國際前沿理論研究表明，企業(yè)組織特別是大公司、大集團的競爭優(yōu)勢，已構(gòu)成一個國家或地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的微觀基礎(chǔ)。為了贏得國際競爭優(yōu)勢，西方經(jīng)濟學(xué)界和管理學(xué)界一直將企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論置于學(xué)術(shù)研究的前沿地位，從而大大推動了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展與創(chuàng)新，呈現(xiàn)出名家輩出、學(xué)派繼起的蔚為大觀之勢。與西方市場經(jīng)濟發(fā)達國家不同，中國企業(yè)界直到90年代才真正開始接觸國際先進的企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論。隨著從傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制向現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌，企業(yè)也開始從過去的政府行政機關(guān)附屬物逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒌氖袌龈偁幹黧w，與此相應(yīng)，企業(yè)界、理論界和政府經(jīng)濟管理部門研究企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論需求與日俱增。競爭是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。為了推動企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究，提高我國企業(yè)競爭優(yōu)勢，有效迎接跨世紀的國際競爭，我們著重考察和評估80年代以來企業(yè)競爭戰(zhàn)略的三大主要理論流派，以求為促進社會主義企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展與創(chuàng)新拓展學(xué)術(shù)視野。
結(jié)構(gòu)學(xué)派：競爭戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)選擇與競爭對手的分析框架
企業(yè)競爭戰(zhàn)略，主要是指企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)參與市場競爭的方向、目標、方針及其策略。其內(nèi)容一般由競爭方向（市場及市場的細分）、競爭對象（競爭對手及其產(chǎn)品和服務(wù)）、競爭目標及其實現(xiàn)途徑（如何獲取競爭優(yōu)勢）三個方面構(gòu)成。綜觀近20年的國際理論研究成果，可將企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究思潮大致劃分為三個前后繼起的主要理論流派，即結(jié)構(gòu)學(xué)派、能力學(xué)派和資源學(xué)派。
結(jié)構(gòu)學(xué)派的創(chuàng)立者和代表人物，理就首推美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家、哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特教授。波特的新型企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論是對多年來相關(guān)研究成果的厚積薄發(fā)。在波特之前，已有諸多學(xué)者對企業(yè)競爭戰(zhàn)略進行過深入研究。其中影響最廣泛的當數(shù)哈佛大學(xué)商學(xué)院的安德魯斯。他在《企業(yè)戰(zhàn)略概念》一書中所提出的戰(zhàn)略理論及其分析框架（有時也稱之為“道斯矩陣”）一直被視為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論濫觴。正如國際著名學(xué)術(shù)刊物《哈佛商業(yè)評論》（1995年7～8月號）在回顧企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展史時指出：“企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論框架在很大程度上是由安德魯斯所構(gòu)想的?！痹诎驳卖斔沟腟WOT分析框架中，S是指企業(yè)的強項（Strength）、W是指企業(yè)的弱項（Weakness）、O是指環(huán)境向企業(yè)提供的機遇（Opportunity）、T是指環(huán)境對企業(yè)造成的威脅（Threats）。