)員來講工資在3000元～4000元工資的人來講，誘惑力還是很大的。
（二）公司承受范圍
基于年資調(diào)薪情況，沒有必要設(shè)上不封頂，一年100元，如果在公司6、7年的人員比較多，無形中公司增加了薪酬成本，雖然看起來錢不是很多，如果公司人數(shù)較多，也是一筆不小的數(shù)目，只要達(dá)到公司相對滿意的程度，而且是在公司承受范圍之內(nèi)，并且讓上級心里平衡，同時讓其他員工無話可說，雖然這只是一個年資工資的調(diào)整，但是里面包含了很多細(xì)微的操作要素，不僅要留下公司想留下的人，又要滿足個人相對滿意，同時又要讓員工覺得離職自己是吃虧的，不愿意走，況且這筆錢又是公司承受范圍之內(nèi)，又不至于超過財務(wù)的薪酬預(yù)算和成本預(yù)算。
（三）上級心理平衡
是指在做調(diào)薪時，要考慮上級的心里感受，不要出現(xiàn)通過調(diào)薪后，下屬的工資比上級的工資高。
比如：記得以前任職的一家公司在調(diào)薪后出現(xiàn)薪酬倒掛的現(xiàn)象，當(dāng)時領(lǐng)班的人員工資僅僅比作業(yè)人員的工資高500～800元，還有些領(lǐng)班只多300元，而組長一般多800～1000元，這時候按游戲規(guī)則每年加100元，6年就是600元，那這時可能就很麻煩，如果部門上偶爾有1、2個作業(yè)人員比領(lǐng)班工資高，干部還能夠接受，如果干部發(fā)現(xiàn)部門上有30～40%的人都比自己工資高，那這時候領(lǐng)班心里肯定不平衡，員工都比我工資高，我還做什么領(lǐng)班和干部，那我也去做作業(yè)得了，所以這時就倒逼著干部的工資也做調(diào)整，也就是水漲船高。
所以在調(diào)薪時，一定要結(jié)合公司的實際情況。 如果企業(yè)文化還沒有形成管理者就是管理者，專業(yè)者就是專業(yè)者的良性氛圍時，一般情況下當(dāng)官的工資還是要比當(dāng)兵的工資高，這樣上級心里才平衡、才開心、才滿足。所以在調(diào)薪時要考慮上級的心里平衡，不能讓下屬的薪資高于上級的薪資，不然都不愿意去當(dāng)這個官了。
如果公司情況特殊，偶爾有個別1~2個比上級高一些或者相當(dāng)?shù)?，這還能接受，但是比例一定要控制好，千萬不要超過20%的比例，因為一旦超過20%的比例，80/20的原則就破掉了，這時上級領(lǐng)導(dǎo)心里會不衡。
（四）同事無話可說
指調(diào)了某個群體，要讓其他同事無話可說。
比如：我們原來對一線員工的調(diào)整，為什么要根據(jù)年資調(diào)呢？因為根據(jù)年資來調(diào)別人沒法挑刺，如果你是按績效來調(diào)，憑什么調(diào)她不調(diào)我，你說他干活好，但我干活也不差呀，所以對于一線員工來講更多的是關(guān)注他的留存率，我們想保留一些優(yōu)秀的老員工，因為操作熟練，干活比較快，這時就用年資，其他人就沒有話說，如果有人說，那你有本事也干這么長，就算老員工干的不是特別的快，偶爾偷一下小懶，新員工也沒有話講，這是對一線員工的方法。
但對辦公室人員來講就不行，如果企業(yè)想激勵這些上進(jìn)的人員，也論資排輩，純粹用年資去激勵他們，那人家都不干活了，誰呆的時間長，誰都工資高，辦公室人員肯定不干。
而恰恰相反，有些公司人員呆的年資較長，反爾工資較低，這樣也不好，所以為什么有些企業(yè)跳槽率非常高，就是老員工的工資老是漲不上去，新招進(jìn)來的員工工資就比老員工高，那是不是招進(jìn)來的人就一定比老員工優(yōu)秀，就一定比老員工貢獻(xiàn)大很多呢？其實并不一定這樣子的，打破了老員工的薪酬體系，就要對老員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整，當(dāng)然還要把握一個度，老員工并不是薪資一定要比新進(jìn)來的員工薪酬一樣的水平或者高一點才滿意，大家只是想心里平衡。
