美團(tuán)最好戰(zhàn)的男人在清華開講，抖落的行業(yè)辛秘真不少
今年6月，美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王慧文引用“再別康橋”發(fā)了一條意味深長的朋友圈，被外界解讀為提前退休。這個時間點(diǎn)相比之前王興公告的，王慧文因家庭與健康等原因?qū)⒂诮衲?2月退出美團(tuán)具體管理事務(wù)，又提早了半年。作為美團(tuán)團(tuán)購、外賣、單車等重要業(yè)務(wù)的拓荒人，可與王興“靈魂對話的摯友”，王慧文曾為美團(tuán)無邊界高速擴(kuò)張立下汗馬功勞，曾被媒體評價為“美團(tuán)最好戰(zhàn)的那個男人”。據(jù)2019年胡潤百富榜，1978年出生的王慧文身價已達(dá)28億元，早已財務(wù)自由。讓很多人沒想到的是，王慧文出走美團(tuán)后，選擇了重回校園，于今年9月在清華大學(xué)開設(shè)了一門名為《互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品管理》的課程。百戰(zhàn)歸來再讀書，王慧文在清華的課程內(nèi)容，有料敢講，也提供了相當(dāng)?shù)乃伎忌疃龋P記被網(wǎng)友Patrick整理發(fā)出后，引發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)圈的熱議。一方面，很多講述美團(tuán)當(dāng)年親歷的大戰(zhàn)，抖落的行業(yè)辛秘，勾起了一波回憶殺。另一方面，作為實戰(zhàn)派，王慧文對產(chǎn)業(yè)上下游制衡關(guān)系的觀察，對后發(fā)優(yōu)勢的人性洞察，包括微信啟動更快鑄就的體驗優(yōu)勢，與很多空談模式的大佬有顯著不同，提供了更接地氣的商戰(zhàn)智慧。筆記原文很長，我們對無關(guān)贅述做了編輯刪減，并精簡了一些口語表達(dá)。以下是編輯后的精華：關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈上下游博弈
對一家公司而言，最好的情況是上下游的集中度都很分散，就只有你的集中度很高，不過這種運(yùn)氣不是總有。
一旦你進(jìn)入了一個上游或下游集中度很高的行業(yè)會發(fā)生什么事情？上游集中度高的情況極端情況就是上游只有一個供應(yīng)商。光刻機(jī)最高端的只有ASML但ASML也不是唯一的一個供應(yīng)商，手機(jī)芯片最領(lǐng)先的是高通，但華為和Apple也有自己的芯片。舉一個和美團(tuán)相關(guān)的。美團(tuán)賣機(jī)票，飛機(jī)這個行業(yè)在過去的時間里集中度在緩慢地上升，賣機(jī)票的OTA在中國最大的是攜程，然后是同程藝龍，然后是飛豬，美團(tuán)相對小一點(diǎn)。總的來說OTA在中國有五六家。大的航司大概有4家，東航南航國航海航，小的沒什么競爭力的還有很多家，這個行業(yè)里上下游的數(shù)量差不多,當(dāng)上游和下游的數(shù)量差不多且家數(shù)不多的時候就會產(chǎn)生激烈的博弈。為什么說市場集中度很重要？就是你不要讓你的經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營規(guī)劃違背市場的規(guī)律，因為產(chǎn)業(yè)上下游也會影響你的集中度，航司不希望OTA的集中度過高，因為這會導(dǎo)致OTA的議價能力過強(qiáng)。但總有一些公司不尊重行業(yè)規(guī)律，比如攜程，他們收購了去哪兒，當(dāng)時去哪兒應(yīng)該是OTA里僅次于攜程的一家，攜程的這個收購明白人都知道他想干什么了，就是擴(kuò)大自己在 OTA行業(yè)里的市場份額以獲得更強(qiáng)的議價能力，OTA少航司多的話航司就要競爭在OTA這邊的出票量，航司都知道要發(fā)生這個事情了，所以航司要想辦法反制。