波特指出，構(gòu)成企業(yè)環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是企業(yè)投入競爭的一個或幾個產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)強烈地影響著競爭規(guī)則的確立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略。為此，波特反復(fù)強調(diào)：產(chǎn)業(yè)“結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石”，“理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠是戰(zhàn)略分析的起點”。
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)研究并不是一個全新的領(lǐng)域，無論是戰(zhàn)略管理學(xué)家還是經(jīng)濟經(jīng)濟學(xué)家都對此有過不少研究。然而，在80年代波特的著作出現(xiàn)之前，“戰(zhàn)略領(lǐng)域卻沒有提供多少獲得這種理解的分析技巧，有些雖已嶄露頭角但尚缺乏廣度和綜合性；經(jīng)濟學(xué)家們盡管一直在研究產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，但大都是從公共政策的角度出發(fā)，所以經(jīng)濟學(xué)的研究一直未引起企業(yè)經(jīng)理們的注意?！迸c以往的研究相比，波特的理論貢獻在于對產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的創(chuàng)新性兼容。首先，他認為一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭力的相互作用，即進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭。而其中每種作用力又受到諸多的經(jīng)濟技術(shù)因素和特征的影響，例如“進入威脅”就受到規(guī)模經(jīng)濟、專賣產(chǎn)品的差別、商標專有性、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道等因素的制約。上述五種競爭作用力共同決定著一個產(chǎn)業(yè)的競爭強度和最終利潤潛力，其中最強的一種或幾種競爭作用力占據(jù)著統(tǒng)治地位并對一個企業(yè)戰(zhàn)略的形成起著關(guān)鍵作用。他進一步指出：“當影響產(chǎn)業(yè)競爭的作用力以及它們產(chǎn)生的深層次原因確定之后，企業(yè)的當務(wù)之急就是辯明自己相對于產(chǎn)業(yè)環(huán)境所具備的強項與弱項”，據(jù)此，企業(yè)應(yīng)“采進攻性或防御性的行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭作用力，從而為企業(yè)贏得超常的投資收益”。在上述分析基礎(chǔ)上，波特提出了三種可供選擇的競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。當然，實施這三種戰(zhàn)略不僅需要不同的資源和技能，同時還存在著程度不同的風(fēng)險。然而波特強調(diào)指出：一般而言，一個企業(yè)“保持采用其中一種戰(zhàn)略作為首要目標對贏得成功通常是十分必要的”，否則，如果一個企業(yè)未能沿著三個方向中至少一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，即一個企業(yè)被夾在中間，那么這種企業(yè)的利潤注定是低下的，因為“一個企業(yè)對三種基本戰(zhàn)略均適宜的情況絕無僅有。”
繼產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析之后，波特詳盡闡發(fā)了關(guān)于企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的另一個重要組成方面——競爭對手理論分析模式。這主要包括如下三個方面內(nèi)容：一是如何辯識競爭對手；二是如何分析競爭對手；三是如何把握競爭對手的市場行動信號。對于我國許多面臨市場激烈競爭而又試圖保持相對競爭優(yōu)勢的企業(yè)業(yè)來說，波特的許多精辟論述和分析技巧則具有很強的現(xiàn)實針對性和操作借鑒意義。
戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理過程中兩個不可分割的主要環(huán)節(jié)。以競爭優(yōu)勢為中心將二者有機地統(tǒng)一起來是波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的又一創(chuàng)新。在他看來，“競爭優(yōu)勢是任何戰(zhàn)略的核心所在?！薄懊恳换緫?zhàn)略都涉及通向競爭的迥然不同的途徑以及為建立競爭優(yōu)勢采用戰(zhàn)略目標景框來框定競爭類型的選擇。”因此，實施競爭戰(zhàn)略的過程實質(zhì)上就是企業(yè)尋求、維持、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的過程。為了系統(tǒng)識別和分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，波特提出了“價值鏈”這一重要的理論概念。他認為：“每一個企業(yè)的價值鏈都是由以獨特方式聯(lián)結(jié)在一起的九種基本的活動類別構(gòu)成的”。具體是指內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)五種基本活動和采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施四種輔助活動。一個企業(yè)與其競爭對手的價值鏈差異就代表著競爭優(yōu)勢的一種潛在來源。對此，波特強調(diào)指出：“企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢的?！憋@而易見，波特的“價值鏈”理論對于我們?nèi)婕訌娖髽I(yè)管理，大幅提高企業(yè)競爭優(yōu)勢具有現(xiàn)實的啟發(fā)意義。
能力學(xué)派：競爭戰(zhàn)略的行為與過程分析理論
能力學(xué)派的出現(xiàn)源于波特競爭戰(zhàn)略理論的局限性。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)雖然是企業(yè)競爭環(huán)境的關(guān)鍵組成部分，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的特征和演變只是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的主要依據(jù)之一。按照競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。波特理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對一個企業(yè)“可能做的”方面進行了透徹的分析和說明，但對企業(yè)“能夠做的”方面卻語焉不詳。因此，80年代中后期及90年代初期以來，不少管理學(xué)家就“越來越注重對公司的資源和能力分析”。另一方面，能力學(xué)派的興起也得力于美國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對企業(yè)管理實踐的反思。
所謂能力學(xué)派，是指一種強調(diào)以企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營行為和過程中的特有能力為出發(fā)點，制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論思想。該學(xué)派有兩種具有代表性的觀點：一是以漢默爾和普拉霍萊德為代表的“核心能力觀”；另一種觀點是以斯多克、伊萬斯和舒爾曼為代表的“整體能力觀”。前者所說的“核心能力”，是指蘊含于一個企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營環(huán)節(jié)之中的具有明顯優(yōu)勢的個別技術(shù)和生產(chǎn)技能的結(jié)合體。后者所指的“整體能力”“主要表現(xiàn)為組織成員的集體技能和知識以及員工相互交往方式的組織程序。”換言之，兩種“能力觀”雖然都強調(diào)企業(yè)內(nèi)部行為和過程所體現(xiàn)出的特有能力，但前者注重企業(yè)價值鏈中的個別關(guān)鍵優(yōu)勢，而后者則強調(diào)價值鏈中的整體優(yōu)勢。
能力學(xué)派的理論創(chuàng)新，首先體現(xiàn)在它對90年代以來企業(yè)競爭本質(zhì)的重新認識上。一般而言，實行多角化經(jīng)營的公司總部都會要求下屬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位成為其特定市場上的領(lǐng)導(dǎo)者，與此相應(yīng)，“管理的關(guān)鍵任務(wù)是為其原有產(chǎn)品創(chuàng)造一種不可抗拒的新功能，或者創(chuàng)造一種顧客需要但又未曾想過的新產(chǎn)品?！痹趯ξ鞣絿乙恍┐蠊境蓴“咐芯康幕A(chǔ)上，能力學(xué)派指出，90年代以來企業(yè)競爭的基本邏輯發(fā)了變化。