沈烈初
進人新時代，機床工具行業(yè)的新目標、新征程，面對著體制機制、人員結(jié)構(gòu)、技7W諸備、發(fā)展模式等更多的困難。
建國后三十年中，我們從無到有，從小到大，建立了以“十八羅漢”骨干機床企業(yè)為主的金屬加工機床體系；以哈量、咍一工、成量、上工等一批骨干企業(yè)為主的量刃具企業(yè)體系；以一、二、三、四砂輪廠等為骨干的磨料磨具行業(yè)體系；以青島鑄造、保定鑄造等為骨干的鑄造機械體系；以及以北京機床研究所等“一類”研究所、骨干機床廠的技術(shù)研發(fā)中心為 “二類所”為主的面向分行業(yè)的研發(fā)體系，真正發(fā)揮了有裝備工業(yè)“總工藝師”之稱的工作母機的作用，為國民經(jīng)濟發(fā)展承擔了基礎(chǔ)性擔當。這里可以用四個案例說明。
第一，精密機床會戰(zhàn)。精密機床是國家的戰(zhàn)略資源，1958年國務院成立了“六人領(lǐng)導小組”，領(lǐng)導精密機床研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化的工程，總共花了2億美元。從1958到1963年，五年中我國研發(fā)成功了五六十個新品種，有的還實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)化，比如高精度齒輪磨床、螺紋磨床、絲錐磨床、剃齒刀磨床、高精度外圓鏡面磨床等，而且可以批量生產(chǎn)，大大提高了機床工具行業(yè)的研發(fā)及技術(shù)水平。當時我國的精密機床水平與日本基本相當，總的品種數(shù)量也比日本多，只有少數(shù)品種不及日本三井精機。機床行業(yè)還涌現(xiàn)出兩個“明珠”，即上海機床廠及昆明機床廠。
第二個案例是裝備二汽10萬輛能力的5噸卡車，有些是軍用的。1970年前后，為打破國外封鎖、研發(fā)一批新裝備， 我國動員了全體的機床工具企業(yè) ， 僅用數(shù)年時間， 就為二汽提供了369種7664臺高效、 專用、 專門化的機床設(shè)備， 包括34條組合機床自動線、 6條回轉(zhuǎn)體自動線， 又一次大大地提高了機床工業(yè)的整體水平，原一機部及國務院的領(lǐng)導稱之為 “聚寶”。
第三個案例為 “三線” 建設(shè)。1964年開始，中央決定組織骨干機床工具企業(yè)， 采用老廠分遷和對口包建的辦法， 在中西部地區(qū)新建了33個工廠。 當時的口號是“好人好馬上三線” ， 要把機床工具企業(yè)的主要 “精華” 遷移到三線地區(qū)， 使東、 中、 西部機床工具行業(yè)的體系合理分布，協(xié)同發(fā)展。 如當時上機遷建秦川與漢江機床廠南京機床廠包建成都的寧江機床廠沈一機包建的天水星火機床廠等，今天都牢固地屹立在西部地區(qū)。
第四個案例。為了提高機床企業(yè)的工藝水平，全行業(yè)分工合作發(fā)揮各自優(yōu)勢，研制了機床行業(yè)的八大關(guān)鍵零部件加工用母機， 其精度比普通產(chǎn)品要高一個數(shù)量級， 即床身導軌、 主軸箱(含走刀箱)、 主軸(包括主軸頸超精加工及主軸的錐孔)等， 出了一批成果， 但后來因文化大革命而中止。 這就是當時提出的機床行業(yè)要自己武裝自己、 提高工藝水平的“母機論” ， 即制造“母機” 的“母機”。
在中國站起來的過程中， 機床工具行業(yè)的全體職工，以高度責任心與擔當， 為國民經(jīng)濟發(fā)展做出了應有的貢獻， 但整體上講， 與國際水平還有一定差距， 特別是數(shù)控系統(tǒng)與高端數(shù)控機床， 我們還不能生產(chǎn)。
在改革開放后中國富起來的過程中，作為競爭性行業(yè)，機床工具行業(yè)一方面受到國外先進機床工具的挑戰(zhàn)，另一方面又受到市場經(jīng)濟的沖擊，全行業(yè)經(jīng)歷過幾次大起大落，骨干的機床工具廠也開始分化。在同一政策下，在同一大環(huán)境中，每個機床工具企業(yè)的領(lǐng)導都表現(xiàn)出了充分的智慧及掌控能力，每個企業(yè)也都表現(xiàn)得淋漓盡致，有的破產(chǎn)了，有的被兼并了，有的則生存了下來，而且還出現(xiàn)了一批新生的民營企業(yè)，并屹立在了機床工具行業(yè)的舞臺上—我們應該反思總結(jié)。