一是航司們集合在一起找政府機(jī)關(guān)和行業(yè)協(xié)會達(dá)成了政府認(rèn)可的行業(yè)規(guī)則，降低了代理商抽傭率，過去OTA向航司抽傭的比例是沒有規(guī)定的，而飛機(jī)一旦確定起飛多拉一個乘客的邊際成本接近于零，導(dǎo)致機(jī)票的定價彈性非常大，一張機(jī)票 800 塊，一定會有航司不斷降價直到抽傭率越來越高，原來還有和OTA的博弈空間，但當(dāng)OTA合并之后空間就沒了，由于他們家數(shù)比較少，所以他們聯(lián)合搞了這個行業(yè)規(guī)則，現(xiàn)在好像是OTA不能提價，手續(xù)費(fèi)不超過千八，這導(dǎo)致這個行業(yè)的利潤急劇地壓縮了。你合并了競爭對手看起來市場份額提升了，但市場集中度的提高導(dǎo)致下游劇烈反彈，市場空間就被壓縮了。第二件事是航司有動力培養(yǎng)別的OTA，這導(dǎo)致小的OTA也會長起來，最終攜程通過合并去哪提上去的市場份額現(xiàn)在又掉回去了，而且數(shù)據(jù)顯示攜程的市場份額還在持續(xù)下降。這是典型的上下游博弈的關(guān)系，當(dāng)你違背了一個環(huán)節(jié)該有的市場集中度去追求不合理的回報的時候，你一定會被市場的力量反彈，反彈的后果就是攜程在過去十年間的股價沒怎么變，而過去的10年里中國發(fā)生了巨大的變化。再舉一個例子，市場集中度最高的行業(yè)是火車票，上游只有一個鐵總，美團(tuán)上也可以買火車票，這個基本當(dāng)公益做，上游太集中了，這導(dǎo)致OTA和上游幾乎沒有任何討價還價的空間，不管上游是不是政府。關(guān)于后發(fā)優(yōu)勢的人性洞察
知道先發(fā)優(yōu)勢的人都知道先發(fā)優(yōu)勢很可怕，比如第一個做智能手機(jī)的蘋果，第一個做電動車的特斯拉。但這也導(dǎo)致一個問題，當(dāng)后發(fā)還有機(jī)會的時候，你放棄進(jìn)場了。所以后發(fā)優(yōu)勢其實更值得講。
準(zhǔn)確地來說,美團(tuán)當(dāng)前的這些業(yè)務(wù)中，除了團(tuán)購是中國第一家，其他的很多都是后發(fā)的。后發(fā)優(yōu)勢之一就是，你不需要去說服很多人了，先發(fā)者要去說服很多人的痛苦是很多人完全不能想象的。80年代末喬布斯對PC的一句話介紹是，如果以生物移動一公里消耗能量來排名，第一的是蜂鳥，而人類排名比較靠后，有 了自行車之后人類的排名大幅提升了，電腦就是人類思考的自行車。老王和王興最開始做社交網(wǎng)站的時候是2003年，校內(nèi)網(wǎng)是2005年出的，中間那2年做了一個叫多多友的網(wǎng)站。美國當(dāng)時已經(jīng)有 Friendster、Myspace并且大紅大紫了，但在中國仍然面臨說服用戶的問題。老王和王興花了兩年時間終于放棄了用一句話描述這個產(chǎn)品，而做校內(nèi)網(wǎng)的時候?qū)崿F(xiàn)了，校內(nèi)網(wǎng)就是給學(xué)生用的網(wǎng)站?？雌饋砣巳鹤冋?，但學(xué)生會覺得和自己有相關(guān)性，當(dāng)時校內(nèi)網(wǎng)上有課程表，有校內(nèi)活動，有清華的學(xué)生。可見創(chuàng)新是一件多難的事。而后發(fā)者就不會遇到這樣的問題，例如你為什么要做電動車，去哪充電，別人都開油車我開電動車是不是傻這些問題后發(fā)者都不會遇到。在抽象層面人們都是熱愛創(chuàng)新的，在具象層面人類是恐懼創(chuàng)新的。后發(fā)者的第二個優(yōu)勢是知道這個事情一定能實現(xiàn)了。先搞原子彈和后搞原子彈遇到的困難是完全不一樣的。二者面臨的不確定性是完全不一樣的。后發(fā)者的第三個優(yōu)勢是后發(fā)者通常是一個比較正常的人，而創(chuàng)新者通常是不太正常的，這通常導(dǎo)致創(chuàng)新者不太關(guān)心大眾的需求。