作者 ：莊亞冬
經(jīng)過了一天緊鑼密鼓的研討和演講，在深圳金蝶國際軟件集團舉辦的第13屆中外管理人力資本發(fā)展論壇再現(xiàn)高強度的充電與碰撞。
在會議的第二天清晨，光輝國際咨詢合伙人吳棟炯 ，以《中國企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型之路》為題，進行演講。他重點談了一家組織的整個轉(zhuǎn)型是怎么發(fā)生的，為什么會發(fā)生，這個轉(zhuǎn)型的階段應(yīng)該做什么。
吳棟炯表示：當(dāng)下HR真正可以做的東西非常少，并且HR在公司的地位是不高的，很難發(fā)揮自己的作用。當(dāng)企業(yè)從游擊隊變成了正規(guī)軍，具備專業(yè)化能力就是組織的一個核心競爭力之一，專業(yè)化的基礎(chǔ)越扎實，企業(yè)的核心競爭力就會越強。企業(yè)專業(yè)化后的下一階段就是多元化，而這也是企業(yè)危機的開始。這個時候的轉(zhuǎn)型涉及到調(diào)整組織架構(gòu)，涉及到“人”的轉(zhuǎn)型，此時的轉(zhuǎn)型是比較痛苦和血淋淋的。
此外，多元化轉(zhuǎn)型還包括文化的轉(zhuǎn)型等。所以，人力資源部門要知道組織在不同的階段，企業(yè)的CEO在焦慮什么，這個階段要想的問題是什么，要切入的問題是什么。只有當(dāng)人員完成思維跳躍，從過去的習(xí)慣轉(zhuǎn)變到當(dāng)前的需求上時，我們的藍圖、項目計劃和重點工作等才能發(fā)揮作用，而思想改造的工作非常重要。人力資源就是幫助企業(yè)打通戰(zhàn)略和組織；完成領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型和能力的轉(zhuǎn)型，尤其CEO轉(zhuǎn)型；完成管理基礎(chǔ)體系的建設(shè)。完成這些，企業(yè)戰(zhàn)略才能變成現(xiàn)實。
光輝國際咨詢合伙人吳棟炯
隨后，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人穆勝，以《HR三支柱變革》為題，作了主題演講。
穆勝指出：“大企業(yè)病”會隨著企業(yè)的規(guī)模增大如影隨形，無法跳躍出來，但是如果企業(yè)能夠形成一個自動凈化的生命體就一定要走向平臺化組織。
穆勝闡述了HR的三支柱變革思路。第一是需求側(cè)拉動，金字塔組織下是專家中心來推動業(yè)務(wù)伙伴，確保政策的剛性執(zhí)行，平臺型組織一定是HRBP（人力資源合作伙伴）拉動COE（即HR領(lǐng)域的專家），HRBP是業(yè)務(wù)的第一觸點，他們接觸了業(yè)務(wù)調(diào)用政策，有的時候他們還會進入COE帶著政策執(zhí)行下去。
第二個是平臺化支撐，主要就是做好數(shù)據(jù)底層，反映業(yè)務(wù)流、人流、財流的適時狀態(tài)。還有就是做好資源池的建設(shè)，確保能夠覆蓋業(yè)務(wù)，也就是我們說的資源數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)在線化。
第三個是集成式交付，打破人力資源團隊的專業(yè)墻，針對需要解決的問題，集成選用育留的各種功能，定制化解決方案，在輸出上要做到“一站到底”。
穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人穆勝
隨后，華南理工大學(xué)EDP特聘教授，零牌顧問機構(gòu)技術(shù)導(dǎo)師祖林以《 HR全新使命：建設(shè)企業(yè)生態(tài)，人才相融共生》為主題，進行了演講。
祖林指出：生態(tài)建設(shè)，第一個要考慮的問題就是面向外部思考環(huán)境變化之后如何應(yīng)對變化，保持公司持續(xù)的對客戶創(chuàng)造價值的能力，生態(tài)的概念雖然很大，但是放到內(nèi)部來說就是企業(yè)的微生態(tài)，通俗的理解就是企業(yè)的系統(tǒng)到底應(yīng)該是什么樣的。我們歸納為三個層次，分別是理念層、戰(zhàn)略層和運營層。
