光陰荏苒，彈指揮間，“冉叔叔”已在宗申快樂度過了人生中最美好的二十四個春秋，在集團戰(zhàn)略管理中心亦然“混跡”十三個年頭，“時間都去哪兒了”，答曰時光就這樣紙無怨無悔滴流淌在了花溪河畔。
一個人在一個部門呆的太久噠，內(nèi)心難免就特別想與朋友們分享，聊聊他所觸摸到的大型民營企業(yè)戰(zhàn)略管理之種種。
鑒此，本期的“冉叔聊齋夜讀”，我們一起來重讀明茨伯格的《戰(zhàn)略歷程》和魯梅爾特的《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略2》，并適度展開聊聊宗申的戰(zhàn)略管理實踐，但愿本次的“重讀經(jīng)典”能給大家?guī)韺?zhàn)略管理的全新體驗！
一、明茨伯格眼中的戰(zhàn)略管理大象
管理領域偉大的離經(jīng)叛道者。
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），當今世界最杰出的管理思想家。自20世紀70年代以來，先后創(chuàng)立了在管理學界影響深遠的管理角色學派、戰(zhàn)略過程學派和實踐管理教育范式。美國戰(zhàn)略管理協(xié)會創(chuàng)始人，國際實踐管理教育聯(lián)盟創(chuàng)始人。
自1968年取得麻省理工學院管理學博士以來，長期在加拿大麥吉爾大學任教，同時擔任歐洲工商管理學院、倫敦商學院、卡耐基梅隆大學的訪問教授。曾擔任《戰(zhàn)略管理》《管理研究》等多家雜志的編委。
1975年和1987年先后兩次獲得《哈佛商業(yè)評論》“麥肯錫年度文章獎”，1995年榮獲美國管理學院喬治·泰瑞年度管理圖書獎，1998年獲加拿大勛章，2000年被美國管理科學院授予杰出學者，2003年被美國培訓與發(fā)展協(xié)會授予終身成就獎。
1973年出版的《管理工作的本質(zhì)》一書成為了經(jīng)理角色學派的代表作，奠定了他在管理學界的領先地位。除此之外，他的代表作還包括《戰(zhàn)略過程》《管理者而非MBA》《明茨伯格論管理》《明茨伯格管理進行時》《卓有成效的組織》等。
明茨伯格將管理比喻為一個三維體，包括科學、藝術和手藝。在明茨伯格看來，德魯克和波特都有很大的貢獻。但是明茨伯格在書中卻毫不客氣地指出，波特對戰(zhàn)略進程有過于狹隘的看法；德魯克在明茨伯格眼中略微好些，因為德魯克在科學及藝術兩個維度有研究。不留情面的批評沒有改變明茨伯格邊緣化的地位，也沒有讓明茨伯格感到尷尬或壓力。
在明茨伯格的身上充滿了悖論，被譽為“管理領域偉大的離經(jīng)叛道者”。
明茨伯格眼中的“戰(zhàn)略管理這頭大象”。
半個世紀之前，美國管理學家孔茨在《管理學雜志》上發(fā)表了一篇《管理理論的叢林》，首次將現(xiàn)代管理理論分為6個學派，開創(chuàng)了管理理論從行為科學管理理論向現(xiàn)代管理理論的轉變，此時西方管理學界正處于百家爭鳴的時代，以安索夫和安德魯斯為代表的管理學家正在醞釀著一門新的學科的誕生——戰(zhàn)略管理。
20世紀80年代以來，伴隨著管理學的高速發(fā)展，戰(zhàn)略研究進入了一個全新的鼎盛時期，一直到今天，當古典管理理論面臨挑戰(zhàn)時，人們對戰(zhàn)略研究還依然保持了崇高的敬意。
在明茨伯格出版《戰(zhàn)略歷程》之前，戰(zhàn)略領域還難以發(fā)現(xiàn)像丹尼爾·雷恩的《管理思想史》這樣的思想史佳作，明茨伯格和他的合著者無疑填補了這一空白。
明茨伯格的《戰(zhàn)略歷程：穿越戰(zhàn)略管理曠野的指南》，對橫跨半個多世紀的戰(zhàn)略學說進行了全方位的梳理，系統(tǒng)而嚴謹?shù)卣宫F(xiàn)了各路學派的戰(zhàn)略思想精髓。
全書的每一章都是從各個學派的起源和理念的產(chǎn)生開始，然后確定這些學派的前提條件，進而提出合理的評價，最后總結這些學派存在的適用環(huán)境和歷史貢獻。
依據(jù)經(jīng)理角色學派的分類方法，將戰(zhàn)略學派分為三大類和十個小類。十個小類是依據(jù)各學派對戰(zhàn)略形成過程中的研究重點。