在90年代以前市場處于相對平穩(wěn)的狀態(tài)下，企業(yè)戰(zhàn)略仍可基本維持不變，企業(yè)競爭猶如國際象棋賽爭奪棋盤中的方格一樣，是一場“爭奪位置的戰(zhàn)爭”，通常以其十分明確的市場細分產(chǎn)品來獲得和防衛(wèi)其市場份額；企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就是選擇在何處進行競爭，至于選擇何種競爭方式的問題雖也重要，但畢竟是處于第二位的事。但在90年代以來的“激烈動蕩的市場環(huán)境中，企業(yè)競爭呈現(xiàn)出動態(tài)化特征，類似于迅速多變的電視節(jié)目一樣已變成一場“運動戰(zhàn)”；競爭能否成功，取決于對市場趨勢的預(yù)測和對變化中的顧客需求的快速反應(yīng)。在這種競爭態(tài)勢下，企業(yè)“戰(zhàn)略的核心不在于公司產(chǎn)品、市場的結(jié)構(gòu)，而在于其行為反應(yīng)能力；戰(zhàn)略的目標在于識別和開發(fā)難以模仿的組織能力，在顧客眼中，這種組織能力是將一個企業(yè)與其競爭對手區(qū)分開來的標志?！?/font>
其次，能力學(xué)派的理論創(chuàng)新表現(xiàn)在如何識別和培育企業(yè)核心能力的理解上。在能力學(xué)派看來，如何識別核心能力已成為一個企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢的首要前提。能力學(xué)派堅持認為，培育核心能力，并不意味著要比競爭對手在R&D方面投入更多的資金，也不是要使其各個事業(yè)單元垂直一體化。事實上，核心能力來自于企業(yè)組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)，來自于經(jīng)驗規(guī)范和價值觀的傳遞，來自于組織成員的相互交流和共同參與。
最后，能力學(xué)派的理論創(chuàng)新表現(xiàn)在如何制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的政策主張上。使企業(yè)成為一個以能力為基礎(chǔ)的競爭者，是能力學(xué)派的最終目的。為此有關(guān)學(xué)者曾對企業(yè)核心能力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品及其關(guān)系做過一個著名而生動形象的比喻：“一個實行多角化經(jīng)營公司猶如一棵大樹，樹干和主樹枝是核心產(chǎn)品，較小的樹枝是事業(yè)單元，樹葉、花和果實就是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)分、支撐和穩(wěn)定性的根部系統(tǒng)就是核心能力。”據(jù)此，能力學(xué)派主張，要建立或捍衛(wèi)一個企業(yè)的長期領(lǐng)導(dǎo)地位，就必須在核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個層面上參與競爭，并成為勝利者。在核心能力層面上，企業(yè)的目標應(yīng)是在產(chǎn)品性能的特殊設(shè)計與開發(fā)方面建立起領(lǐng)導(dǎo)地位。與此相應(yīng)，公司必須進一步使其在核心產(chǎn)品制造和銷售方面所占的份額最大化，否則核心能力的提高和延伸就將受到限制。能力學(xué)派進一步建議，一個企業(yè)的高級管理層特別是行政總裁（CEO），應(yīng)用大量時間來制定其競爭戰(zhàn)略架構(gòu)及其行動方案：
（一）以企業(yè)的核心能力為基礎(chǔ)制定進攻性的戰(zhàn)略目標；
?。ǘ﹪@設(shè)定的核心能力進行組織變革并確保每個員工都擁有達到戰(zhàn)略目標所要求的專門技能和資源；
?。ㄈ┍O(jiān)測競爭戰(zhàn)略實施效果，并將測評效果與員工報酬結(jié)合起來；
?。ㄋ模┢髽I(yè)行政總裁（CEO）必須親自領(lǐng)導(dǎo)競爭戰(zhàn)略的制定和實施，并讓一線經(jīng)理積極介入。在總結(jié)諸多大公司實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，能力學(xué)派認為，只要堅持上述競爭戰(zhàn)略及其行動方案，無論是專業(yè)化經(jīng)營還是多角化經(jīng)營的企業(yè)，都能夠從無到有，從弱到強，迅速成為一個行業(yè)的主要競爭者甚至成為領(lǐng)導(dǎo)者。
資源學(xué)派：競爭戰(zhàn)略的綜合理論分析框架
