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“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾.波特
吳 肇 貴
“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾.波特
邁克爾.波特（MichaelPortor）
波特是當(dāng)今公認的全球第一競爭戰(zhàn)略權(quán)威，"競爭戰(zhàn)略之父"。
波特出版了競爭戰(zhàn)略論著17本，其中，1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》、1985年出版的《競爭優(yōu)勢》、1990年出版的《國家競爭優(yōu)勢》積1998年出版的《競爭論》等4部著作，為他奠定了商界泰山北斗的地位，是企業(yè)的高層在制定戰(zhàn)略的指路燈。
本文介紹波特再版60次、譯為17種文字的最著名力著《競爭戰(zhàn)略》的3個重點：五力模型、三大基本競爭戰(zhàn)略和價值鏈。
全球名人高度贊譽波特
已經(jīng)把他的理論滲透到商業(yè)和市場的各個方面，并且對許多公司與企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭產(chǎn)生直接、巨大的影響。他對經(jīng)濟的敏銳洞察力能夠幫助大型企業(yè)充分理解競爭的主要因素。
——雷蒙德，默克公司(全球最大的制藥公司之一)總裁兼CEO
邁克爾·波特對戰(zhàn)略規(guī)劃有著非常清晰的認識，他幫我們澄清了應(yīng)如何為客戶提供價值，以及我們的組織應(yīng)如何在市場上創(chuàng)造并維持競爭優(yōu)勢。
——John A．Young，惠普科技總裁兼執(zhí)行長
邁克爾··波特被選為哈佛大學(xué)“最高榮譽大學(xué)教授”都是當(dāng)之無愧的。他對于研究的旺盛精力和天賦使得哈佛大學(xué)的許多研究專業(yè)都受益匪淺。
——NeilL Rudenstine，哈佛大學(xué)校長
邁克爾·波特是全球最有影響力的戰(zhàn)略管理大師。經(jīng)濟學(xué)本科生、MBA學(xué)生、商學(xué)院講師將波特的著作奉為經(jīng)典，而經(jīng)理們則希望從波特的著作中找到如何獲取競爭優(yōu)勢的不二法門。
——英國((PeopleManagement))雜志
邁克爾·波特發(fā)展出了一個完備的競爭優(yōu)勢理論，他用這一理論教導(dǎo)眾多的公司、城市、地區(qū)和國家以及協(xié)調(diào)行動的國家集團如何在世界的大舞臺上展開競爭。
——全球權(quán)威財經(jīng)雜志((WorldBusiness))
《竟爭戰(zhàn)略》
競爭戰(zhàn)略
競爭戰(zhàn)略（Competitive Strategy），“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特，他的書可以在很多商學(xué)院學(xué)生、大學(xué)教授、公司的首席執(zhí)行官、甚至國家領(lǐng)導(dǎo)人的書架上找到；他的“競爭和戰(zhàn)略”理論已經(jīng)或者正在被全球大部分的國家和企業(yè)深入研究；他的學(xué)術(shù)成果被美國國內(nèi)的經(jīng)濟會議以及眾多世界性的經(jīng)濟學(xué)術(shù)論壇列為正式的、重要的討論議題。正如英國的《經(jīng)濟學(xué)人》雜志對他的評價：如果有人能把管理理論變?yōu)榱钊俗鹁吹膶W(xué)院派原則，這個人就是邁克爾·波特。
1.競爭是企業(yè)成敗的關(guān)鍵
競爭，決定對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績有所貢獻的各種活動是否適當(dāng)，例如創(chuàng)新、有凝聚力的文化或者有效的實施。
競爭戰(zhàn)略，是要在競爭發(fā)生的產(chǎn)業(yè)宏觀舞臺上追求一種理想的競爭地位。競爭戰(zhàn)略旨在針對決定產(chǎn)業(yè)競爭的各作用力建立有利的、持久的地位。
競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構(gòu)成：
第一個問題是由產(chǎn)業(yè)長期盈利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)的吸引力。并非所有產(chǎn)業(yè)都提供均等的持續(xù)盈利機會，產(chǎn)業(yè)固有的盈利能力是決定該產(chǎn)業(yè)中某個企業(yè)盈利能力的一個必不可少的因素。
第二個中心問題是決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對競爭地位的因素。在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，不論其產(chǎn)業(yè)平均盈利能力如何，總有一些企業(yè)比其他企業(yè)獲利更多。
這兩個問題的任何一個都不足以指導(dǎo)對競爭戰(zhàn)略的選擇，即使在一個非常有吸引力的產(chǎn)業(yè)中，如果企業(yè)選擇了處于劣勢的競爭地位，也許仍不能獲取令人滿意的利潤。反之，蕭條產(chǎn)業(yè)中處于優(yōu)勢的競爭地位也只能獲利甚微，即使付出更多努力來增強這種地位也仍無濟于事。
這兩個問題都是動態(tài)的，產(chǎn)業(yè)吸引力和競爭地位都是變化的。隨著時間的推移，產(chǎn)業(yè)的吸引力或增或減，而競爭地位則反映競爭者之間永無休止的爭斗。即使長時期的穩(wěn)定狀態(tài)也會因競爭的變化而出其不意地被打破。
2.產(chǎn)業(yè)和競爭者分析
產(chǎn)業(yè)吸引力和競爭地位﹐這兩個研究工作的中心問題。提出了認識產(chǎn)業(yè)和競爭者、建立全面競爭戰(zhàn)略的一個分析框架。它描述了決定產(chǎn)業(yè)吸引力的五種競爭作用力及其深層次原因，以及這些作用力如何隨時間而變化和受戰(zhàn)略的影響。