萊特兄弟搞飛機(jī)的時候前人既不知道飛機(jī)有什么用，也不知道商業(yè)模式是什么，所以萊特兄弟在飛機(jī)上也沒賺到什么錢。最早的自行車時也是源于歐洲叛逆年輕人標(biāo)新立異的需求，類似現(xiàn)在年輕人玩滑板，發(fā)明這些東西的時候就沒有想過商業(yè)模式。很多創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)的過程是不太可預(yù)測的。送外賣這個事說不上是誰發(fā)明的，沒有互聯(lián)網(wǎng)的時候也有外賣，餓了么也不是第一家做互聯(lián)網(wǎng)外賣的，但餓了么確實是第一家取得突破的。餓了么的做法有非常獨(dú)特之處，他們選擇開哪個學(xué)校，幾個創(chuàng)始人分別去學(xué)校數(shù)這個校園有多少外賣進(jìn)出，如果外賣很多，說明這個學(xué)校的外賣基礎(chǔ)不錯。當(dāng)時是送外賣的商家在學(xué)校里發(fā)傳單，學(xué)生拿到傳單后貼在墻上需要了就打電話點(diǎn)餐。不同學(xué)校的食堂水平差別很大，所以的確有一部分學(xué)校需要外賣。送外賣的商家會遇到一個問題，每天中午幾十單的外賣，學(xué)生打電話給商家告知餐品和地址，商家只能手抄下來，而且訂單一多起來，商家經(jīng)常記不住哪些訂單送了哪些沒有，這導(dǎo)致商家的人力和時間成本高，餓了么給商家做了一個軟件，讓消費(fèi)者在網(wǎng)站上訂外賣，這樣不用手抄電話和地址，而且哪個訂單完成了在網(wǎng)站上勾選就可以了。網(wǎng)站也可以顯示等待時長，送外賣的人也可以看訂單完成情況，減少了商家的麻煩，這相當(dāng)于是給商家做了一個管理軟件。這個做法非常巧妙，大幅提高了效率，如此受歡迎，以至于商家會主動把自己的外賣鈴聲設(shè)置為“點(diǎn)外賣請用餓了么”，有的商家甚至?xí)炎约旱馁~單本子給到餓了么，因為帳單本上有消費(fèi)者的電話，餓了么會用這個本子挨個給用戶發(fā)短信讓他們用餓了么。不需要給用戶提供補(bǔ)貼，不需要說服商家和用戶使用自己的軟件，不需要自己建配送團(tuán)隊，這個做法導(dǎo)致他們作為一個創(chuàng) 業(yè)團(tuán)隊，從起步做到十幾個城市基本沒虧錢還有200%左右的增長。但這個巧妙的做法背后存在的問題是，他們發(fā)現(xiàn)這樣做性價比很高，導(dǎo)致他們所有的業(yè)務(wù)擴(kuò)張都是在重復(fù)這個過程，去一個學(xué)校如果外賣需求不旺盛就不開這個城市了，問題是這個做法只能發(fā)掘到最早期的用戶和商家，不能代表未來這個市場潛在的商家和用戶。比如說餓了么開了十幾個城市，但沒有開大學(xué)生數(shù)量最多的武漢。美團(tuán)的思維方式是用大學(xué)生數(shù)量來測算整個市場的規(guī)模，當(dāng)時美團(tuán)也調(diào)研了餓了么在上交的在線大學(xué)生數(shù)和訂單數(shù)量，算出人均月訂單量后進(jìn)一步估算出這個市場的規(guī)模應(yīng)該有200萬單，按這個來說應(yīng)該去開武漢，但餓了么沒有開。這也是創(chuàng)新者和后發(fā)者思考問題的差異之處，因為創(chuàng)新者實在太難了(或者思維方式本身就不同，不為商業(yè)目的而創(chuàng)新)，這本身也會導(dǎo)致創(chuàng)新者存在一些思維盲區(qū)。美團(tuán)在一進(jìn)場的時候就按正常的商業(yè)邏輯去思考，決定不和餓了么正面競爭，因為在他們現(xiàn)有的市場餓了么做得已經(jīng)挺好了，消費(fèi)者商家很認(rèn)可，業(yè)務(wù)人員很熟練。于是美團(tuán)開了很多餓了么還沒開的城市，起步就開了20個城市，開20個城市的原因是算過了市場體量，這個事情是個大生意，但只能招到20個城市經(jīng)理，那就只能先開20個城市，2 個月之后開了60個城市，人不會做這個業(yè)務(wù)也不要緊，先把人扔進(jìn)去讓用戶看到這個產(chǎn)品。