戰(zhàn)略學派原始的，最根本的戰(zhàn)略研究都是從設計學派、計劃學派、定位學派開始，而這三大學派都側重于戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行過程。當前戰(zhàn)略管理教科書出現(xiàn)頻率最大的SWOT、波士頓矩陣、五力分析模型是這些學派最常用的戰(zhàn)略管理工具，對于大多數(shù)接受過管理學教育的人來說，這些并不陌生，但是能夠對這些學派的觀點進行明確的區(qū)別卻不多見，《戰(zhàn)略歷程》一書正是應運而生。
明茨伯格在后來出版的《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》一書中強調(diào)規(guī)劃和戰(zhàn)略是兩種不同的概念，規(guī)劃是一種分析過程，“是指以綜合決策系統(tǒng)的形式，以正式的流程形成闡述清楚的成果”；戰(zhàn)略主要有四種定義，即戰(zhàn)略是計劃、模式、愿景、定位。
明茨伯格認為，戰(zhàn)略計劃不但不是戰(zhàn)略思考，還經(jīng)常有損于戰(zhàn)略思考，使管理者混淆了真正的愿景與數(shù)字游戲之間的區(qū)別。所謂的戰(zhàn)略計劃其實只是戰(zhàn)略編程，是對已有的戰(zhàn)略或愿景的表達和闡述。
明茨伯格窮其一生都在試圖還原戰(zhàn)略管理這頭“大象”的真實全貌?！稇?zhàn)略歷程》（Strategy Safari）開篇寫道：我們對戰(zhàn)略形成的認識就如同盲人摸象，沒有人具有審視整個“大象”的眼光，每個人都是僅僅抓注戰(zhàn)略形成過程的一個局部，而對其它難以觸及的部分一無所知。
二、戰(zhàn)略管理十大學派的簡要觀點
1998年，明茨伯格與合作者出版了《戰(zhàn)略歷程》一書，介紹并剖析了戰(zhàn)略形成的十大學派，并將十個學派歸結為說明性、描述性和結構性三大學派。
十大學派分別從不同的角度或層次分析反映了戰(zhàn)略形成的客觀規(guī)律，對戰(zhàn)略管理理論作出了貢獻，它們互相補充，共同構成了完整的戰(zhàn)略管理理論體系。
十個學派中的前三種（即設計學派、計劃學派、定位學派）為說明性學派，它們關注的是戰(zhàn)略應如何明確地表述，而不是戰(zhàn)略形成過程中的一些必要工作；隨后的六個學派（即企業(yè)家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環(huán)境學派）對戰(zhàn)略形成過程中的具體方面進行了思考，它們側重于描述戰(zhàn)略的實際制定和執(zhí)行過程，而不是側重于描述理想的行為；最后一類只有結構學派，這一學派崇尚綜合，將戰(zhàn)略的各個部分，如戰(zhàn)略制定過程、戰(zhàn)略內(nèi)容、組織結構和組織關系等集中起來，歸結成清晰的階段和時期。
為了方便理解與記憶，對戰(zhàn)略十大學派各用一句話表述如下：
設計學派——戰(zhàn)略是一個孕育過程：通過SWOT分析對戰(zhàn)略進行設計。
計劃學派——戰(zhàn)略是一個程序化過程：把戰(zhàn)略制定看作是企業(yè)家和分析人員進行獨立、系統(tǒng)的正式計劃過程。
定位學派——戰(zhàn)略是一個分析過程：注重戰(zhàn)略內(nèi)容而不是戰(zhàn)略形成過程，關注企業(yè)在市場中戰(zhàn)略地位的選擇。
企業(yè)家學派——戰(zhàn)略是一個構筑愿景的過程：戰(zhàn)略存在于企業(yè)領導人的心中，它是一種觀念，是一種特殊的、長期的方向，是組織未來的一種愿景。
認知學派——戰(zhàn)略是一個心智過程：戰(zhàn)略形成是概念在企業(yè)家頭腦中積聚的過程。
學習學派——戰(zhàn)略是一個涌現(xiàn)過程：戰(zhàn)略必須在組織的不斷適應和學習過程中，一步步的逐漸形成。
權力學派——戰(zhàn)略是一個協(xié)商過程：戰(zhàn)略的形成是協(xié)商的過程，包括組織內(nèi)部沖突各方之間的協(xié)商。
文化學派——戰(zhàn)略是一個集體思維過程：戰(zhàn)略是根植于組織文化當中，因此戰(zhàn)略形成過程的基調(diào)應該是集體主義與合作。