它闡明了獲取競爭優(yōu)勢的三種廣義基本戰(zhàn)略；它也闡明了如何分析競爭者，如何預(yù)測和影響其行為，如何將競爭者分成各種競爭性群體并評估產(chǎn)業(yè)中最具吸引力的位置。然后，它將這一框架應(yīng)用于產(chǎn)業(yè)環(huán)境的一系列重要類型，稱之為結(jié)構(gòu)設(shè)定，包括零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、步人成熟期的產(chǎn)業(yè)、夕陽產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)。
最后，這本書考察了產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)發(fā)生的重大戰(zhàn)略決策，包括縱向整合、生產(chǎn)能力擴張和入侵。
《競爭戰(zhàn)略》一書中的框架作為研究的起點。中心思想是企業(yè)如何在實踐中創(chuàng)造和保持在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢——即企業(yè)如何推行廣義基本戰(zhàn)略。目標是要在戰(zhàn)略及其實施之間建立一座橋梁，而不是像以往該領(lǐng)域中許多研究的特點那樣，將二者割裂開來或很少涉及具體實施的問題。
競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值。
價值是客戶愿意支付的價錢，而超額價值產(chǎn)生于以低于對手的價格提供同等的效益，或者所提供的獨特的效益補償高價而有余。競爭優(yōu)勢有兩種基本形式：成本領(lǐng)先和差異。本書描述了競爭范圍的選擇，或企業(yè)活動的范圍如何對決定競爭優(yōu)勢發(fā)揮重要的作用。最后，將這些思想綜合起來，轉(zhuǎn)化為攻擊型和防守型競爭戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵，包括影響戰(zhàn)略選擇的不確定性。不僅考慮到單一產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略，而且考慮到多元化經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略。
某一產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢可以通過與在有關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的業(yè)務(wù)單元的相互關(guān)系而大大加強，只要這些相互關(guān)系能真正建立起來。業(yè)務(wù)單元之間的相互關(guān)系是多元化經(jīng)營企業(yè)創(chuàng)造價值的主要方式，而且是構(gòu)成企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。闡述業(yè)務(wù)單元之間的相互關(guān)系如何被鑒別，如何轉(zhuǎn)化為總體戰(zhàn)略，以及如何在實踐中建立這種相互關(guān)系。
本書則從假定對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭者行為已有認識入手，著眼于研究如何將這種認識轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。然而，獲取競爭優(yōu)勢的行為常常對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭反應(yīng)產(chǎn)生重大后果。
3．產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性分析
決定企業(yè)盈利能力的首要和根本因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。
競爭戰(zhàn)略一定是源于對決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解。
競爭戰(zhàn)略的最終目標是要運用這些規(guī)律或根據(jù)企業(yè)的利益來理想地加以改變。
任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)在五種競爭作用力當(dāng)中：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，客戶的議價能力，供應(yīng)商的議價能力，以及現(xiàn)有競爭對手之間的競爭。
4.邁克爾·波特五力模型
這五種競爭作用力綜合起來決定某產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)獲取超出資本成本的平均投資收益率的能力。
這五種作用力的綜合作用力隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而變化。結(jié)果表現(xiàn)為所有產(chǎn)業(yè)從其內(nèi)在盈利能力來看并不一致。
這五種作用力決定了產(chǎn)業(yè)的盈利能力，因為它們影響價格、成本和企業(yè)所需的投資——即影響投資收益的諸多因素。例如，客戶的議價能力影響到企業(yè)所能索取的價格。客戶的力量影響成本和投資，因為強有力的客戶要求高成本的服務(wù)。
供應(yīng)商議價的能力，會影響原材料成本和其他投入成本。競爭的強度影響價格以及競爭的成本，諸如廠房設(shè)施、產(chǎn)品開發(fā)、廣告促銷和銷售隊伍的成本。
新的競爭者人侵的威脅，會限制價格，并要求為防御入侵而進行投資。
五種作用力中的任何一種都由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或產(chǎn)業(yè)基本的經(jīng)濟和技術(shù)特征所決定。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，但又隨產(chǎn)業(yè)的演進過程而發(fā)生變化。結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變會影響競爭作用力的總體或相對力量，并且也會對產(chǎn)業(yè)盈利能力產(chǎn)生正面或負面的影響。影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的演進趨勢最具戰(zhàn)略重要性。
