疫情“小陽春”系列之四“激勵性薪酬篇”——在危機時期，在企業(yè)并不寬裕的情況下，更要讓工資體系充滿激勵。
“開工資”是管理的“總抓手”，一家企業(yè)的管理好壞，從發(fā)工資就能看出來。要讓工資體系里充滿了激勵！不付出努力想拿到工資沒那么容易。要基于員工的職業(yè)發(fā)展來設計，才能有激勵性。是否能做到？這反映了企業(yè)管理能力問題。在《中外管理》“管理百家大講堂”上，天海集團副總裁丁元淇拋出了一系列重要理念。強烈地告訴我們：在疫情小陽春，每家企業(yè)都非常有必要反思和調整自己的薪酬設計。薪酬設計被許多企業(yè)視為重中之重，但有一些風險可能并沒有足夠關注。 第一，大鍋飯。主要是薪酬設計沒有量化，由于粗放式的工資體系，在疫情中暴露出許多問題，比如激勵性的不足。要知道薪酬不應是付給工作時間的，而是公司用來激勵人們創(chuàng)造價值的。所以在工資設計中，需要績效優(yōu)先、兼顧公平。目前，我國工資差距已經有20-30倍，員工基本上也能夠接受績效帶來的差異。我們在與國外同行交流中發(fā)現(xiàn)，跨國企業(yè)也存在著大鍋飯問題。而這次疫情，對天海來說也帶來了一些機遇。比如，我們有些客戶是放棄了與跨國企業(yè)合作，轉而與我們合作的，他們看中的就是我們企業(yè)的反應速度比較快。而這源于我們的薪酬體系靈活，更具有激勵性。第二，不公平。這對中國人來說尤為重要，中國人不患貧而患不均。但并不是說要絕對的公平，而是在同等水平下保持公平，比如在態(tài)度、能力、績效在一個檔次時，要保持公平。 第三，缺少前瞻性。比如：企業(yè)在危機中反應不靈活，沒有做好危機到來時如何留住骨干員工的準備，缺少對靈活用工、居家辦公的前瞻性準備等。而華為、耐克的外包機制，都需要我們學習，也都需要事前的薪酬設計。這次疫情之下，多數企業(yè)雖然進行了薪酬調整，但缺少章法。例如，雖然很多員工在家休息，但大部分企業(yè)沿用了原來的工資方案，把基本工資發(fā)了，并沒有讓工資投入更節(jié)省，以及更有針對性，以更好地讓員工和企業(yè)可持續(xù)地面對危機。任正非經常講：我沒有別的本事，我就是會分錢。一方面是舍得給，一方面是會給，就是所謂的財散人聚。第四，缺少外部競爭力，沒有用待遇留住關鍵人才。工資的特性，對內要具有公平性，對外要具有競爭性，否則將會造成關鍵人才的流失。從某種意義上說，一個企業(yè)的人力資源部實際上也是人力資源采購部。應該樹立一個人才理念：人才值多少錢，就應該付給多少錢。有研究表明：挖人的企業(yè)給一般員工增長30%的工資，員工就會有跳槽的意愿。優(yōu)秀的薪酬設計一定要是可以激勵人更好地創(chuàng)造價值的，而不是讓人感覺安穩(wěn)。首先，要把經營成果計入薪酬設計。工資要成為管理的總抓手，一家企業(yè)的管理水平高下，要從工資表里就能看出來，激勵方案要在工資表里得到充分體現(xiàn)。其次，要把工作量計入薪酬設計。要讓工資體系里要充滿了創(chuàng)造，實現(xiàn)不通過努力，想拿到工資是不那么容易的效果。對于管理人員、技術人員、業(yè)務人員，都要引入KPI工資體系。 再次，管理能力要計入薪酬設計。要基于員工的職業(yè)發(fā)展設計薪酬體系才能有激勵性，要在工資設計中反映企業(yè)管理的能力。怎么反映呢？要設立職業(yè)資格以及與之相匹配的崗位技能工資。企業(yè)要想實現(xiàn)戰(zhàn)略和目標，必須具有核心競爭力。實現(xiàn)核心競爭力，要依靠管理能力的成熟度，要具有很強的組織能力，也就是“組織能力三角”——1.員工愿不愿意干？這要靠企業(yè)文化來解決；2.員工會不會干？這靠培訓來解決；3.員工怎么干？這要靠流程來解決。所以，組織能力是組織管理成熟度的支撐力量，要有很高的組織能力，就需要有干部的管理能力，才能激發(fā)員工的創(chuàng)新能力。首先，要做人員結構的設計。一個企業(yè)的直接人員、間接人員、行政人員，這個比例一般是6:2:2。研究表明，這樣的人員結構在制造業(yè)比較合適，其他行業(yè)可以根據行業(yè)特點設計相應的人員結構。特別是隨著自動化程度的提升，直接員工會越來越少，甚至制造業(yè)的行政/白領人員能占到整個公司的一半以上。 其次，做好工資總額設計。工資總額應占銷售收入的多少比例？