四、輸出調(diào)薪設(shè)置的實施細(xì)則
（一）試用期
1、公司慣例：是指公司過往的慣例有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
比如：公司過往試用期轉(zhuǎn)正幅度都是15%；基于好的就調(diào)15%，不好的就不調(diào)，如果公司有這個慣例，最好不要輕易去打破，如果形成了這樣的一個慣例，那說明這是公司的一種文化，做為HR如果輕易去打破，就會打破平衡，還是那句話，不求有功，但求無過。
2、之前承諾：是指在面試的時候老板/領(lǐng)導(dǎo)所提的薪酬。
比如：面試時試用期談的是6K，轉(zhuǎn)正8K，試用期為三個月，而轉(zhuǎn)正的8K就是調(diào)整的依據(jù)，如果試用期沒有什么大的問題，那轉(zhuǎn)正就必須兌現(xiàn)，如果不能兌現(xiàn)一定會出問題，當(dāng)然，如果不能兌現(xiàn)就要有充足的證據(jù)，證明對方不值得拿8K。
3、業(yè)績表現(xiàn)：主要是根據(jù)自己的業(yè)績表現(xiàn)來做調(diào)薪。
比如：以前我在制造行業(yè)時，試用期轉(zhuǎn)正調(diào)薪幅度差異非常大，有些人可能一分都不會調(diào)，有些人可能調(diào)50%，但大部分調(diào)15%左右，基于調(diào)薪完全是根據(jù)自己在公司的業(yè)績表現(xiàn)來調(diào)，當(dāng)然，公司特殊情況特殊處理。
還有就是如果公司試用期人員較多，想通過薪酬的調(diào)整來刺激和激勵試用期的人員，提前說明好好干，公司不會虧待你們的，這時調(diào)薪的幅度就可以加大一些，而調(diào)薪的幅度在公司實際范圍就可以，不要引起其他同事的不滿。當(dāng)然，也主要是根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)來的。
4、5%-20%之間：根據(jù)行業(yè)慣例統(tǒng)計，一般情況下調(diào)薪在5%-20%之間是比較合理的，如果調(diào)薪低于5%，那肯定是沒有任何感覺的，因為低于5%調(diào)薪不能達(dá)到激勵。
比如：一個人工資在10K調(diào)5%，才500元，調(diào)了之后沒有什么感覺，反爾會弄巧成拙，所以這就要根據(jù)一個人的興奮點是什么來做調(diào)薪。
（二）年中/終
1、公司慣例：是指公司過往的慣例有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
2、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：有些公司每年都會調(diào)薪，有些正規(guī)點公司都會做薪酬調(diào)查，做調(diào)研報告，對本行業(yè)都有所了解。
比如：記得在2015年，江蘇和上海區(qū)域當(dāng)時出現(xiàn)調(diào)薪潮和到處搶人的勢態(tài)，整個高精加工技術(shù)人才的工資一下子就上漲了30%，因為當(dāng)年市場就這么多人，導(dǎo)致行情變化，部分人員工資從6K漲到8K、9K，甚至10K。所以這就是隨著市場的波動和行業(yè)的變化，標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。
3、業(yè)績表現(xiàn)：是指針對員工業(yè)績好的進(jìn)行調(diào)薪，通過調(diào)薪來刺激和激勵業(yè)績不好的員工。
4、5-15%之間：對于年中/終調(diào)薪來講，一般在5%～15%之間，因為薪酬調(diào)整到5%-15%才能起到一定的激勵作用，如果低于5%起的作用和意義不大，聊勝于無，加了還沒有什么感覺，可能還會引起一些抱怨，如果超過15%公司的成本風(fēng)險較高，因為年年都要調(diào)薪，如果今年調(diào)薪超過15%，那明年該如何調(diào)呢？所以要控制一下。
