平庸的人犯不了大錯誤，凡是犯下大錯的，都是大人物。也因此，越是已經(jīng)親手創(chuàng)造了“豐功偉績”的大人物，在光環(huán)與慣性下，越容易不知不覺地犯下顛覆性的致命錯誤，走向自己與事業(yè)價值的反面，甚至萬劫不復(fù)。而反之，領(lǐng)導(dǎo)敢于把組織的命運(yùn)寄托于機(jī)制，而不是任何人，特別是“不再相信自己”，才會真正成就組織的基業(yè)長青，與自己的晚節(jié)無暇。而這，正是喬治·華盛頓空前做到了，而后世經(jīng)營者都要力爭去做到的。
文：中外管理傳媒 任慧媛 楊光
2005年，太平洋精鍛由外商獨(dú)資徹底轉(zhuǎn)為全部內(nèi)資，夏漢關(guān)也從“總經(jīng)理”轉(zhuǎn)變成為“董事長”。然而歷經(jīng)5年前的“朝不保夕”和如今終于“大權(quán)在握”之后，夏漢關(guān)卻反而感到不安起來。
“搞好一個企業(yè)，要靠一個團(tuán)隊；搞壞一個企業(yè)，一個董事長就夠了?！弊鳛樘窖缶懙念I(lǐng)頭人，夏漢關(guān)時不時地都會想起這如同警鐘般的一句話。他知道，人總是會犯錯誤的，但重要的是如何讓自己少犯錯誤。
一次偶然中，夏漢關(guān)讀到了《艱難的一躍》這本書，書中非常生動地講述了美國憲法誕生的過程，以及為什么要實(shí)行“三權(quán)分立”。這令他大受啟發(fā)。
既然公司的發(fā)展要靠團(tuán)隊，靠大家，那就要防止個人權(quán)力過于集中，就要把大家的積極性調(diào)動起來，讓決策民主化、科學(xué)化，讓權(quán)力得到制衡。所以，公司里也需要“三權(quán)分立”。
于是，經(jīng)過內(nèi)部討論之后，太平洋精鍛設(shè)立了獨(dú)特的股權(quán)架構(gòu)：夏漢關(guān)和骨干團(tuán)隊股權(quán)加起來，大于51%；骨干團(tuán)隊和員工的股權(quán)加起來，大于51%，夏漢關(guān)和員工的股權(quán)加起來，大于51%。如此，夏漢關(guān)加上持股員工的意見，可以否決公司管理層成員的意見。反過來，其他公司管理層成員與員工股東意見一致，也可以否決夏漢關(guān)的意見。
這便很好地形成了管理的制衡，避免了一股獨(dú)大、一人決策的弊端。夏漢關(guān)將其比喻成“把權(quán)力關(guān)進(jìn)籠子”。
他常說：人不能盲目自大，不能沒有敬畏心，要敬畏規(guī)則，敬畏自然，敬畏市場。做企業(yè)就好比在大海上航行，大海以寬廣的胸懷接納了你，讓你揚(yáng)帆遠(yuǎn)航，切不可說是你征服了大海。同樣，你登上了山頂，也只是大山以虛懷若谷的胸襟讓你欣賞到了更美的風(fēng)景，并非是你征服了大山。
平庸的人犯不了大錯誤，凡是犯下大錯的，都是大人物。也因此，越是已經(jīng)親手創(chuàng)造了“豐功偉績”的大人物，在光環(huán)與慣性下，越容易不知不覺地犯下顛覆性的致命錯誤，走向自己與事業(yè)價值的反面，甚至萬劫不復(fù)。而反之，領(lǐng)導(dǎo)敢于把組織的命運(yùn)寄托于機(jī)制，而不是任何人，特別是“不再相信自己”，才會真正成就組織的基業(yè)長青，與自己的晚節(jié)無暇。而這，正是喬治·華盛頓空前做到了，而后世經(jīng)營者都要力爭去做到的。（楊光）
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