環(huán)境學派——戰(zhàn)略是一個適應性過程：戰(zhàn)略形成是一個組織主動對外部情境不斷反應的過程
結構學派——戰(zhàn)略是一個變革過程：結構學派是前面9個學派的綜合，即將戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略內(nèi)容、組織結構和組織環(huán)境等各個部分加以整合，歸結為清晰的階段，比如增長期、穩(wěn)定期，并描述戰(zhàn)略從一個狀態(tài)到另一個狀態(tài)的躍遷和變革過程。
三、壞戰(zhàn)略關注目標，好戰(zhàn)略關注解決難題
初步了解明茨伯格的戰(zhàn)略管理十大學派后，我們接下來聊聊何謂好戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略。
理查德·魯梅爾特（Richard Rumelt）——“戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略家”
魯梅爾特是知名戰(zhàn)略管理思想家，加州大學洛杉磯分校安德·森管理學院名譽教授，著有《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》和《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略2》。
他曾任美國宇航局噴氣推進實驗室系統(tǒng)工程師，負責木星探測任務的“旅行者計劃”，1966年開始研究戰(zhàn)略問題，是全世界戰(zhàn)略研究重要的三位先驅人物之一。
《經(jīng)濟學人》評價其為“當今25位具世界影響力的管理思想家之一”，麥肯錫公司評價其為“戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略家”。
何謂“好戰(zhàn)略”，何謂“ 壞戰(zhàn)略”。
“壞的戰(zhàn)略關注目標，好的戰(zhàn)略關注癥結”，這是魯梅爾特在《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中區(qū)別好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略的基本邏輯。在其新書《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略2》中，他帶領讀者以戰(zhàn)略家的視角尋找問題的“癥結”，即那種“非常關鍵，同時似乎能夠解決”的挑戰(zhàn)。
無論企業(yè)還是個體，發(fā)現(xiàn)并利用“癥結性難題”，基于挑戰(zhàn)來制定戰(zhàn)略，比基于目標制定戰(zhàn)略更有意義，解決癥結性難題是實現(xiàn)快速發(fā)展的關鍵。
《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略2》從四個主題帶領讀者顛覆對戰(zhàn)略的理解：如何診斷“癥結”、如何認清自己的優(yōu)勢、如何走出制定戰(zhàn)略的誤區(qū)以及如何創(chuàng)建一套連貫的行動來解決問題。
圍繞這四個方面，用生動的故事講述了戰(zhàn)略家技巧的精髓：從馬斯克如何找到推動SpaceX成功的關鍵、Netflix的流媒體業(yè)務、到美國軍方如何應對作戰(zhàn)戰(zhàn)略的弱點，再到戰(zhàn)略鑄造的詳細演練。
以馬斯克為例。
移民火星是企業(yè)家馬斯克的夢想之一。經(jīng)過研究，馬斯克發(fā)現(xiàn)，成本居高不下，是由于火箭不能重復使用。馬斯克認為，解決成本問題的關鍵，在于如何使火箭穿過大氣層，重返地球，重復使用。
想解決“癥結性難題”，就得把注意力集中在解決關鍵問題上；要制定戰(zhàn)略，把方針和行動結合起來，從而克服重大挑戰(zhàn)。
制定戰(zhàn)略的藝術在于：定義一個有能力解決的“癥結性難題”，預見或設計一種解決辦法。
馬斯克對于航天飛機重復利用和重返地球的問題，有了自己獨到的見解。實現(xiàn)這一點的關鍵，是設計出一款啟?？煽?、動力可控的火箭發(fā)動機。
