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一個人，最光輝的歲月就是做技術(shù)總監(jiān)，在初創(chuàng)期率領(lǐng)兄弟們?nèi)找辜影囗斨鴫毫コ锹缘?。業(yè)務(wù)與團隊發(fā)展再大了，大部分技術(shù)總監(jiān)就升到了 CTO 的位置上。

CTO 的鐵三角職責是：

• 產(chǎn)品與商業(yè)

• 前沿技術(shù)與平臺架構(gòu)

• 領(lǐng)軍團隊與創(chuàng)新

這時候的 CTO 行使的職責是真正的 CTO，讓 CTO 們非常有成就感。一個大型的研發(fā)組織到了 2000 或 5000 人，CTO 就到了該終結(jié)的時候。

事業(yè)部制必然產(chǎn)生，研發(fā)業(yè)務(wù)一體化閉環(huán)快速為業(yè)績目標而前進。CTO 該日常聚焦哪些工作呢？CTO 該管些什么呢？

一個大型的研發(fā)組織，什么該統(tǒng)一，什么能統(tǒng)一，什么不該統(tǒng)一，什么不該管？

現(xiàn)在的架構(gòu)越來越趨向一致。中國目前還沒法引領(lǐng)或原生技術(shù)架構(gòu)。我們?nèi)粘Ｉa(chǎn)中大量使用的是國際一流頂尖架構(gòu)開源項目。

現(xiàn)在的成熟的開源架構(gòu)項目都是很復(fù)雜的、功能相當。中國很少研發(fā)人能夠閱讀并理解了一個開源項目的全部代碼。

大部分不是在做架構(gòu)，而是在使用人家的開源項目，那就看誰使用的時間長，對官方未公開表述的那些坑坑洼洼經(jīng)驗掌握的多而已。

不了解代碼，你敢在基礎(chǔ)上定制代碼嗎？你定制的代碼能和現(xiàn)有代碼很好的融合嗎？你能保證不出額外異常關(guān)聯(lián)影響嗎？

所以我經(jīng)常笑稱現(xiàn)在的架構(gòu)其實是在運維架構(gòu)。既然大家用的架構(gòu)都是開源項目，你也會用，我也會用，你也不能修改，我也不能修改，那為啥非要用你的，我們也能搭建一套自己用。

一個研發(fā)組織被拆散，歸屬各個事業(yè)部后，總的應(yīng)該抓點什么？代碼統(tǒng)一？對，代碼統(tǒng)一存儲，這是公司的 IT 資產(chǎn)。

服務(wù)器統(tǒng)一？對，通過內(nèi)部服務(wù)器管理自動化、云化、使用效率自動監(jiān)控，可以做到統(tǒng)一的分配、收回、遷移。

但分配下去了，在沒有收回之前，服務(wù)器事實上還是被每個研發(fā)組織使用著占用著，運維部門也沒什么多大權(quán)力。

數(shù)據(jù)統(tǒng)一？對，數(shù)據(jù)是很寶貴的公司IT資產(chǎn)。但數(shù)據(jù)真的能統(tǒng)一嗎？統(tǒng)一后真的有價值嗎？

我們都可以搭建大數(shù)據(jù)平臺，現(xiàn)在國人搭建大數(shù)據(jù)平臺也大多都是采取國際開源項目，你能搭我也能搭。

我這個事業(yè)部在日常中產(chǎn)生了業(yè)務(wù)處理和交易，原始最真實最詳細的數(shù)據(jù)就留存在我使用的服務(wù)器上，我事業(yè)部要做業(yè)務(wù)分析，也只是分析我自己這個事業(yè)部的數(shù)據(jù)即可，我自己搭建自己的小數(shù)據(jù)平臺，在自己的閉環(huán)中非常容易工作。

如果都上傳到了中央大數(shù)據(jù)平臺，可以上傳。但上傳的時效性、同步的異常、數(shù)據(jù)的統(tǒng)一格式、數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換、技術(shù)的統(tǒng)一，讓問題負責了很多，最終中央大數(shù)據(jù)平臺是有數(shù)據(jù)，但哪兒的數(shù)據(jù)真的有效嗎？