先起步的時候老王也糾結(jié)了很久，在和張旭豪聊過之后覺得他們的產(chǎn)品和團(tuán)隊都挺好，老王當(dāng)時也不確定能不能打贏這個戰(zhàn)爭，但即使打不贏也要做，因為一這是個大生意二這個市場不會只剩下1家。餓了么最后賣掉的估值是95億美金，作為一群沒有工作過的創(chuàng)業(yè)者在30歲左右的年紀(jì)實現(xiàn)這個成就也是很成功的了。前面的幾個知識點(diǎn)和互聯(lián)網(wǎng)不見得有直接關(guān)系，而高頻和低頻和互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系很大，互聯(lián)網(wǎng)一個常用的策略就是高頻打低頻，高頻APP打低頻APP就具備優(yōu)勢。
美團(tuán)就是用這個策略在酒店業(yè)務(wù)上打攜程，美團(tuán)在酒店這個業(yè)務(wù)上是完全的后進(jìn)者，攜程是2000年成立的，美團(tuán)是2012年進(jìn)入酒店這個行業(yè)的，美團(tuán)進(jìn)入的時候攜程已經(jīng)是完完全全的老大了，在酒店OTA這個市場里當(dāng)時應(yīng)該有七八十，現(xiàn)在美團(tuán)的市場份額比攜程大。對大部分人來說，酒店是一個相對低頻的行為，這會導(dǎo)致你在想訂酒店的時候會更傾向于打開手機(jī)里已經(jīng)安裝的恰好有酒店 預(yù)訂功能的APP，而不是去應(yīng)用市場里再下載一個甚至可能沒注冊過的APP。高頻打低頻會在用戶獲取成本和留存率等方方面面都產(chǎn)生優(yōu)勢。大家換手機(jī)的頻率大概是2年，換下一款手機(jī)的時候原來的APP都不在了，少部分人是把原來的APP一個一個裝回來，大部分人是想到什么裝什么，所以高頻的軟件消費(fèi)者比較可能先裝回來，而且高頻的軟件通常會比較靠前，比如微信通常在手指最容易觸碰的位置。高頻APP處于手機(jī)里非常優(yōu)越的位置，這導(dǎo)致高頻APP打低頻APP就很容易。最極端的例子就是微信，大家打開其他的APP都需要一定的啟動時間，原因一是開機(jī)后第一次打開APP從硬盤加載到內(nèi)存里需要一定時間；二是手機(jī)在做內(nèi)存管理的時候把不常用的APP清理掉了，而微信由于打開頻率非常高以至于幾乎沒有啟動時間，手機(jī)廠商也會幫微信做啟動優(yōu)化，這讓微信支付即使不在微信的主界面上也可以有優(yōu)于支付寶的產(chǎn)品體驗，這點(diǎn)時間上的優(yōu)勢對消費(fèi)者潛意識的影響是巨大而潛移默化的。但并不是做低頻業(yè)務(wù)就完全沒機(jī)會了，如果做一個低頻業(yè)務(wù)還保持競爭優(yōu)勢的話，非常重要的一點(diǎn)是深入低頻業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈。比如說最低頻的一些業(yè)務(wù)包括結(jié)婚、買房，鏈家現(xiàn)在上市了，他們只做一個網(wǎng)站是不行的，必須非常深入產(chǎn)業(yè)鏈，鏈家有中國所有小區(qū)的戶型圖，這是要做很多工作的。鏈家起步的時候是一個二手房公司，而不是網(wǎng)站，所以一開始這些人員都是鏈家的員工，和安居客這樣的網(wǎng)站不一樣，而且鏈家還自己做二手房買賣和金融服務(wù)業(yè)務(wù)，金融服務(wù)也是他們真正的盈利來源，所以這個業(yè)務(wù)非常重。老王恰好做過一段時間的二手房網(wǎng)站，因為發(fā)現(xiàn)太重了所以很快就不做了。做低頻的另一個手段是和高頻的合作，比如微信有一個入口是鏈家找房。美團(tuán)也有這個問題，雖然吃飯也是高頻的，但和聊天比起來還是太低頻了，所以也要和微信合作。而且美團(tuán)也做得很重很深入，給餐飲商家提供供應(yīng)鏈服務(wù)(快驢)，再比如說美團(tuán)也有餐飲管理軟件業(yè)務(wù)。無論大企業(yè)小企業(yè)，入場時機(jī)都最難判斷