如果五種競爭作用力和它們的結(jié)構(gòu)性決定因素僅僅由產(chǎn)業(yè)本質(zhì)特征所決定，那么競爭戰(zhàn)略將是著眼于選擇正確的產(chǎn)業(yè)和比對手更深刻認識五種競爭力的問題了。但是盡管這些確實對任何企業(yè)都是很重要的任務(wù)，并且是一些產(chǎn)業(yè)中競爭戰(zhàn)略的核心，企業(yè)通常仍不會成為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的奴隸。企業(yè)通過其戰(zhàn)略能對這五種作用力施加影響。如果企業(yè)能影響結(jié)構(gòu)，那它就能從根本上改善或削弱產(chǎn)業(yè)的吸引力。很多成功的戰(zhàn)略都在這個方面改變了競爭規(guī)則。
在任何特別的產(chǎn)業(yè)中，并非所有五種作用力都同等重要。該書對在實踐中應(yīng)用核心概念所產(chǎn)生的一些最重要的問題進行了闡述。
舉措會因其規(guī)模及對買方供方和其他對手的影響，而對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)造成放大的影響。與此同時，領(lǐng)先者巨大的市場份額，肯定會導(dǎo)致一切改變產(chǎn)業(yè)總體結(jié)構(gòu)的舉動，同樣也會影響它們。因此，領(lǐng)先者必須不斷地平衡其競爭地位，以使整個產(chǎn)業(yè)得以健康發(fā)展。領(lǐng)先者采取措施改善或保護產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，往往比為自己尋求更強大的競爭優(yōu)勢來得更有利。例如可口可樂和坎貝爾湯料(Campbell’Soup)等領(lǐng)先的公司看來是遵循這一原則的。
5.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與買方需求
滿足買方需求是商業(yè)經(jīng)營成功的核心，這已是老生常談。這與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析有什么聯(lián)系呢?滿足買方需求的確是產(chǎn)業(yè)及其企業(yè)充滿生存活力的必要條件?？蛻舯仨氃敢庵Ц冻霎a(chǎn)品成本的價格，否則企業(yè)就無法長期生存下去。第4章將詳述企業(yè)如何比競爭對手更好地滿足買方需求并與競爭對手形成差異。
滿足買方需求或許是產(chǎn)業(yè)盈利能力的必要條件，但并非是充分條件。決定盈利能力的關(guān)鍵問題是企業(yè)是否能攫取其為買方創(chuàng)造的價值，或是否確保這種價值不落人他人囊中。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定誰攫取這一價值。入侵威脅決定新企業(yè)將入侵該產(chǎn)業(yè)并使這種價值被奪走的可能性，這種價值或者以低價形式轉(zhuǎn)給買方，或者因競爭代價抬高而化為烏有。
買方力量決定了他們在多大程度上能保留住為其創(chuàng)造的大部分價值，而僅留給產(chǎn)業(yè)里的廠商過得去的收益。替代品的威脅決定了在何等程度上其他產(chǎn)品能滿足買方需求，由此也為買方愿為產(chǎn)品支付的價格規(guī)定了上限。供方的力量決定了在何種程度上為買方創(chuàng)造的價值被供方而非生產(chǎn)廠商占有。
最后，競爭強度同樣也反映了人侵的威脅。它決定了在何種程度上企業(yè)會在競爭中損失掉其為買方創(chuàng)造的價值，以降價的形式全部轉(zhuǎn)給買方或在抬高競爭成本時使之煙消云散。
因而，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了誰占有為買方創(chuàng)造的產(chǎn)品價值的比例。
如果一個產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品不能為客戶創(chuàng)造較多的價值，不管產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的其他因素如何，企業(yè)的獲利將微乎其微。如果產(chǎn)品創(chuàng)造了大量的價值，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的作用則至關(guān)重要。
在某些諸如汽車和重型卡車的產(chǎn)業(yè)里，企業(yè)為其客戶創(chuàng)造了巨大的價值。然而就平均水平而言，企業(yè)只以利潤的形式得到其中很小的一部分。而在另外一些產(chǎn)業(yè)，例如證券評級、醫(yī)療設(shè)備以及油田服務(wù)和設(shè)備等，企業(yè)也為客戶創(chuàng)造了大量的價值，但歷來都能得到相當(dāng)可觀的利潤。
因為，在油田服務(wù)和設(shè)備產(chǎn)業(yè)中，許多產(chǎn)品可以大幅度降低鉆井成本。因為該產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)十分理想，該產(chǎn)業(yè)中的許多企業(yè)能夠以高收益的形式得到成本節(jié)約中的部分份額。然而，近來由于需求降低、新入侵者、產(chǎn)品差異性削弱及客戶價格敏感性增加，導(dǎo)致了油田服務(wù)和設(shè)備部門中很多產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性吸引力的降低。盡管能提供的產(chǎn)品仍為客戶創(chuàng)造了大量的價值，但企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的利潤卻大幅度下降了。
6.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與供需平衡
關(guān)于產(chǎn)業(yè)盈利能力的一個普遍觀點是利潤由供給和需求之間的平衡所決定。若需求大于供給，將導(dǎo)致高收益率。然而，長期的供需平衡受產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的強烈影響，盈利能力同樣也是長期供求不平衡的結(jié)果。因此，即使供求之間的短期波動會影響短期盈利能力，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)則歸根結(jié)底決定了長期盈利能力。供給和需求不斷變化，相互調(diào)整。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定競爭者以多快的速度增加新的供給。