難道人家各個事業(yè)部分析數(shù)據(jù)時，真的需要先把自己的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上傳到中央大數(shù)據(jù)平臺，然后再拉下來這樣繞一個圈子嗎？

那中央大數(shù)據(jù)平臺的價值是什么？對，跨各個事業(yè)部要共享的主數(shù)據(jù)，這是需要統(tǒng)一一份標準的。那老板需要的數(shù)據(jù)從這里取不是很好嗎？

NO，老板一般關(guān)心的是銷售數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，人家有財務(wù)部門和事業(yè)部報告上來。

既然人員管理權(quán)不能統(tǒng)一、數(shù)據(jù)不能統(tǒng)一、服務(wù)器不能統(tǒng)一、架構(gòu)不能統(tǒng)一，那研發(fā)管理能統(tǒng)一嗎？

組織都拆了，研發(fā)管理更沒法統(tǒng)一。不同事業(yè)部的業(yè)務(wù)成熟度不一樣，采取的研發(fā)模式就不一樣。有的適合于大項目規(guī)劃制，有的就適合敏捷小步探路制。

管理這事，還跟事業(yè)部頭的管理風格有關(guān)。管理是手段，達成業(yè)績才是目的。

管理這個手段也是要明確解決業(yè)績問題的，不解決問題就光擺弄體系、制度流程、標準規(guī)范是沒有意義的，甚至是負面的。所以研發(fā)管理也不能統(tǒng)一。

難。各個事業(yè)部都有研發(fā)團隊，都有架構(gòu)師，都有自主對外合作的權(quán)力，干嘛非要吊死在你這棵樹，非要等待你的版本出來？況且現(xiàn)在大量開源、大量合作。

人家一個事業(yè)部，知道自己需要什么，自己也有架構(gòu)師團隊自己動手能力，架構(gòu)與業(yè)務(wù)同步發(fā)展，有問題解決問題，遇山開山遇水搭橋。

你搞的實驗研究，必定面臨如何落地到實際生產(chǎn)中，否則前沿研究對于商業(yè)公司來說就沒有價值。

難。這本就是個虛擬的組織，大家都來自各個部門，大家平時都在自己的部門做事。

大家搞個委員會，定期開會，看看誰之間需要幫助，誰在研發(fā)什么大家都感興趣聯(lián)合起來一起研發(fā)，互通下消息。

有人對方案或技術(shù)選型拿捏不準，對問題異常拿捏不準，可以聯(lián)合診斷。必須為了聯(lián)合集成，該制定規(guī)范標準和接口的，那就需要討論，有價值。

真出什么年度技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃，可能難。真要落地這些技術(shù)或架構(gòu)規(guī)劃，更難。沒有實體隊伍啊，大家都歸屬各自的事業(yè)部業(yè)績管轄啊。

搞前沿架構(gòu)實驗室？這又回到了實驗室項目怎么落地到生產(chǎn)環(huán)境的問題。做做潛力架構(gòu)師培養(yǎng)，做做準架構(gòu)師晉升，用專業(yè)角度去看，這還是可以的。

團隊，有 HRBP 和行政 BP，招聘、培訓、考核、日常團建/福利、氛圍活躍、員工關(guān)懷、文化宣傳。

團隊成長，應(yīng)該關(guān)注鐵三角骨干建制的打造成長。一個項目，如果鐵三角骨干具備，并且他們能力合格，并且他們?nèi)粘Ｅ浜狭级?，那么這個項目不會失敗到哪兒去。所謂的鐵三角就是：研發(fā) Leader、產(chǎn)品經(jīng)理、架構(gòu)師。

作為一個中大型研發(fā)組織，這么多人，能照顧到誰，該主要抓誰？抓誰能主要出效果？所以要關(guān)注鐵三角人才的吸引、選拔識別、歷練。

團隊成就感。很多人做的系統(tǒng)都是后端業(yè)務(wù)系統(tǒng)，和 ERP 系統(tǒng)很像，業(yè)務(wù)流程很復(fù)雜，技術(shù)挑戰(zhàn)并不高。