就組織機構而言，解決癥結性難題的慣用方法是集中精力，調(diào)動并運用各方面的力量、知識和技能。對戰(zhàn)略家來說，集中精力不僅僅意味著要關注問題，還意味著我們要帶著一種力量實現(xiàn)既定目標。如果力量很弱，那么什么事也不會發(fā)生；如果力量很強，但分散在目標周圍，也將無事發(fā)生；如果朝著錯誤的目標發(fā)力，依舊無事發(fā)生；但如果朝著正確的目標發(fā)力，就會有所突破。
2002年，馬斯克在創(chuàng)辦SpaceX（太空探索技術公司）時，就制定了專一且明確的目標。公司將徹底重新設計火箭，以低成本、節(jié)約的方式完成火箭的建造。為降低成本，馬斯克專注于簡化設計和優(yōu)化制造流程，并限制分包商的數(shù)量。
NASA曾估計，去火星一趟要花費2000億美元；而據(jù)馬斯克估計，90億美元就夠了。實現(xiàn)這種優(yōu)勢的關鍵在于貫穿始終的三個原則：設計簡單、可重復利用以及低成本的造價。
SpaceX在火箭技術方面能取得如此優(yōu)勢，關鍵在于馬斯克善于把握癥結性難題，對如何解決難題也有真知灼見。
由此可見，所謂好戰(zhàn)略就是解決癥結性難題。
高效的人發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)中的癥結性難題，并集中注意力解決難題，以此獲得洞察力。這里所謂的“癥結性難題”，就是挑戰(zhàn)中極其重要且可以解決的那部分問題（我們可以通過安全合理的手段解決這些問題）。要使行動有效，你必須充分檢查難題和機會的結合體，找出其中的癥結，并采取行動解決它們。無視這些問題的存在于事無補。
你必須統(tǒng)一你的原則和行動，避免因為有太多不同的想法或相互沖突的目標而使你的努力付諸東流。但人們往往很少在書中誠實地寫下或提及這些事實。有人認為，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造自己的優(yōu)勢（根本不是），戰(zhàn)略是為你想達到的高度制定一個長期目標。
要迎接挑戰(zhàn)，你首先應該理解該挑戰(zhàn)的本質(zhì)。要想改良一所失敗的學校，你需要清楚地知道它失敗的原因。為了提供更好的購物體驗，你需要知道顧客的想法、消費習慣、購物需求，還要掌握一定的銷售技巧。不要從目標入手，而要從理解挑戰(zhàn)、找到挑戰(zhàn)中的癥結性難題入手。
應對戰(zhàn)略的最佳方式是直面挑戰(zhàn)。
第一，應對戰(zhàn)略問題的最佳方式是直面挑戰(zhàn)。有太多的人從目標和其他期望達到的最終狀態(tài)入手。其實，我們應該從挑戰(zhàn)入手，對挑戰(zhàn)的構成以及它對我們工作的影響進行“診斷”。一旦你這樣做了，你的目的感和你考慮所要采取的行動就會隨之改變。在“診斷”的過程中，找出癥結所在。這是挑戰(zhàn)中最關鍵的部分，也是你可以解決的部分。不要選擇一個你還處理不了的挑戰(zhàn)，而要集中力量解決癥結性難題，積蓄動力，然后重新審視你的立場和應對這個挑戰(zhàn)的可能性。
第二，要搞清楚在你所處的情境中，與你相關的權力和優(yōu)勢在哪里。要解決癥結性難題，你將至少用到其中一種權力或優(yōu)勢，僅靠意志力是不夠的。
第三，不要被表面的花架子干擾。不要把時間浪費在使命宣言上；在制定戰(zhàn)略時，不要從目標入手。不要把管理工具和戰(zhàn)略混為一談，不要太沉迷于季度盈利結果。
第四，當高管們在小組或研討會中制定戰(zhàn)略時，往往會遇到意想不到的困難。從挑戰(zhàn)開始，避免在行動上過快趨同，這樣，團隊便可以明確癥結性難題是什么，并制訂一致的方案來解決它。
通過閱讀本書，各位能明白基于挑戰(zhàn)制定戰(zhàn)略具有怎樣的力量，以及通過找到挑戰(zhàn)中的癥結性難題，你又能獲得怎樣的力量。
四、宗申集團的戰(zhàn)略管理實踐
“冉叔叔”曾在微信公眾號“從三條嶺到余家頭”：2023年5月5日的《炒油場，我要對你說聲謝謝你》一文中提到，2010年因為集團總部組織架構調(diào)整，我所在的“集團資本運營辦” 新增戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略投資兩項職能后，改名為“集團戰(zhàn)略發(fā)展中心”（ 即現(xiàn)在的“集團戰(zhàn)略管理中心”），宗申由此開啟了集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理的實踐。