供求不平衡對產(chǎn)業(yè)盈利能力產(chǎn)生的后果將因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不同而大相徑庭。一些產(chǎn)業(yè)很少生產(chǎn)過剩，也會引發(fā)價格戰(zhàn)和導(dǎo)致較低的盈利能力。這是對激烈競爭和強有力的購買者施加結(jié)構(gòu)性壓力的產(chǎn)業(yè)。其他產(chǎn)業(yè)由于結(jié)構(gòu)理想，生產(chǎn)過剩時期對盈利能力只產(chǎn)生相對來說微乎其微的影響。例如，繁榮時理想產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)得以謀取暴利，較差產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)則限制企業(yè)向該產(chǎn)業(yè)投資的能力。
7.三大基本競爭戰(zhàn)略
長時間維持優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，其根本基礎(chǔ)是持久性競爭優(yōu)勢，優(yōu)勢源于企業(yè)具有比它的對手更有效地處理那五種作用力的能力。
競爭優(yōu)勢的兩種基本形式與企業(yè)尋求獲取這種優(yōu)勢的活動范圍相結(jié)合，就可引導(dǎo)出在產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造高于平均經(jīng)營業(yè)績水平的三個基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化和目標集中。集中戰(zhàn)略有兩種變形，即成本集中和差異化集中。
基本戰(zhàn)略概念的深層含意是競爭優(yōu)勢為任何戰(zhàn)略的核心所在，而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢要求企業(yè)做出選擇——如果企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢，它必須選擇它所要獲取的競爭優(yōu)勢的類型以及活動于其中的范圍。“事事領(lǐng)先，人人滿意”的想法只會導(dǎo)致平庸戰(zhàn)略和低于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，因為它常常意味著企業(yè)根本沒有任何競爭優(yōu)勢。
8.第一大基本競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先
成本領(lǐng)先是三種基本戰(zhàn)略中最明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。成本優(yōu)勢的來源各不相同，并取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。他們可能包括追求規(guī)模經(jīng)濟、專有技術(shù)、優(yōu)惠的原材料以及其他的因素。
低成本生產(chǎn)商的地位不僅包括下移的學(xué)習(xí)曲線，低成本生產(chǎn)商必須發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢的資源。典型的低成本生產(chǎn)商銷售標準的、實惠的產(chǎn)品并且極力強調(diào)從一切來源中獲取規(guī)模經(jīng)濟或絕對成本優(yōu)勢。
如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位，那它只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，它就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。在與對手相比相當(dāng)或相對較低的價位上，成本領(lǐng)先者的低成本地位將轉(zhuǎn)化為高收益。
德州儀器公司fTexas Institution，手表業(yè))和西北航空公司(NorthwestAirline，空中運輸)就是陷于這種困境的兩家低成本的企業(yè)。德州儀器公司無法克服其產(chǎn)品特色上的劣勢而退出了手表產(chǎn)業(yè)。西北航空公司及時認識到它的問題，付出了很多努力來改善營銷及對乘客和旅行社的服務(wù)，從而使它的產(chǎn)品與其競爭對手并駕齊驅(qū)。
成本領(lǐng)先者盡管依賴于成本領(lǐng)先來獲得競爭優(yōu)勢，但仍必須在相對競爭對手差異化的基礎(chǔ)上創(chuàng)造價值相等或價值近似的地位，以領(lǐng)先于產(chǎn)業(yè)平均收益水平。差異化基礎(chǔ)之上的價值相等能使成本領(lǐng)先者直接將其成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為較競爭對手為高的收益。
成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略邏輯要求企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業(yè)之一。當(dāng)雄心勃勃的成本領(lǐng)先者不止一個時，他們之間的競爭常常十分激烈，因為市場份額的每一份都被視作至關(guān)重要。成本領(lǐng)先是一種格外依賴于先制人策略的一種戰(zhàn)略，除非重大技術(shù)革新允許某個企業(yè)從根本上改變其競爭地位。
9.波特法則
防止完全競爭最為有效的途徑之一，就是要從根本上阻止戰(zhàn)斗的發(fā)生，才會有獨特的成功。要做到這一點，對自己的產(chǎn)品就必須有獨特的定位。當(dāng)這種定位中包括了戰(zhàn)略決策的時候，也就可能具有了持續(xù)的力量。
在戰(zhàn)略上面，決策就像岔路，你選擇了一條路，那就意味著你不可能同時選擇另外一條路。美國奮進汽車租賃公司就提供了它們?nèi)绾芜\作的一個典型例子。