改革開放初期，行業(yè)內(nèi)的一些企業(yè)家都在探索，如何利用改革開放的機遇與紅利，使自己的企業(yè)得到發(fā)展。一些企業(yè)采用合作生產(chǎn)、貼牌返銷的手段，或與國外知名企業(yè)合作、光機出口。如濟一廠與日本馬扎克合作，南京機床廠與德國Trailb合作生產(chǎn)。這些都是很好的案例，既大大提高了企業(yè)的工藝水平，又賺得了外匯。業(yè)內(nèi)涌現(xiàn)出了濟一的朱錫全廠長、南京機床廠的呂天祿廠長等一批有名人物，可惜的是，在第二代或第三代的接班人手中，這些企業(yè)就敗下來了，到現(xiàn)在還翻不過身來。
有的企業(yè)采用弓I進技術(shù)消化吸收再創(chuàng)新的辦法，提高企業(yè)的競爭力。 如濟二廠引進美國威爾遜的壓力機技術(shù)， 得到了很大成功， 經(jīng)過幾代領(lǐng)導的努力，不改初心，一張藍圖執(zhí)行到底， 其壓力機終于可以屹立在世界壓力機行業(yè)之林。 到后來， 若干骨干企業(yè)開始利用技術(shù)與資金的優(yōu)勢， 兼并世界上有名的機床企業(yè)， 試圖借此快速提高企業(yè)水平、融入世界機床行業(yè)， 進行國際化的探索。 如沈機集團兼并德國有名的SCHIESS，北一機兼并德國著名的WALDRICHCOBURG， 至今已有十余載歷史， 其得失如何， 值得總結(jié)—為什么還救不了與發(fā)展不了這些母公司呢？同樣， 大連機床集團兼并美國INGESOLLRAND， 不知什么原因好像也并沒有起色。
在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時，或頭腦發(fā)燒或決策錯誤或錯誤判斷形勢，都會導致一些企業(yè)陷入困境。如上世紀80年代中葉， 曾被部、 省、 市表揚的、 產(chǎn)品數(shù)控化率最高的沈三r 因數(shù)控機床質(zhì)量差， 用戶極不滿意， 最終成為 “十八羅漢” 中第一個破產(chǎn)的，被戲稱為 “成也數(shù)控， 敗也數(shù)控” ， 這類教訓要引以為戒。
齊一民營化以后， 多次變換老板，這些老板目的大多是所謂的 “資產(chǎn)經(jīng)營” ， 沒有做強母機的事業(yè)心；齊二換了央企的 “ 婆婆” ， 目前并不樂觀。 某些 “十八羅漢廠” 做大了， 進入要做大并不做強的多元化戰(zhàn)略誤區(qū)， 造成資金鏈斷裂；兩顆“明珠” 也失去了光芒， 特別是昆機， 作為一個上市公司，換了多次“婆婆” ， 仍沒有起色 ， 現(xiàn)在 “ 婆婆” 還想把昆機轉(zhuǎn)手， 悲哉！ 最近聽說生產(chǎn)平面磨床的杭機也解體了。
但欣慰的是， 業(yè)內(nèi)也出現(xiàn)了精雕、大族、 光洋、揚力、 金鷺等一批新興民營企業(yè)， 特別耀眼， 這就是優(yōu)勝劣汰進化論的結(jié)果吧！
在中國富起來的時代 ， 機床工具行業(yè)幾起幾落波浪式前進， 不僅體量大大增加了， 水平也有所提高。 更可喜的是 ， 出現(xiàn)了華中數(shù)控、 廣數(shù)等專業(yè)的數(shù)控系統(tǒng)制造企業(yè)， 也出現(xiàn)了光澤、 精雕、 沈機的i5等一批自配的、 與主機共同發(fā)展的數(shù)控系統(tǒng)制造基地， 光洋等高端數(shù)控機床制造企業(yè)的產(chǎn)品已進入軍工企業(yè) ， 形成了完整的技術(shù)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈。
進入中國強起來的新時代， 相較軍工裝備、高鐵、 電工、 海工等行業(yè)， 機床工具行業(yè)的新目標、新征程面臨著體制機制、 人員結(jié)構(gòu)、 技術(shù)儲備、 發(fā)展模式等更多困難。 可悲的是， 一些企業(yè)領(lǐng)導還不知自己企業(yè)的問題在哪里，有一些同仁全賴客觀環(huán)境不利， 而不反思自己的主觀原因， 怎樣能涅槃重生、 發(fā)揮“母機” 作用？ 希望行業(yè)的專家、 企業(yè)家三思而后行。
目前中國已成為世界上第一大機床工具生產(chǎn)國、第一大消費國、 第一大進口國。 但大而不強的現(xiàn)實， 拖了國民經(jīng)濟發(fā)展的后腿 ， 雖有國家04專項的支撐， 一批高端數(shù)控機床及專用設(shè)備出現(xiàn)，為國民經(jīng)濟發(fā)展作出了貢獻，但這仍改變不了機床工具行業(yè)發(fā)展的態(tài)勢。 這讓我不得其解， 是不是我的判斷是錯誤的？
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