十三年的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理，確保了全集團的轉型升級和穩(wěn)健發(fā)展，規(guī)避了重大系統(tǒng)性風險（避免了顛覆性錯誤）。
十三年的戰(zhàn)略管理實踐，也進一步印證了“基于挑戰(zhàn)來制定戰(zhàn)略，比針對目標制定戰(zhàn)略更有意義，解決癥結性難題是實現(xiàn)快速發(fā)展的關鍵”。
宗申集團從2010年開始，就與國家五年發(fā)展規(guī)劃同步，啟動集團“十二五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃工作，目前已制定集團“十四五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。
每年對戰(zhàn)略規(guī)劃進行反思和動態(tài)優(yōu)化。各業(yè)務單元和核心骨干公司編制戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展規(guī)劃時，需先經(jīng)過各自公司董事會審核后，再報集團董事局評審與會簽。
為加強戰(zhàn)略引領 ，實現(xiàn)科學決策，2017年成立集團董事局，對各管控平臺及其下屬公司的董事會和戰(zhàn)略規(guī)劃工作進行統(tǒng)籌管控。
具體組織架構設計上，集團成立戰(zhàn)略管理中心，全面負責全集團戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略投資、資本運營、股權管理和公司治理。
特別是經(jīng)過多年的戰(zhàn)略管理實踐，在“構建型戰(zhàn)略”思維指導下，直面宏觀大勢和行業(yè)挑戰(zhàn)，基于挑戰(zhàn)來制定戰(zhàn)略，基于解決“癥結性難題”，適時變革，并由此提煉出獨具宗申特色的“認知-策略-行動方法論”。
當前，宗申集團正深入推進“產(chǎn)融網(wǎng)”三位一體發(fā)展戰(zhàn)略（即“產(chǎn)業(yè)為本+金融為器+網(wǎng)絡為基”）；以“歸核聚焦、市值牽引，科技驅動、模式升級，機制突破、人才發(fā)力”為“十四五”發(fā)展總基調(diào)；以創(chuàng)新技術為驅動、打造“中小型動力系統(tǒng)”產(chǎn)業(yè)群的核心優(yōu)勢，以場景賦能為抓手、優(yōu)化“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”產(chǎn)業(yè)群下的制造業(yè)存量，努力成為全球領先的中小型動力系統(tǒng)和工業(yè)互聯(lián)解決方案提供商。
歷經(jīng)十三年的戰(zhàn)略管理實踐，提出了新時代新宗申的發(fā)展新范式：
宗申初心：中國龍 宗申夢
宗申使命：存量優(yōu)化的賦能者 ，增量突破的引領者
宗申愿景：全球影響力，百年生命力
宗申理念：惟一惟精，惟實惟新
宗申DNA：認知-策略-行動方法論
宗申文化：致廣大而盡精微
宗申總基調(diào)：歸核聚焦、市值牽引，科技驅動、模式升級，機制突破、人才發(fā)力
宗申目標：全球領先的中小型動力系統(tǒng)和工業(yè)互聯(lián)解決方案提供商
同時，緊跟數(shù)字中國、數(shù)字重慶建設新形勢，積極布局數(shù)字產(chǎn)業(yè)，構建宗申的“馬利克曲線”。
馬利克曲線告訴我們，企業(yè)家必須抓住合適的時機，適實發(fā)起變革，才可能帶領企業(yè)不斷實現(xiàn)突破與成長。
由此，宗申集團在業(yè)務發(fā)展規(guī)劃實踐中，提出第一增長曲線和第二增長曲線，兩條曲線并行發(fā)展的增長模式。