他們的租金要比對手低30%左右。將店面設(shè)在租金便宜的郊區(qū)，而不是設(shè)昂貴的機場內(nèi)。還讓自己汽車的服務(wù)年限長于競爭對手，很少做廣告，客戶大多由保險評估員和汽車修理店推薦。
10.第二大基本競爭戰(zhàn)略是差異化
在差異化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)力求就客戶普遍重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足客戶的要求，它因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。
差異化經(jīng)營賴于建立的基礎(chǔ)是產(chǎn)品本身、銷售交貨體系、營銷渠道及一系列其他因素。例如，在建筑設(shè)備產(chǎn)業(yè))的差異化戰(zhàn)略建立在其產(chǎn)品的耐用性、服務(wù)、備用件供應(yīng)和出色的銷售網(wǎng)的基礎(chǔ)之上。
由于差異化的廠商的價格溢價將會被其顯著不利的成本位置所抵消，所以它絕不能忽視對成本地位的追求。這樣，維持差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須通過削減所有不至于影響差異性的各方面成本，實現(xiàn)與競爭對手的成本相等或近似。
差異化戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有別于競爭對手的并使自己的經(jīng)營獨具特色的那些特質(zhì)。企業(yè)如果期望得到價格溢價，它必須在某些方面真正獨具特色或被視為具有差異性。
11. 第三大基本競爭戰(zhàn)略是目標集中
目標集中戰(zhàn)略著眼于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)一個狹小空間內(nèi)做出選擇，集中戰(zhàn)略的企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們服務(wù)而不是為其他細分市場服務(wù)。通過為其目標市場進行戰(zhàn)略優(yōu)化，集中戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標市場上的競爭優(yōu)勢。
集中戰(zhàn)略有兩種形式。在成本集中戰(zhàn)略指導(dǎo)下企業(yè)尋求其目標市場上的成本優(yōu)勢，而差異化集中戰(zhàn)略中企業(yè)則追求其目標市場上的差異化優(yōu)勢。成本集中戰(zhàn)略在細分市場成本行為中發(fā)掘差異化，差異化集中戰(zhàn)略是開發(fā)特定細分市場上客戶特殊需求。
哈默密爾造紙公司是實施集中戰(zhàn)略，通過利用生產(chǎn)過程中的差別為不同的細分市場提供最優(yōu)服務(wù)來獲利，逐漸轉(zhuǎn)為設(shè)備更適合于短生產(chǎn)周期和頻繁調(diào)整的生產(chǎn)相對小批量、高質(zhì)量的特殊用紙。。
采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)從廣設(shè)目標的競爭對手的兩個方面的任何一個取得次優(yōu)的優(yōu)勢。競爭對手也許會在滿足特殊市場需要方面表現(xiàn)欠佳，這打開了實施差異化集中戰(zhàn)略可能性的大門。多目標的競爭對手可能又會在滿足某一細分市場需要時表現(xiàn)過頭，這意味著它們將承受服務(wù)于該市場時高于所必需的成本的壓力。僅僅滿足于一個而不是更多細分市場的需要為成本集中戰(zhàn)略提供了機會。
如果實施集中戰(zhàn)略的企業(yè)的目標市場與其他細分市場并無差異，那么集中戰(zhàn)略就不會成功。例如，在軟飲料產(chǎn)業(yè)，皇冠公司專門致力于可樂飲料，可口可樂公司和百事可樂公司則生產(chǎn)種類繁多、味道多樣的飲料。然而，可口可樂和百事可樂在服務(wù)于其他細分市場的同時也很好地服務(wù)了皇冠公司的細分市場。這樣，可口可樂和百事可樂因有更多種類的產(chǎn)品而在可樂市場上享有高于皇冠公司的競爭優(yōu)勢。
如果一個企業(yè)能夠在其細分市場上獲得持久的成本領(lǐng)先(成本集中)或差異化(差異化集中)地位，并且這一細分市場的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)很有吸引力，那么實施集中戰(zhàn)略的企業(yè)將會成為其產(chǎn)業(yè)中獲取高于平均收益水平的佼佼者。只要實施集中戰(zhàn)略的企業(yè)選擇不同的目標市場，產(chǎn)業(yè)中通?？傆腥菁{幾種持久的集中戰(zhàn)略的市場空間。
12.企業(yè)競爭戰(zhàn)略是企業(yè)應(yīng)予關(guān)注的首要問題
企業(yè)競爭戰(zhàn)略,是一個關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的全局,應(yīng)該予以關(guān)注的首要問題。
企業(yè)競爭戰(zhàn)略,要指明企業(yè)有效地參與競爭,目的在于加強企業(yè)在市場上處于最佳的地位。
13.企業(yè)競爭戰(zhàn)略輪盤
14.企業(yè)競爭戰(zhàn)略輪盤模型
邁克爾·波特在其《競爭戰(zhàn)略》一書中談到的“競爭戰(zhàn)略輪盤”（見圖）。他認為，競爭戰(zhàn)略是公司為之奮斗的終點（目標）與公司為達到他們而尋求的途徑（政策）的結(jié)合物。
“競爭戰(zhàn)略輪盤”的輪轂是公司的總目標（利潤增長、市場份額、社會效應(yīng)），輻條是用來達到這些目標的主要經(jīng)營方針。
主要經(jīng)營方針具體化，戰(zhàn)略觀念就可用來指導(dǎo)企業(yè)的整個行動。正如一個車輪，輻條(方針)出自輪轂又反射回輪轂?zāi)繕?，并且輻條必須相互連接，否則車輪無法轉(zhuǎn)動。
15.運用企業(yè)競爭戰(zhàn)略輪盤要注意的四個因素
企業(yè)競爭戰(zhàn)略輪盤的確定必須充分考慮輪軸與幅條以及幅條之間的協(xié)調(diào)性。
一要注意內(nèi)部一致性，輪盤中的目標能否協(xié)同達到？各經(jīng)營戰(zhàn)略方針之間是否相互促進？