人力資源管理部門有兩個重大的職責(zé)：首先就是要解決組織的問題，我們的組織要快速的響應(yīng)市場要跨界創(chuàng)新。其實是人才的問題，企業(yè)怎么釋放每一個人的潛能，把潛能變成市場化的價值，并且如何凝聚團隊的合力也非常重要，合力可以共同創(chuàng)造績效。
那么，建設(shè)企業(yè)生態(tài)到底是誰的工作？
祖林強調(diào)：誰的工作都不是，似乎是大家的工作。人力資源管理進入了4.0時代，第一個是HR1.0是應(yīng)急性的人力資源管理，第二個是2.0是事務(wù)性的人力資源管理，第三個是策略性的人力資源管理，第四個是戰(zhàn)略性的人力資源管理，并且是生態(tài)的人力資源管理。
企業(yè)如果推動組織變革，第一個就是推動銷研產(chǎn)一體化，第二個是人才運營，第三個是建設(shè)中期組織，比如如何讓組織變小，如何應(yīng)對市場。
華南理工大學(xué)EDP特聘教授，零牌顧問機構(gòu)技術(shù)導(dǎo)師祖林
接下來，蘇寧易購人力資源總監(jiān)殷霞以《變革時代下的蘇寧——打造“事業(yè)經(jīng)理人&命運共同體”》為題，做了主題演講。
殷霞指出：蘇寧的發(fā)展過程當(dāng)中都是自我變革和加速變革的。說到人力資源的轉(zhuǎn)型和變革，人才是社會的，干部是企業(yè)的，我們希望我們培養(yǎng)的人都是我們蘇寧核心的干部，他們必須是敬業(yè)、專業(yè)、事業(yè)型的。事業(yè)經(jīng)理人和職業(yè)經(jīng)理人以及打工者的區(qū)別是什么？打工者相對來講是一個勞作者或者是操作者的心態(tài)，事業(yè)經(jīng)理人是有目標(biāo)有理想的。
不是所有的人我們都要，一定程度上我們是制定目標(biāo)企業(yè)和目標(biāo)單位的人才我們定向的招聘。
作為事業(yè)經(jīng)理人究竟怎么培養(yǎng)？蘇寧首先做的一些組織保障，組織部承擔(dān)了所有的干部管理。價值驅(qū)動，使命引領(lǐng)，鍛造事業(yè)經(jīng)理人成就百年蘇寧。
蘇寧易購人力資源總監(jiān)殷霞
青島知行合一企業(yè)管理咨詢有限公司總裁姚鳳鵬以《“微信型”組織探索》為題， 作了演講。
姚鳳鵬表示：互聯(lián)網(wǎng)時代從產(chǎn)品思維要轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_思維，這里考驗的是組織的供應(yīng)鏈管理能力，是不是可以更好的協(xié)作實現(xiàn)更好的供應(yīng)鏈管理，其中的關(guān)鍵就是企業(yè)是不是可以從封閉性的組織變成一個平臺性的組織。物聯(lián)網(wǎng)時代我們的組織應(yīng)該圍繞物聯(lián)網(wǎng)時代的要素進行變化：第一個叫做社群經(jīng)濟，第二個是共享，第三個是體驗。
姚鳳鵬強調(diào)：未來的組織形態(tài)是用戶驅(qū)動，所有行為都圍繞為客戶創(chuàng)造了多少價值，價值的大小決定了你的作用，物聯(lián)網(wǎng)時代組織要具備自聚散的特征，只有這樣我們的組織才可以滿足我們的當(dāng)下時代的需求和想法。
青島知行合一企業(yè)管理咨詢有限公司總裁姚鳳鵬
來自中國臺灣的DDI華北董事總經(jīng)理朱彥昌，第一次參加《中外管理》主辦的論壇，他對本次論壇給予了充分的肯定和贊許。朱彥昌以《數(shù)字時代來臨，中國企業(yè)需要的領(lǐng)導(dǎo)力之光》為題，作了演講。
那么，領(lǐng)導(dǎo)力之光是什么？到底多少企業(yè)準(zhǔn)備進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型？ 朱彥昌表示：DDI的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示：93%的中國企業(yè)已經(jīng)開始或者正在經(jīng)歷數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，數(shù)字經(jīng)濟、數(shù)字技術(shù)其實是無孔不入的影響著我們。