（三）晉升/調(diào)崗
1、公司規(guī)定：如果公司的薪酬體系比較完善，某人從銷售主管晉升為銷售經(jīng)理，直接依據(jù)公司的薪酬體系來對照他是那個等級，那個層級，按照相應(yīng)的薪酬表和公司規(guī)定來調(diào)整就可以的。
2、業(yè)績表現(xiàn)：主要基于特殊情況，特殊人。
比如：有一名銷售主管銷售業(yè)績非常突出，這時公司想進(jìn)行特殊的獎勵，可能調(diào)的薪酬比總監(jiān)還高。
3、20%以上：基于20%以上的調(diào)薪一般是用于公司想留人，想通過晉升的手段留下優(yōu)秀的人才，留下來之后承諾對方多少薪資，遇到這種特殊情況，就要做特殊處理。
還有就是崗位的晉升，晉升是職業(yè)上比較大的跨度和越度，晉升調(diào)整的幅度一定要大于平時正常（年中/年終）的調(diào)薪幅度，也就是說，這個人升職當(dāng)官了，還是按5%或10%來調(diào)薪，這時被調(diào)薪的人心里會怎么想呢？
比如：被調(diào)薪人的薪資是10K，調(diào)薪才漲1000元，這樣調(diào)薪有意義嗎？所以一般晉升的幅度要達(dá)到20%以上，如果調(diào)薪太低別人都沒有什么激情，升職與沒升職沒有什么區(qū)別。
以上就是關(guān)于薪酬調(diào)整的三個方面講解，那在真正調(diào)薪時需要做好哪些步驟？
（一）調(diào)薪前摸底----選擇不平衡點/切入點
也就是在調(diào)薪前要充分的摸底，選擇不平衡的點來切入。
比如：公司在年底的時候，資源（錢）不多，只能拿出一小部分錢來做調(diào)薪，不能像以往一樣全員普調(diào)，只能拿一小部分的薪酬來針對某一部分特殊的人做調(diào)整，這時就要優(yōu)先選擇叫得比較兇的，并且你最想保留的那些人做為一個平衡點的切入，因為這些人需求最強(qiáng)，這個時候就要摸底，了解公司哪些人的需求最強(qiáng)，哪那些人相對滿意，所以就要優(yōu)先滿足那些心里很不平衡的人（心里嚴(yán)重不平衡的人），而且這些人是公司想保留的人，
（二）調(diào)薪時的溝通
1、合理安撫：指公司今年的效益不太好，針對今年的調(diào)薪到底調(diào)多少，公司應(yīng)先做好思想溝通工作，如果今年對轉(zhuǎn)正或試用期調(diào)整不多，達(dá)不到對方的預(yù)期，這時就要提前做好準(zhǔn)備，收集好材料，要向?qū)Ψ阶C明為什么加不了這么多，那些是主觀因素，那些是客觀因素，要跟員工溝通好，至少讓別人死得明白或者讓別人心服口服。
2、規(guī)避誤解：是指當(dāng)員工知道其他員工調(diào)薪后，基于自己為什么沒有調(diào)薪或者調(diào)得沒有其他同事多，這時員工就會猜為什么他調(diào)薪了，為什么我沒有調(diào)薪，是不是這位同事與公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好或者是公司不公平呢？這種情況一定要講清楚，哪些人為什么調(diào)了，哪些人為什么沒有調(diào)，這時就要舉例，別人之前做了哪些事情，做出什么貢獻(xiàn)或者說按照公司的某一項規(guī)定，他符合了這些條件，要把這些誤解給化解掉。
（三）調(diào)薪后盤點
1、結(jié)果判定：基于上面的案例，公司針對一線員工薪酬的調(diào)整，導(dǎo)致基層干部反應(yīng)非常強(qiáng)烈，因為薪資出現(xiàn)倒掛現(xiàn)象，主要是當(dāng)時公司調(diào)整了一線員工的薪資，而忽略了基層干部的薪酬調(diào)整，最后逐步出現(xiàn)基層干部與一線員工的薪酬差距越來越小，導(dǎo)致最基層干部都不愿意做干部，寧愿做一線員工，為了解決這個問題，當(dāng)時處理的方法就是摸底，摸完底之后就進(jìn)行調(diào)整，最后又做一個反向的驗證，也就是說這次調(diào)薪的目的是相對滿意，能夠拉開干部和員工的差距，讓干部滿意。