二要注意外部環(huán)境適應(yīng)性，輪盤目標是否適應(yīng)產(chǎn)業(yè)機遇？面臨的產(chǎn)業(yè)威脅及風(fēng)險如何？是否適應(yīng)產(chǎn)業(yè)演變的影響？
三要注意資源適應(yīng)性，目標與戰(zhàn)略方針是否與企業(yè)可擁有的資源相吻合？企業(yè)組織是否具備應(yīng)變能力？
四要注意企業(yè)內(nèi)部溝通，戰(zhàn)略目標是否為主要執(zhí)行部門及人員所理解？戰(zhàn)略行動能否上下協(xié)調(diào)一致？
這四個因素均是在構(gòu)成競爭戰(zhàn)略輪盤時應(yīng)廣泛注意的問題。
16. 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素
17.價值鏈
企業(yè)是用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨，以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集會。所有這些活動都可以用價值鏈表示出來。
價值，既是買方愿意為賣方提供產(chǎn)品支付的價格，也是賣方為買方提供產(chǎn)品的收入。企業(yè)得到的價值超過創(chuàng)造產(chǎn)品的成本就盈利。
價值鏈列示了總比較價值，包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)從事的物質(zhì)上和技術(shù)上界限分明的各項活動。它是企業(yè)創(chuàng)造買方有價值產(chǎn)品的基石。
每種價值活動都使用外購?fù)度?、人力資源、某種技術(shù)、 使用和創(chuàng)造信息，例如數(shù)據(jù)和統(tǒng)計，來發(fā)揮其功效。
價值活動是競爭優(yōu)勢的各種相互分隔活動的組成。每種價值活動與經(jīng)濟效果結(jié)合，決定企業(yè)成本相對競爭力的高低。
競爭者價值鏈之間的差異，是競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵來源。與競爭對手價值鏈的比較，揭示了決定競爭優(yōu)勢的差異所在。
對價值鏈而不是附加價值的分析，是研究競優(yōu)勢的一種適宜的方法。附加價值（銷售價格-外購成本），有時用作成本分析的焦點。
18. 企業(yè)基本價值鏈
19.生產(chǎn)企業(yè)價值鏈
20. 企業(yè)信息價值鏈模型
21. 企業(yè)信息價值鏈模型概述
價值鏈概念由美國學(xué)者邁克爾·波特于1985年在其《競爭優(yōu)勢》一書中最先提出。企業(yè)價值鏈由企業(yè)運行的各有機構(gòu)成部分如資金、物流等各自形成的小鏈交織而成的。其中，企業(yè)的信息流動一收集、記錄、傳遞、匯總、報告一即形成了一條信息價值鏈，這個鏈條上各環(huán)節(jié)信息傳遞的快捷流暢則是實現(xiàn)企業(yè)整個價值鏈管理的有力保證。
隨著知識經(jīng)濟、信息化革命的到采，信息資源數(shù)量增長的無限性和人的吸納能力的有限性之間的矛盾、信息分布和流向的不確定性與用戶需求多樣化之間的矛盾、信息流動的廣度和深度與人為障礙之間的矛盾日益突出。在信息的傳遞過程中，使合適的信息在合適的時候，以合適的方式傳遞給合適的人，成為信息價值實現(xiàn)的關(guān)鍵
22. 企業(yè)信息價值鏈模型與企業(yè)實物價值鏈區(qū)別
(1)追求目標不同
實物價值鏈通過對原材料的加工實現(xiàn)產(chǎn)品的增值。在這一過程中注入的知識、技術(shù)、工藝、客戶需求越多，品牌越著名，產(chǎn)品的附加值就越高。企業(yè)的目標是要不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品，注入盡可能多的科技,降低成本和提高附加值的目的。
信息價值鏈是通過對龐大的、分散的、孤立的、無序的信息進行系統(tǒng)的采集、加工和組織，方便用戶的查詢、檢索和獲取,使信息資源成為有序、系統(tǒng)、全面和集成的資源，并根據(jù)不同用戶群的不同需求，提供有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)。
(2)規(guī)模大小不同
從微觀角度對企業(yè)價值鏈分析發(fā)現(xiàn)其基本構(gòu)成，如從企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)與企業(yè)外部環(huán)節(jié)就可以分析其產(chǎn)品的增值過程，管理起來相對簡單。
信息的增值過程是由分散在不同地區(qū)、不同領(lǐng)域的機構(gòu)來做的，而不象企業(yè)那樣集合在一個供需鏈上來完成。因此，必須從宏觀層次對信息資源進行管理和協(xié)調(diào)。
23. 企業(yè)信息價值鏈與企業(yè)知識價值鏈區(qū)別
信息價值鏈以信息服務(wù)為目的，以信息技術(shù)為核心，強調(diào)信息技術(shù)的價值。
知識價值鏈以創(chuàng)新為目標，以知識為中心，以人為本，強調(diào)人的價值。
價值鏈研究從實物到信息到知識的不斷變化與知識經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展密不可分，高新技術(shù)的發(fā)展，消費者不斷變化和日益苛刻的需求使信息和具有競爭能力的核心知識成為企業(yè)致勝的關(guān)鍵。因此，研究信息、知識價值鏈，提高研發(fā)和物流能力，成為企業(yè)發(fā)展必不可少的重要課題之一。
24.產(chǎn)品生命周期
24.增長/份額矩陣
25.SWTO戰(zhàn)略分析
26.產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略
27.產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略概述
市場滲透戰(zhàn)略-企業(yè)在產(chǎn)品和市場都有潛力的條件下,利用現(xiàn)有產(chǎn)品優(yōu)勢繼續(xù)開發(fā)原有的市場。
產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略-企業(yè)在產(chǎn)品處于生命周期成熟階段的后期,開發(fā)新的產(chǎn)品繼續(xù)占領(lǐng)原有的市場。