其中，特別值得注意的是：執(zhí)行力非常的重要，但是變成一個強執(zhí)行力文化或者是一個超強執(zhí)行力的文化就不利于變革。
朱彥昌指出：數(shù)字化時代領(lǐng)導(dǎo)者的四大任務(wù)，就是知道，人到，做到，心到。所以數(shù)字化時代企業(yè)要轉(zhuǎn)型架構(gòu)非常重要，一個就是目標(biāo)，兩個情景，三個舉措，四個任務(wù)，你必須要思考之后看你的落點在什么地方。
最后，朱彥昌用達爾文的話做了總結(jié)：存在下來的物種并不是最強和最聰明的，而是最能適應(yīng)變化的。這是值得每一個企業(yè)家深思的。
DDI華北董事總經(jīng)理朱彥昌
誠通人力資源有限公司人力資本事業(yè)部總經(jīng)理邵妍，作為上午最后一位演講嘉賓，以《用平凡的人創(chuàng)造卓越績效》為題，做了演講。
她表示：每一個產(chǎn)品形成部門之后，負責(zé)人可能就會有獨立山頭的概念，部門之間的壁壘很難打破，人才信息建設(shè)也會造成一些復(fù)制和浪費。由此我們可不可以在傳統(tǒng)型組織的基礎(chǔ)上先做一些簡單的變革和舉措，然后再逐漸形成一個開放性組織？而打造平臺型組織和分布式組織的時候，管理者亟需建立統(tǒng)一的價值觀和價值轉(zhuǎn)移的共享體系。此外還要明確員工收入的計算，以及交易分享的交易方式，是不是智能化生成的，以及是否是組織共同認同的標(biāo)準(zhǔn)。
誠通人力資源有限公司人力資本事業(yè)部總經(jīng)理邵妍
在第二天論壇下午一開場，第一個主題演講嘉賓就來自本次論壇“點名率”最高的企業(yè)——海爾集團。作為組織轉(zhuǎn)型的國內(nèi)企業(yè)代表，海爾的轉(zhuǎn)型被廣泛關(guān)注。海爾大學(xué)執(zhí)行校長孫中元以《海爾“小微組織”的加速器：智能化的學(xué)習(xí)發(fā)展平臺》為題，進行演講。
孫中元指出：海爾大學(xué)要打造成一個智能的知識平臺，并且要是智能方案的提供者。2018年，海爾大學(xué)的物網(wǎng)范式新標(biāo)準(zhǔn)認為，企業(yè)大學(xué)應(yīng)包括五種角色，而這五種角色也是海爾大學(xué)的定位：對集團，是戰(zhàn)略承接裂變器，是文化動態(tài)優(yōu)化者；對小微，是小微升級加速器，是企業(yè)創(chuàng)新孵化者和全球資源整合者；對創(chuàng)客，是創(chuàng)客發(fā)展助推器，是知識平臺構(gòu)建者和智能方案提供者。
而作為知識平臺構(gòu)建者，2018年海爾大學(xué)的課程內(nèi)容建立了5大平臺，13個產(chǎn)業(yè)，共創(chuàng)了3000門微課，通過隱性知識顯性化、顯性知識體系化，吸引創(chuàng)客自動冒出，從而助力創(chuàng)客升級。
海爾大學(xué)執(zhí)行校長孫中元
就在上個月5月18-19日，《中外管理》雜志在山東濟南承辦了2019·中國·濟南人力資本產(chǎn)業(yè)高端論壇。在這場論壇，發(fā)布了一個“人才有價”APP。這是國內(nèi)首創(chuàng)的將人力資本與金融服務(wù)連接起來的創(chuàng)新項目，也是濟南高新區(qū)力推的人力資源服務(wù)產(chǎn)業(yè)項目。
人才有價（山東）有限公司總經(jīng)理李朋飛先生，也來到了本次人力資本發(fā)展論壇，并以《人才有價值，人人有價》為題，介紹了濟南人力資本產(chǎn)業(yè)發(fā)展創(chuàng)新實踐，現(xiàn)場觀眾聚精會神地聽取這一個全新的人力資本實踐，紛紛對濟南的創(chuàng)新深表贊許和關(guān)注。
人才有價（山東）有限公司總經(jīng)理李朋飛