這和中華傳統(tǒng)文化里有一句“天時不如地利,地利不如人和”是完全相反的。時機(jī)是非常重要的，其重要性是怎么強(qiáng)調(diào)都不為過的，入場太早和太晚都不行，太晚自不必說，一個行業(yè)的入場時機(jī)很多情況下也就是3個月。最近一段時間互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里最火熱最激烈的行業(yè)是社區(qū)團(tuán)購。就是幾個人一起下個單，明天貨送過來，大家再去取貨，在過去不到一個季度的時間里，美團(tuán)、拼多多、阿里、滴滴這幾個體量比較大的公司都決定進(jìn)場了，對于巨頭而言這個時間點(diǎn)再不進(jìn)場就已經(jīng)來不及了，對于小公司來說時間窗口已經(jīng)關(guān)閉了。再比如團(tuán)購，美團(tuán)2010年3月4號上線，隨后的一個季度有幾百家進(jìn)場，3月沒進(jìn)場的公司就已經(jīng)沒戲了。所以很多行業(yè)的時間窗是非常窄的，這個時間窗就像天上的閃電，閃電閃過的時候天開一道縫，閃過了機(jī)會就沒了。時機(jī)是很難把握的，每次機(jī)會都有創(chuàng)業(yè)者蜂擁沖進(jìn)去，也有投資人FOMO(Fear of Missing Out)大把投錢進(jìn)去，所以即便是錯的機(jī)會還有可能拿到錢。即使是一個大公司，判斷入場時機(jī)也并不會比小公司更容易。結(jié)論有兩個：如果你相信一件事會發(fā)生，你就每三年試一次（借用馬克安德森）；只要你沒有倒閉，就是早入場比晚入場好，但怎么確定自己不倒閉這件事對大公司和小公司都很難。大公司的難處在于，每個人都有職級有晉升的需求，而晉升的答辯委員會通常是被大的成熟的業(yè)務(wù)的老板們把持的，新業(yè)務(wù)線的員工在公司通常地位不高，而在發(fā)展速度快的業(yè)務(wù)線晉升也快，發(fā)展慢的業(yè)務(wù)線很難晉升，因為評審委員對新業(yè)務(wù)不太懂，如果有成果就會高抬貴手，沒有成果就不給過。此外大公司內(nèi)部有業(yè)務(wù)線之間的人員流動，所以大公司里大家都在追漲殺跌，一個業(yè)務(wù)勢頭好大家都過去了，勢頭不好大家都走了，如果一個業(yè)務(wù)長期沒有進(jìn)展，里面剩下的都是能力不足的人，即使機(jī)會來了也做不成。小公司的難處在于，搞一段時間沒有進(jìn)展，團(tuán)隊里優(yōu)秀的人會不斷被人挖走。第一個人被挖走的時候你覺得這哥們叛變革命了，多走幾個人你就覺得革命叛變了自己，你就會質(zhì)疑自己是方向選錯了，還是行業(yè)選錯了，還是做法有問題，還是自己能力不夠，還是資源不夠，還是投資人不行，會陷入自我否定。此外，一幫人一起創(chuàng)業(yè)總有一個領(lǐng)頭的，公司里領(lǐng)頭的通常就是CEO，CEO平時要見投資人見媒體要招人，慢慢精力就不在業(yè)務(wù)上了，而CTO是實際管事的，業(yè)務(wù)發(fā)展方向是CEO定的，干了一段時間如果沒有進(jìn)展，實際干活的CTO就會受到很 多職位的誘惑，并且會對業(yè)務(wù)的發(fā)展產(chǎn)生懷疑，如果CEO說沒搞錯大家接著干，CTO會覺得CEO很難溝通，聽不進(jìn)團(tuán)隊意見反饋，自己不受認(rèn)可和尊重，可能就離職了，如果CEO讓CTO 負(fù)責(zé)改版，CTO改版通常不靠譜，這次改版可能把CEO原來的想法顛覆掉了，如果改版不成功，試個2次這個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊就會面臨家里的壓力，如果沒有進(jìn)展可能創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊就解散了，所以大部分創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊會在第二年年底解散。