市場開發(fā)戰(zhàn)略-企業(yè)在市場有潛力的條件之下, 利用現(xiàn)有的產(chǎn)品優(yōu)勢開發(fā)新的潛在市場。
28.一體化戰(zhàn)略
向后一體化戰(zhàn)略-像臺灣統(tǒng)一食品企業(yè)那樣,生產(chǎn)企業(yè)向食品原料供應(yīng)環(huán)節(jié)（上游）延伸,或與供料企業(yè)進行縱向整合。
向前一體化戰(zhàn)略-像臺灣統(tǒng)一食品企業(yè)那樣,工業(yè)企業(yè)與商業(yè)（下游）企業(yè)之間進行縱向整合開辦零售店。
橫向一體化戰(zhàn)略-像青島海爾集團兼并18家同行業(yè)競爭企業(yè)那樣,以迅速增強企業(yè)自身的競爭實力。
29.多元化戰(zhàn)略
同心多元化戰(zhàn)略-像日本“三菱”企業(yè),以機械制造核心技術(shù)為基礎(chǔ), 涉足密切相關(guān)的電力、汽車、船舶、航空、化工等行業(yè)的產(chǎn)品。
橫向多元化戰(zhàn)略-像華人首富李嘉誠領(lǐng)導(dǎo)的香港“長江實業(yè)集團”,利用既有的市場優(yōu)勢,先后 跨行業(yè)進軍塑膠、地產(chǎn)和股市。
混合多元化戰(zhàn)略-像由著名發(fā)明家愛迪生創(chuàng)辦的美國通用電氣公司,分別進入家電、火車頭、發(fā)電機等市場和技術(shù)都不相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)。
30.收縮戰(zhàn)略
整頓戰(zhàn)略-指企業(yè)己經(jīng)陷入了經(jīng)營危機,通過出賣部分不良資產(chǎn)、停止不贏利業(yè)務(wù)、壓縮產(chǎn)品等收縮性措施,扭轉(zhuǎn)企業(yè)經(jīng)營的被動局面。
剝離戰(zhàn)略-企業(yè)陷入經(jīng)營危機整頓仍無效,再出售企業(yè)不盈利、需要大量資金、與企業(yè)不相適應(yīng)機構(gòu)等舉措,“丟卒保帥”確保核心優(yōu)勢。
清算戰(zhàn)略-實施整頓、剝離戰(zhàn)略都無效之后,在企業(yè)經(jīng)營敗局己經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)的情況下,通過出售全部資產(chǎn)償還債務(wù)終結(jié)企業(yè)的生命。
31.大戰(zhàn)略矩陣
32.戰(zhàn)略政策指導(dǎo)矩陣
33.競爭戰(zhàn)略三個原點
一是創(chuàng)造比競爭對手做得的確好,運營有利的獨特活動定位。
二是在競爭中做出業(yè)務(wù)取舍,確定做什么？和不做什么？有所為而有所不為。
三是保持各項運營活動相互加強,與總體戰(zhàn)略的一致配稱。
34. 競爭戰(zhàn)略四種類型
一發(fā)展：目的是擴大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的份額,適用于向明星類業(yè)務(wù)發(fā)展的問題類業(yè)務(wù)。
二維持：目的是保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的份額,適用于繼續(xù)產(chǎn)生大量現(xiàn)金流的奶牛類業(yè)務(wù)。
三收獲：目的是增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金收入,適用于奶牛及問題和瘦狗類業(yè)務(wù)。
四放棄：目的在于出售或清算業(yè)務(wù),適用于拖公司盈利后腿的瘦狗和問題類業(yè)務(wù)。
32.市場競爭四種戰(zhàn)略
一是市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略,為了鞏固自已的優(yōu)勢地位,擴大市場總需求,努力增加市場份額。
二是市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,采取正面、側(cè)翼、包圍、迂回和游擊戰(zhàn)向市場領(lǐng)導(dǎo)者進攻,爭取更多的市場份額。
三是市場追隨者戰(zhàn)略,仿造、緊跟、模仿領(lǐng)導(dǎo)者,維持市場份額和保持平穩(wěn)發(fā)展。
四是市場補缺者戰(zhàn)略,選擇一個沒有大公司服務(wù)的小市場,實行專業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營。
33.市場導(dǎo)向競爭戰(zhàn)略
市場導(dǎo)向競爭戰(zhàn)略：是在組織目標、技能、資源和變化的市場之間,建立與保持一種適應(yīng)性的管理過程。戰(zhàn)略計劃是公司塑造和調(diào)整業(yè)務(wù)與產(chǎn)品,以期望獲得目標的利潤和發(fā)展。
要求在三個關(guān)鍵領(lǐng)域開展活動：一把公司的業(yè)務(wù)作為投資組合來管理,二精確測定業(yè)務(wù)的市場增長率、定位和適合性,三根據(jù)業(yè)務(wù)在行業(yè)的地位、機會、技能、資源和目標制定戰(zhàn)略。
34.競爭戰(zhàn)略計劃
一定義公司使命：向每個成員明確企業(yè)干什么？顧客是誰？對顧客的價值？業(yè)務(wù)是什么？
二建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位：獨立作業(yè),有競爭者,經(jīng)理負責(zé)戰(zhàn)略計劃、利潤業(yè)績和控制影響利潤因素。
三安排單位資源：建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目的,是要其具有獨立開發(fā)戰(zhàn)略和安排適當(dāng)?shù)馁Y金。
四制訂業(yè)務(wù)計劃：在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ椅磥頇C會,建立或收購有關(guān)業(yè)務(wù),增加富有吸引力的業(yè)務(wù)。
35.成長競爭兩種戰(zhàn)略
一是一體化成長戰(zhàn)略：公司為了增加某項業(yè)務(wù)的銷售和利潤,通?？蓮牟扇『笙蛞惑w化、前向一體化或者本行業(yè)一體化的成長戰(zhàn)略。