接下來，遠大住宅工業(yè)集團人力行政總經(jīng)理周鋒發(fā)表了《激活人人，基業(yè)長青》的主題演講。周鋒認為：“激活人人”的最終目的，是讓企業(yè)的每一個人，不管你是企業(yè)的所有者，還是企業(yè)的人力資源部招聘專員，都要變成一名經(jīng)營者。人力資源必須看的一個模型是，一個企業(yè)的目標(biāo)是什么？企業(yè)存在一年最大的意義是什么？
對于企業(yè)而言，當(dāng)然是為了賺錢。但對個人而言，很多人都是為了能有一個能力上的提升、獲得更高的收入。有時能力提升和獲得更高收入，這兩個目標(biāo)是矛盾的，而人力資源最有價值的部分，就是為了實現(xiàn)兩個目標(biāo)的統(tǒng)一，最終實現(xiàn)雙贏。
遠大住宅工業(yè)集團人力行政總經(jīng)理周鋒
TCL集團副總裁、CHO100聯(lián)席理事長許芳，介紹了TCL的管理實踐，她以《新任高管五步法——找準(zhǔn)支點，步步為贏》為題，進行了演講。
許芳指出，人力資源的價值無非就是組織、文化、人三個要素。
第一，什么是組織？組織實際上就是一群人在一起要達成一個目標(biāo)，組織當(dāng)中只有決策沒有人，本質(zhì)上組織如果要發(fā)展，是不在意人的。所以，一個人在組織中無論擔(dān)任多高的職位，都別太把自己當(dāng)回事。因為鐵打的營盤流水的兵，組織離開誰都可以照樣運轉(zhuǎn)。
第二，除了組織，人力資源做的就是文化。資源會枯竭，只有文化生生不息，文化解決的核心問題是生存問題。企業(yè)文化就是一群人因外部環(huán)境的變化所要產(chǎn)生的一種生存能力和競爭能力，以及大家長期在一起形成的思維模式和行為方式。簡言之，就是我們做事的方法，特別是在困難時期做事的方法，以及面對名利時做事的方法。
第三，要從市場的角度對人才進行定價，因為人是一個企業(yè)中最重要的資產(chǎn)。“資產(chǎn)”至少代表了三層意思：一是預(yù)期這個資產(chǎn)未來會有收益和回報，即投資回報率。二是這個資產(chǎn)是為我所屬、為我所控，我有調(diào)動或配置這個資產(chǎn)的權(quán)利。三是資產(chǎn)是由過去的活動或事件產(chǎn)生的一種有價物。
TCL集團副總裁、CHO100聯(lián)席理事長許芳
最后，原中興通訊副總裁曾力作為壓軸演講嘉賓，為大會劃上了圓滿的句號。曾力以《國際化戰(zhàn)略之下的人才培養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)》為題，做了演講。
曾力指出，很多企業(yè)在做國際化時，都要經(jīng)過一個摸著石頭過河的必經(jīng)階段，就是因為缺少一個清晰的思路。總的來說，企業(yè)國際化進程中要明確回答三個問題：為什么要國際化？憑什么做國際化？怎么做國際化？
首先，國際化的動機不是表面上說的為了擴大規(guī)模、獲得新的增長空間，這樣很容易稍微遇到一點挫折就退縮回來了。真正考驗一個企業(yè)國際化的動機，是老板的企業(yè)家精神，要看你有沒有魄力在歐洲市場做了五年、十年，虧損了，還能不能一直堅持做下去。
其次，憑什么國際化？企業(yè)走向國際化靠的一定是品牌，而不是“便宜”。否則你在海外市場是很難翻身的，付出了很大代價也改變不了低端品牌的定位，在海外頂多就是一個“三流品牌”。
最后，如何國際化？這個不同行業(yè)不同業(yè)務(wù)特征的方法是不一樣的，但最關(guān)鍵的是要清晰回答“產(chǎn)品怎么做”“市場怎么做”“經(jīng)營管理怎么做”三個核心問題。
原中興通訊副總裁曾力
經(jīng)過兩整天的論壇，論壇先后有34位嘉賓做了精彩演講，與會者紛紛表示收獲滿滿，并深切感受到了會議主辦方的努力與誠意。而作為《中外管理》一年一度人力資本發(fā)展論壇，最為自豪的是，可以為企業(yè)管理者提供最具有時代感、最解決問題、最具信息量的內(nèi)容，更好地為企業(yè)服務(wù)。
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