業(yè)務(wù)需求一天到晚開會討論扯皮，還盡遺落流程關(guān)聯(lián)影響。我個人建議能發(fā)揮技術(shù)成就的，可能是大數(shù)據(jù)驅(qū)動創(chuàng)新、擴展性、可修改性、可交付性、可實施性、可運維性。

那如何做一個成就感的研發(fā)人呢？

①引領(lǐng)業(yè)務(wù)（出業(yè)績）

• 與業(yè)務(wù)同行：產(chǎn)品經(jīng)理提升，與業(yè)務(wù)方用戶方對等經(jīng)驗。

• 引領(lǐng)業(yè)務(wù)：粉絲社區(qū)感性需求獲取+后臺數(shù)據(jù)理性分析。

②創(chuàng)新支持（創(chuàng)造新業(yè)務(wù)）

• 創(chuàng)新資源支持：創(chuàng)新不阻攔、給人員編制支持。

• 創(chuàng)新股權(quán)支持、創(chuàng)新事業(yè)負責支持。

③薪資股權(quán)（豐收回報）

• 薪資與 BAT 同等

• 研發(fā)普遍持股、股權(quán)激勵額度提升

創(chuàng)新業(yè)務(wù)是不能獨立存活的。不同的創(chuàng)新力度需要配套的組織、權(quán)責利、創(chuàng)新模式。

在公司里單獨搞創(chuàng)新，就如同想在沙漠里耕耘出一片綠洲，這及其困難、性價比不高。

創(chuàng)新業(yè)務(wù)離主業(yè)近了，就在事業(yè)部內(nèi)自己搞了，獨立搞就容易形成重復(fù)競爭，而且即使搞成了也很容易被別人摘果子。

創(chuàng)新業(yè)務(wù)離主業(yè)遠了，就會營養(yǎng)不了，得不到認可，獲得不了資源支持和其他部門的支持，還是長不大長不壯。

很多公司為了激發(fā)創(chuàng)新，各種手段都搞上了：金點子、微創(chuàng)新獎、大賽、懸賞挑戰(zhàn)、獨立創(chuàng)新研發(fā)中心、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化器、分享交流沙龍、讀書會等等等等。

我是這么看創(chuàng)新，可能這樣創(chuàng)新才能存活，否則都是瞎折騰。

顛覆式創(chuàng)新：

• 組織形式：戰(zhàn)略投資+開放生態(tài)。

• 創(chuàng)新導(dǎo)向：商業(yè)模式超過京東。

• 激發(fā)動作：開放式創(chuàng)新服務(wù)平臺、業(yè)界黑馬大賽。

突破性創(chuàng)新：

• 組織形式：獨立子公司+聯(lián)合實驗室。

• 創(chuàng)新導(dǎo)向：利用資本、傳感、用戶、社會資源來重組產(chǎn)業(yè)鏈條。

• 激發(fā)動作：聯(lián)合實驗室+國家創(chuàng)新基金/論文/專利。

模仿性創(chuàng)新：

• 組織形式：事業(yè)部+尖刀連。

• 創(chuàng)新導(dǎo)向：用移動重新想象。

• 激發(fā)動作：公司內(nèi)部大賽。

改善性創(chuàng)新：

• 組織形式：事業(yè)部。

• 創(chuàng)新導(dǎo)向：用戶體驗、效率、性能、質(zhì)量、成本。

• 激發(fā)動作：金點子提案獎勵、微創(chuàng)新提案獎勵。

看看，好多創(chuàng)新需要做組織變革、權(quán)責利變革啊。這都是老板的權(quán)力范圍內(nèi)要定奪的，CTO 只能提案。

國內(nèi)：你見過百度、騰訊、阿里有總 CTO 么？

國外：你見過微軟、Google、亞馬遜有總 CTO 么？

是沒有總 CTO，但是每個產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)線中的研發(fā)組織里，總會有那么一個技術(shù)負責人，他在事實上行使著那個研發(fā)組織中的 CTO 真正的職責。