二是多樣化成長戰(zhàn)略：當(dāng)在目前業(yè)務(wù)范圍以外的領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)了好機會,并且公司也具備成功的組合業(yè)務(wù)力量,就可以采用多樣化的成長戰(zhàn)略。
36.參與競爭戰(zhàn)略
科特勒說：“忽略競爭者的公司往往成為績效差的公司,效仿競爭者的公司往往是一般的公司, 引導(dǎo)競爭者的公司往往是獲勝的公司?！?/p> 公司建立一個有效的競爭情報系統(tǒng),辨認競爭者的戰(zhàn)略、目標、優(yōu)勢、劣勢和反應(yīng)模式,確定哪些競爭者應(yīng)予攻擊和哪些要避免。
37.競爭戰(zhàn)略實施七種關(guān)鍵因素
38.競爭戰(zhàn)略七種關(guān)鍵因素作用
共同價值觀-企業(yè)文化,起核心作用。
戰(zhàn)略-企業(yè)行動綱領(lǐng),起導(dǎo)航作用。
領(lǐng)導(dǎo)-企業(yè)策劃者和組織者,起關(guān)鍵作用。
組織-人員整合,責(zé)權(quán)利劃分,起保證作用。
制度-規(guī)范企業(yè)人員行為,起約束作用。
技能-企業(yè)生產(chǎn)和管理能力,起水平作用。
人才-企業(yè)的主要力量,起根本作用。
38.《競爭優(yōu)勢》
39.《競爭優(yōu)勢》概述
《競爭優(yōu)勢》是美國哈佛商學(xué)院名牌教授邁克爾·波特的著名三部曲之一，是本領(lǐng)域的又一圣經(jīng)。
本書闡述企業(yè)在實踐中將這些普遍理論付諸實施的問題。本書研究的是一個企業(yè)如何才能創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢。
許多公司戰(zhàn)略的失敗，是由于不能將廣泛的競爭戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化成為獲取競爭優(yōu)勢的具體實施步驟。
本書的這種思想旨在將戰(zhàn)略的制定和實施溝通起來，而不是像該領(lǐng)域中許多著作那樣將二者割裂開來。
40.《國家競爭優(yōu)勢》
41.《國家競爭優(yōu)勢》概述
《國家競爭優(yōu)勢》是全球管理大師、“全球戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特最具聲名的波特競爭力三部曲之一，也是他關(guān)于競爭力的最全面的著述。
在這本書中，波特基于10個主要發(fā)達國家的研究，根據(jù)企業(yè)憑以競爭的生產(chǎn)率，第一次給出了理論解釋，諸如自然資源和勞動力之類的傳統(tǒng)比較優(yōu)勢，波特解釋了它們作為財富的源泉是如何被替代的。
本書還介紹了波特的“鉆石”模型——一種理解國家或地區(qū)全球競爭地位的全新方法，現(xiàn)在已經(jīng)成為國際商業(yè)思維中不可或缺的一部分。
42.《完全競爭戰(zhàn)略》
43.企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略是一個戰(zhàn)略體系。在這個戰(zhàn)略體系中，有競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，還有其它戰(zhàn)略。
不要把競爭戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。他又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。
44.發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)不僅需要競爭戰(zhàn)略，也需要發(fā)展戰(zhàn)略。
競爭靠競爭力，競爭力靠發(fā)展。如果部隊素質(zhì)太低，無論怎樣打仗都難以取勝。如果企業(yè)素質(zhì)太低，無論怎樣競爭也難以取勝。
企業(yè)不能脫離發(fā)展搞競爭，也不能脫離競爭圖發(fā)展。部隊沒有只打仗不訓(xùn)練的，也沒有只訓(xùn)練不打仗的。企業(yè)也一樣。在競爭中發(fā)展，在發(fā)展中競爭，這是先進企業(yè)的成功之道。
發(fā)展戰(zhàn)略雖然與競爭戰(zhàn)略有聯(lián)系，有共同點，但畢竟是兩種不同性質(zhì)的戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略著眼于怎樣競爭，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣發(fā)展。競爭戰(zhàn)略著眼于怎樣打勝仗，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣為打勝仗創(chuàng)造條件。
因為發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的性質(zhì)不一樣，所以發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的根據(jù)也不一樣。競爭戰(zhàn)略側(cè)重于搞市場及競爭關(guān)系等分析，而發(fā)展戰(zhàn)略側(cè)重于搞發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展矛盾、發(fā)展條件及發(fā)展機遇等分析。
發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的要素也不一樣。競爭戰(zhàn)略的要素是競爭內(nèi)容、競爭對手、競爭策略、競爭手段等，而發(fā)展戰(zhàn)略的要素是發(fā)展方向、發(fā)展步驟、發(fā)展重點、發(fā)展措施等。
別認為企業(yè)發(fā)展不需要謀略。發(fā)展方向不能偏，發(fā)展步驟不能亂，發(fā)展重點不能多，發(fā)展措施不能軟。這些都是企業(yè)發(fā)展中的整體性、長期性、基本性問題，不認真謀劃是絕對不行的。
許多企業(yè)重視競爭戰(zhàn)略，輕視發(fā)展戰(zhàn)略，這是一種偏見。這種偏見如果得不到克服，企業(yè)就得不到全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，反過來也影響競爭戰(zhàn)略的制定與實施。