資源學(xué)派的某些理論觀點在80年代中期就出現(xiàn)，經(jīng)過80年代末90年代初的長足發(fā)展，目前已基本成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究領(lǐng)域中占主導(dǎo)地位的理論流派。如前所述，資源學(xué)派試圖“將公司的內(nèi)部分析（即80年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向）與產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題）結(jié)合起來”，從而在上述兩種迥然不同的研究方法之間架起一座橋梁，以鞏固安德魯斯早年所建立的SWOT經(jīng)典分析范式。顯而易見，從結(jié)構(gòu)學(xué)派到能力學(xué)派再到資源學(xué)派，企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論經(jīng)歷了一個“否定之否定”的“正反合”發(fā)展過程。從這種意義上說，資源學(xué)派初步實現(xiàn)了對競爭戰(zhàn)略理論的一次集大成。
強調(diào)“資源”問題的重要性，是資源學(xué)派的理論出發(fā)點和基礎(chǔ)。在其主要理論代表人物柯林斯和蒙哥馬利看來，資源是一個企業(yè)所擁有的資產(chǎn)和能力的總和。因此，一個企業(yè)要獲得佳績，就必須發(fā)展出一系列獨特的具有競爭力的資源并將其配置到擬定的競爭戰(zhàn)略中去。
然而，在一個企業(yè)所擁有的各類資源中，哪些資源可以成為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)呢？在實踐中又如何識別和判斷不同資源的價值呢？對此，柯林斯和蒙哥馬利認為，資源價值的評估不能局限在企業(yè)自身，而要將企業(yè)的資源置于其所面對的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，并通過與其競爭對手所擁有資源進行比較，從而判斷其優(yōu)勢和劣勢。為此，他們進一步提出資源價值評估的五項標準：（一）進行不可模仿性評估，即資源是否難以為競爭對手所復(fù)制；（二）進行持久性評估，即判斷資源價值貶值的速度；（三）進行占有性評估，即分析資源所創(chuàng)造價值為誰占有；（四）進行替代性評估，即預(yù)測一個企業(yè)所擁有的資源能否為另一種更好的資源代替；（五）進行競爭優(yōu)勢性評估，即在自身資源和競爭對手所擁有的資源中，誰的資源更具有優(yōu)越性。通過上述五個方面的評估，通常能夠表明一個企業(yè)資源的總體狀況，從而為制定和選擇競爭戰(zhàn)略提供一個堅實可靠的基礎(chǔ)。
在柯林斯和蒙哥馬利的研究基礎(chǔ)上，英國學(xué)者福克納和鮑曼兩人進一步拓展了資源學(xué)派導(dǎo)向的競爭戰(zhàn)略理論體系和分析模式。他們不僅綜合了結(jié)構(gòu)學(xué)派和能力學(xué)派的有關(guān)理論思想，而且在分析技術(shù)工具上進行了富有成效的大膽創(chuàng)新，從而大大提高了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的實用價值。為了客觀分析一個企業(yè)的市場競爭地位，?？思{和鮑曼首先創(chuàng)建了“顧客矩陣”。這是一個由可察覺的價格（PerceivedPrice）和可察覺的使用價值（PerceiveduseValue）兩組變量構(gòu)成的兩維坐標。在他們看來，“競爭戰(zhàn)略的主要目的是為了能比你的競爭者更加滿足顧客提的需求?！币粋€企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢，就必須以最低的可察覺價格向顧客提供最高的可察覺的使用價值。按照這一原則，在顧客矩陣中一個企業(yè)有兩種基本的戰(zhàn)略選擇，一是削減價格，二是增加可察覺的使用價值。一個企業(yè)到底選擇哪種戰(zhàn)略，還必須以企業(yè)對核心能力的開發(fā)與使用狀況為依據(jù)。一個企業(yè)的核心能力主要包括運行能力（OperationalCompetences）和制度能力（SystemCompetences）。而核心能力中能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的又稱之為“關(guān)鍵能力”。為了分析關(guān)鍵能力，?？思{和鮑曼又創(chuàng)建了“生產(chǎn)者矩陣”分析技術(shù)工具。在這一矩陣中，縱軸表示能產(chǎn)生價值的有效能力，橫軸表示相對單位成本。綜合運用“顧客矩陣”和“生產(chǎn)者矩陣”，就可以比較準確地把握一個企業(yè)的市場競爭地位。
以上述研究為基礎(chǔ)，福克納和鮑曼最終概括出七種具有一般意義的戰(zhàn)略選擇：（1）什么都不做；（2）退出市場；（3）鞏固市場；（4）市場滲透；（5）現(xiàn)有產(chǎn)品／新市場；（6）新產(chǎn)品／現(xiàn)有市場；（7）新產(chǎn)品／新市場；一個企業(yè)究竟選擇上述哪種競爭戰(zhàn)略，必須從戰(zhàn)略的適宜性、可行性和可接受性三個方面進行詳細評價。一般而言，“當用三項標準來衡量時，最佳方案的可接受程度應(yīng)是最高的”。