集團董事局將傳統(tǒng)制造業(yè)作為宗申的第一增長曲線（目前存在的根基），將工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)定位為宗申的第二增長曲線（未來存在的根基），同時前瞻性布局宗申的“馬利克”第三曲線（新的成長發(fā)展之路）。
未來，企業(yè)間競爭的要素將不僅僅是資本、人才，更是企業(yè)的數(shù)字化能力，企業(yè)掌握的數(shù)據(jù)量、人工智能的應用程度將是它的只身之道。
在集團“十四五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中，就明確提出：采用構建式思維，積極發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟，全集團邁出了向智能化、數(shù)字化轉型的堅定步伐。
目前，全集團正在踔厲奮發(fā)，加快構建“忽米網(wǎng)”和“數(shù)引網(wǎng)”兩大數(shù)字產(chǎn)業(yè)平臺，加速數(shù)字化轉型步伐。
五、企業(yè)戰(zhàn)略管理者的明天
無論企業(yè)還是個體，發(fā)現(xiàn)并利用” 癥結性難題”，基于挑戰(zhàn)來制定戰(zhàn)略，比針對目標制定戰(zhàn)略更有意義，解決癥結性難題是實現(xiàn)快速發(fā)展的關鍵。
“戰(zhàn)略的藝術”并非決策——決策是一門學科，它假設你已經(jīng)拿到一份可選擇的行動清單。找到一個你自己真正的目標，然后在每件事上都充滿熱情，全身心地追求這個目標，這不叫戰(zhàn)略的藝術。戰(zhàn)略的藝術不是為員工設定越來越高的績效目標，并用個人魅力、物質(zhì)誘惑和一系列懲罰來鞭策員工實現(xiàn)這些目標。
要成為一名戰(zhàn)略家：
你得在面對挑戰(zhàn)和機遇時，接受其中所包含的一切復雜的能量。
你得明確難題的癥結所在，并針對癥結采取行動，才最有可能克服最關鍵的難題。
你得堅持不懈，因為只有堅持住，當?shù)谝豢|勝利的曙光出現(xiàn)時，你才能在錯綜復雜的問題當中輕松抓住它。
你不僅要應對外部挑戰(zhàn)，還要考慮公司自身的健康發(fā)展。
你必須在一系列問題和你自己的抱負之間找到平衡點——你需要平衡自己和其他利益相關者的不同目標、價值觀與信仰。
如果我們能從《好戰(zhàn)略，懷戰(zhàn)略2》中學到任何東西的話，我認為首先就是上述這些道理。
《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略2》中提出的關于戰(zhàn)略管理的深刻見解，不僅能幫助企業(yè)理清思路、迎接挑戰(zhàn)，也讓管理者明白：
基于挑戰(zhàn)制定戰(zhàn)略具有怎樣的力量，以及通過找到挑戰(zhàn)中的癥結性難題，你又能獲得怎樣的力量。
總結一句話，就是“壞的戰(zhàn)略關注目標，好的戰(zhàn)略關注癥結”。
此時此刻，我們有緣一起重讀明茨伯格《戰(zhàn)略歷程》和魯梅爾特《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略2》，仿佛又體驗到卡爾維諾在《為什么讀經(jīng)典》中所描述般：“經(jīng)典是我正在重讀而不是我正在閱讀的書，經(jīng)典是每次重讀都能帶來發(fā)現(xiàn)的書”。
最后，想以我最喜歡的，早在90年代中期就由老板提出的雕刻在宗申集團辦公大樓一樓，那塊錚亮不銹鋼看板上的警示語作為本期“冉叔聊齋夜讀”的結尾，與大家共勉：
我們不要夜郎自大，我們不做井底之蛙
我們不當現(xiàn)代阿Q ，我們要接納新觀念
我們要樹立新文化，我們要確定新目標
借此機會，“冉叔叔”由衷的祝福宗申！祝愿宗申基業(yè)長青、一路長虹！
1、亨利·明茨伯格（（Henry Mintzberg）等，《戰(zhàn)略歷程》（原書第2版），機械工業(yè)出版社，2019年8月第1版。
2、理查德·魯梅爾特，《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略2》，中信出版集團股份有限公司，2023年5月第1版。
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