調查表明，目前的平均水平是汽車行業(yè)占12%、設備制造業(yè)占13%-14%、電子行業(yè)占15-17%，不同的企業(yè)可以根據自己的自身情況去設計工資總額。其中，核心員工和一般員工工資比例的設計，一般是核心員工占員工總工資數的20%，一般員工占員工資總數的80%。但是工資總額的設計比例上，一般是50%對50%。再次，進行工資水平的設計。工資水平取決于崗位評估，它包括4個方面：一是職責和影響，二是是崗位技能，三是解決問題，四是工作環(huán)境。在評估的時候，權重一定要清晰：四方面比例應為25:40:25:10。所以在確定崗位的工資水平時，上崗所要求的知識和技能是主要因素。當然，平均的工資水平還要參照同行業(yè)和本地區(qū)工資水平來進行確定，應該體現(xiàn)對外具有競爭性的原則，因此要通過薪酬調查來實現(xiàn)?，F(xiàn)在很多專業(yè)機構，都有薪酬調查報告可以購買。工資結構一般是由基本工資+績效工資+獎金+加津貼4部分組成。基本工資與出勤、履行職責掛鉤；績效工資與KPI掛鉤；獎金和利潤掛鉤；津貼和工齡以及職稱掛鉤。比如：華為在工資設計中，基本工資只占了12%，獎金占到16%，獎金占的比例很大。在設計基本工資時，首先要設計職業(yè)發(fā)展計劃，也稱為職業(yè)發(fā)展通道，是一個員工職業(yè)發(fā)展、晉升的指南。所以，員工可以就此明白從哪里努力、做到什么程度，就可以獲得晉升和提薪。因此在做激勵型薪酬設計時，同時要啟動職業(yè)發(fā)展計劃，這非常重要。那么，職業(yè)資格如何評價？在職業(yè)發(fā)展計劃中，包括行政類和專業(yè)技術類的職業(yè)發(fā)展通道。比如行政類，從班組長到調度到車間主任、部門經理、總監(jiān)、副總、總經理；像技術序列，從見習到技術員到產品工程師，到資深工程師，到高級技術專家、資深技術專家、首席技術專家。這樣的任職資格怎么執(zhí)行呢？首先要制定任職資格標準、勝任力模型，對這個崗位的知識、經驗、成果以及技能、素質等多方面進行考核和評價。并且每年對新晉人員進行一次職業(yè)資格評價，然后和基本工資進行掛鉤和調整，通常一年評價一次。每個崗位都要有 KPI（關鍵績效指標），然后每月對績效標準進行打分，根據得分計算出績效薪酬，這實際上就實現(xiàn)了管理能力。 那么，獎金怎么設計？怎么把積極性、創(chuàng)造性設計到薪酬中去，像銷售人員常使用的就是提成制度；對研發(fā)人員來說，往往采取高基本工資和高獎金的激勵方式。同時，合理化建議、專利及小改小革的創(chuàng)新成果，也可以計入獎金；再比如，運營人員可以從銷售收入利潤中，提取一定比例，根據其關鍵運營指標、交付勞動效率、質量、資金占用等方面，提取一個獎金的比例。津貼怎么設計？津貼往往是和榮譽稱號及職稱相掛鉤的。比如：技術人員可以設計首席技術專家、首席科學家、資深技術專家、高級技術專家，這些人在工資體系里有一些津貼。生產人員可以設計技能大師、高級技師、高級工、初級工，行政人員亦可設計一些稱號或與職稱掛鉤，計入津貼。 第一類人是奮斗者。他們敢于面對挑戰(zhàn)和困難，甘愿做空中飛人、深入企業(yè)，能夠不斷創(chuàng)新，對奮斗者我們要給予名和利，所謂任正非所言：“不能讓奮斗者吃虧”；第二類人是平庸者。他們不追求奮斗，只想要比較安穩(wěn)的生活，準時上下班，工資不高不是問題。對他們要把工作時間設計得比較滿，要有定額定量，要對每小時的績效進行分析，要用定額來設計。職能人員也是可以設計的，按照六西格瑪的理論，凡是工作都可以定性，凡是定性的最后都可以轉成定量，所以每個小時都要進行工作設計；第三類人是抹黑說怪話者。他們沒有積極性、有負能量，在工資里面要設計降級降薪的部分。尤其是在特殊時期，很多企業(yè)確實有不少業(yè)務沒法開展，企業(yè)的壓力很大。因此，越是在困難時期，越要把員工的工作內容、工作結果與工資掛鉤。特別是對制造企業(yè)來說，更應該把每個小時的工資都與工作量掛鉤，工資就應該是衡量價值創(chuàng)造、價值評價、價值分享的工具。對于人才，要從津貼體現(xiàn)榮譽，從獎金體現(xiàn)價值創(chuàng)造，從績效上體現(xiàn)流量和職業(yè)資格，使薪酬設計真正實現(xiàn)尊重人才、保護人才和激勵人才。
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