2、及時糾錯：調(diào)完薪之后，私下還要做調(diào)查，看看是否真的符合他們的預(yù)期，同時能夠讓他們定下心來確定平衡，假如沒有做到這一點，這時還要及時調(diào)整，看哪里調(diào)少了，他們的心里訴求在什么價位或者說發(fā)放的方式做一些調(diào)整，加一些其他的東西。
大家都知道完全靠錢是不可能完全滿足對方的需求，因為人對錢的欲望是無止境的，而此時公司的實際情況不允許加這么多錢，也沒有那么多資源、金錢和籌碼去跟別人談，這時就可以用一些輔助手段去跟別人談，輔助的手段包含哪些呢？
（一）股權(quán)
對于股權(quán)就是長期的一種激勵，對于眼光比較長的人，公司愿意想讓這些人跟隨公司一起發(fā)展，想把公司的利益與這些人綁定在一起，給出一些股權(quán)激勵。
例如：曾經(jīng)供職一家上市單位，前不久就做了一份股權(quán)激勵，讓公司的老員工中高層干部跟公司綁定在一起，也就是不給你們加那么多薪，給你們股權(quán)激勵，直接把當(dāng)下的股權(quán)打?qū)φ?，跟你簽訂一些條件，當(dāng)公司的產(chǎn)值和利潤額達(dá)到多少時，你個人的績效達(dá)到多少的時候做為補(bǔ)充，這時候你就可以賣這些股票了，你可能就直接翻倍收益，有些是幾萬，有些是幾十萬，這些是大的誘惑，也算是薪酬制度的補(bǔ)充。
（二）獎金
指固定薪酬這塊不是很多，但會發(fā)放一些額外的獎金，比如：特殊的績效獎，全勤獎等，除了公司薪酬體系包含里外，也就是還會額外增加一些獎金，
（三）補(bǔ)助
指各種各樣的補(bǔ)貼，比如：傳統(tǒng)行業(yè)的高溫補(bǔ)助、其他的津貼。
（四）成長機(jī)會
指有些間接崗位，比如工程師、主管、經(jīng)理等，他們比較注重成長的機(jī)會，而公司在年底調(diào)薪的時候調(diào)得不多，可能調(diào)的比其他的同事少，而這時這個人的訴求是在成長這塊，如果公司的薪酬資源有限的時候，可以少調(diào)一些薪資，而更多的是平臺、是施展的空間，這也是為長期職位發(fā)展的福利與彌補(bǔ)。
（五）權(quán)力
有些人的訴求是權(quán)力欲望比較重，雖然級別已經(jīng)很高了，以其的能力往上面升也沒有位置了，這時就可以放一些權(quán)力給他。
（六）關(guān)懷福利
指溫暖性質(zhì)的動作，也就是針對員工的需求，給一些小恩小惠或者說員工家里有什么事情，去家里幫忙。這也是溫暖人心的福利，雖然花錢不多，但是需要用一些心思。
（七）物資福利
指給予一些非金錢上的福利。
例如：我在500強(qiáng)電腦行業(yè)的時候，當(dāng)年公司調(diào)薪不多，公司當(dāng)時針對員工制定出一個政策，就是把公司回收回來的電腦以半價的形式賣給員工，做為一項福利給員工，公司補(bǔ)上差價，給員工打?qū)φ郏@時員工想想，幾千元的東西，打?qū)φ垡膊诲e，也可以省下來一個月的工資。
（八）頭銜
基于頭銜一般在小公司較典型，如果公司調(diào)薪無果，又想保留員工，而員工對這點工資也不在乎，可能就想要個面子和頭銜，原來是經(jīng)理職位，現(xiàn)在升一個高級經(jīng)理或者總監(jiān)，聽起來好聽，有面子，有尊嚴(yán)，所以也是補(bǔ)充的手段。
五、總結(jié)
1、首先明確薪酬調(diào)整的核心目的是什么？以終為始，才能得到公司滿意和員工認(rèn)可；
2、盤點薪酬調(diào)整三大依據(jù)，使調(diào)薪具備公平性、合理性和科學(xué)性；
3、基于企業(yè)規(guī)模對應(yīng)的薪酬模式不同，調(diào)薪幅度應(yīng)針對要點做重點分析；
4、根據(jù)公司不同調(diào)薪階段，把握好操作方法和調(diào)薪幅度，做到公司滿意，員工相對滿意。
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