不管是大公司還是小公司，創(chuàng)業(yè)項目組都是很脆弱的，脆弱得像人體一樣，幾分鐘不呼吸就死掉了，而入場距離合適的時間窗越近停止呼吸的時間越短，距離時間窗越遠(yuǎn)停止呼吸的時間越長。另外一個大的判斷是所有偉大的需求和產(chǎn)品都一定會被用錯誤的方法和錯誤的時間點(diǎn)試過很多次。如果你有一個做法是第一次出現(xiàn)的，那么你大概率做了一個錯誤的事情，如果你不是第一次，那么總有人問你，這個事情很多人做過很多次沒做成啊。這就涉及到這個時間窗是如何打開的，這是有很多社會、經(jīng)濟(jì)、科技等多個基礎(chǔ)原因共同作用形成的，在這個大的宏觀分析里有一個叫PEST模型(Political, Economic, Social, Technology)，基本上是這幾個大的要素變化形成了短暫的時間窗口。經(jīng)常是技術(shù)變化導(dǎo)致了成本和體驗和可能性的變化，外賣這個生意能做的如此大，一個重要原因是智能機(jī)的普及，智能機(jī)從蘋果推出iPhone開始成本一直在變化，現(xiàn)在已經(jīng)有600元左右的智能機(jī)了，這讓配送員也能用智能機(jī)了，如果讓配送員用iPhone他們是用不起的。還有如果電單車的成本很高他們也用不起，還有商家的接單軟件如果接在電腦上成本就很高了，而手機(jī)就方便且便宜，包括 抖音的普及也來自于便宜的流量。另一方面是從業(yè)者的認(rèn)知變化，很多行業(yè)如果你事后去看，技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施、成本可能都支持了，但行業(yè)機(jī)會還沒形成，是因為一個行業(yè)在剛開始的時候從業(yè)者是有很多誤區(qū)的，這些誤區(qū)需要從業(yè)者反復(fù)嘗試才能排除掉，之后才能找到正確的方法，這有點(diǎn)像愛迪生發(fā)明電燈泡，他嘗試了很多種可能性。很多團(tuán)隊在一起做會形成行業(yè)內(nèi)關(guān)于什么是正確什么是錯誤的 認(rèn)知。比如說做校內(nèi)網(wǎng)的時候上一次做社交網(wǎng)站的經(jīng)驗教訓(xùn)就用到了，犯的錯誤比別人少，做對的事情比別人多，比如說做真人社區(qū)粘性更高這個認(rèn)知，這個認(rèn)知是因為老王和王興參與過第一波創(chuàng)業(yè)才積累了這樣的認(rèn)知，而不是一開始就有的；第二個(錯誤的)認(rèn)知是要把社交產(chǎn)品搞到用戶體驗很好才能讓用戶指數(shù)級增長，這個認(rèn)知很反常識，所以在做校內(nèi)網(wǎng)的時候就不去死磕產(chǎn)品功能了，而是把精力花在市場推廣上。這兩個判斷用于校內(nèi)網(wǎng)的建設(shè)就勝出了，第一波創(chuàng)業(yè)潮里有人有了第一個認(rèn)知但沒有第二個，有人有第二個認(rèn)知沒有第一個，也就是說沒人把足夠多正確和錯誤的認(rèn)知聚合到一起去。所以那些正確的認(rèn)知不是一開始就在某個人腦子里，而是在這個過程中不同的人抓住了不同的閃光點(diǎn)，最后有人把所有的閃光點(diǎn)聚合起來形成了一個集大成的產(chǎn)品，這個認(rèn)知是所有創(chuàng)業(yè)者社區(qū)的知識產(chǎn)權(quán)。所以為什么說只要你能確定公司不倒閉，越早入場越好，因為越早入場你越能積累正確認(rèn)知，你越可能把握住浪潮。如果有一天創(chuàng)業(yè)的話，千萬不要想著兄弟們機(jī)會來了這次搞一把大的，那你多半會掉到坑里；你要想著兄弟們我們相信這個領(lǐng)域早晚會成，我們要一直干下去直到這個行業(yè)成功。
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