隨著業(yè)務(wù)的事業(yè)部化、事業(yè)部自負盈虧/總公司本質(zhì)成為投資與服務(wù)平臺、業(yè)務(wù)研發(fā)閉環(huán)一體，CTO 必須要升華自己，成為事業(yè)部的頭，真正為業(yè)績負責。業(yè)績目標就在那里，這一干兄弟的生存/吃香喝辣的就看跟著你了。

業(yè)績是一把銳利的試刀石。你需要多少資源、你想怎么干，你需要怎樣的組織結(jié)構(gòu)/崗位職責/技能要求、協(xié)同分工/流程配合、績效考核/薪資股權(quán)福利成就激勵，你自己看著辦，業(yè)績達不成就是你的問題。

過去研發(fā)是交付中心，前端業(yè)務(wù)需要什么，研究中心就研發(fā)出來，至于業(yè)務(wù)怎么用，產(chǎn)生了多大業(yè)務(wù)價值，研發(fā)也不用操心，研發(fā)自己賺自己的薪水就行。

但現(xiàn)在不行了，為了業(yè)績，你可能并不需要這么復(fù)雜這么規(guī)模的研發(fā)，你可能需要很多的對內(nèi)對外的合縱連橫、并購。

你過去所司空見慣的研發(fā)規(guī)劃、研發(fā)節(jié)奏，等你真正成為業(yè)務(wù)負責人時，你會發(fā)現(xiàn)你和其他的業(yè)務(wù)負責人都是一樣的心焦，關(guān)注重點也不同了，原來你們都是一樣的，只不過你過去不是坐在那個屁股位置上的。

從容迎接變化吧，要么頂峰上去、給自己打開一個更新更廣闊的事業(yè)，要么狠下來沉下來安安心心本本分分做一個技術(shù)總監(jiān)，天天研究攻克技術(shù)難關(guān)也自得其樂。

形散而神不散。這個神就是研發(fā)方向、愿景、戰(zhàn)略、研發(fā)文化。

可能研發(fā)戰(zhàn)略也沒法統(tǒng)一頂層設(shè)計與規(guī)劃了。因為各個事業(yè)部都有自己的業(yè)績目標和實際情況。

但總的需要提出大家要走的方向，希望大家規(guī)劃各自戰(zhàn)略時，盡量能貼著大方向走，這樣做到大同小異。

大家需要愿景，也就是我們到底要走向哪里。人最怕不知道為何要走，我們到底要走到哪里。我黨還有社會主義和共產(chǎn)主義呢。

研發(fā)文化是最重要的、最有效果的形散而神不散。研發(fā)文化很多人都誤會，以為活躍一下研發(fā)團隊的氛圍、搞搞活動搞搞團建搞搞宣傳就是研發(fā)文化。這就大大的錯了。

研發(fā)文化的本質(zhì)：是對做每塊事情的導(dǎo)向原則或?qū)Υ龖B(tài)度。

研發(fā)文化的作用：統(tǒng)一解決各級各團隊在沒有顯性規(guī)定時，用于決策向左走還是向右走的問題。

這就是一部《華為基本法》啊。公司研發(fā)憲法啊。

研發(fā)文化要對每塊事情有顯性的導(dǎo)向原則。要重點明確描述以下領(lǐng)域的導(dǎo)向原則：

• 戰(zhàn)略管理導(dǎo)向

• 項目、計劃管理導(dǎo)向

• 流程管理導(dǎo)向

• 風險異常、質(zhì)量導(dǎo)向

• 績效、激勵管理導(dǎo)向

• 人才、成長管理導(dǎo)向

• 創(chuàng)新管理導(dǎo)向

• 開放管理導(dǎo)向

制定了基本法，不光需要討論、宣導(dǎo)，還需要對現(xiàn)有制度進行修訂，看看現(xiàn)有制度、規(guī)范、流程是否符合導(dǎo)向原則，否則就會形成憲法和實際行為違背的情況。

修訂完現(xiàn)有制度，還需要對實際執(zhí)行進行輔導(dǎo)，才能真正讓導(dǎo)向原則、制度、實際行為一致。

作者：阿朱

出處：轉(zhuǎn)載自公眾號阿朱說（ID：azhushuo）