目錄
一、 商品管理的概述
1、 總述
2、 商品管理的主要流程
3、 商品管理的內容
4、 商品管理的流程
5、 店鋪級別的確定與貨品規(guī)劃
6、 店鋪結構與貨品流轉方向
7、 商品生命周期
二、 分公司商品部的組織架構與工作職責
1、 分公司商品部組織架構
2、 分公司商品部工作職責
2.1商品部經理工作職責
2.2商品主管工作職責
2.3買手工作職責
2.4貨品專員工作職責
2.5倉庫主管工作職責
三、訂貨管理
1、訂貨管理概述
1.1訂貨流程
1.2采購前期準備
1.3訂貨會流程
2、采購金額（OTB）的確定
3、采購前的數(shù)據(jù)分析
3.1銷售周期的確定
3.2采購前數(shù)據(jù)收集
3.3歷史數(shù)據(jù)分析
4、預估采購金額分解
4.1訂貨寬度與深度的確認
4.2采購計劃分解
5、訂貨會訂單管理
三、分貨管理
1、分貨定義
2、分貨流程
3、分貨原則
4、分貨的形式
四、補貨管理
1、補貨的定義
2、補貨的流程
3、補貨的形式
4、補貨數(shù)量原則
五、調撥管理
1、調撥的定義
2、 調撥的流程
3、調撥的思路
4、調撥的原則
5、調撥的類型
6、調撥常見的失誤
六、商品調價管理
1、商品調價的定義
2、商品調價的原則
3、商品調價的類型
4、商品調價的申請方法
七、庫存管理
1、庫存管理的意義
2、庫存管理分析的重要指標
3、庫存分析的思路與步驟
八、其他主要工作事項
其他主要工作：
1、新店開業(yè)
2、門店撤場或整改
3、門店特賣
4、團購
5、巡店
6、新品銷售跟蹤
7、周銷售分析
8、進銷存滾動
9、節(jié)日分析報告
其他輔助性工作：
九、關鍵名詞解釋
1、庫銷比
2、庫存周轉率
3、售罄率
4、同比、環(huán)比
5、客單價、物單價、附加率
6、坪效、人效
7、動銷率
8、毛利率、利潤
9、SKU、SKU的寬度、SKU的深度
一、商品管理的概述
1、 總述
商品管理是分銷商公司的重要核心職能，它貫穿于整個公司的各業(yè)務部門，承接著公司溝通橋梁的作用。商品管理分為五大部分，分別是訂貨，到貨，分貨，補貨，調貨。進是源頭、是開始，是創(chuàng)造利潤的前提；銷是過程，是賺取利潤的手段（零售、批發(fā)、團購）；存是這個環(huán)節(jié)的結果，又影響下一個循環(huán)的開始。合理訂貨，準確進貨，優(yōu)化存貨，科學調貨四者環(huán)環(huán)相扣。
2、 商品管理的主要流程
3、 商品管理的內容
4、 商品管理的流程
5、 店鋪級別的確認與貨品規(guī)劃
為了更好的完成訂貨和貨品管理，合理調配各店的庫存結構，將所有店鋪分成三個級別，即A/B/C。（劃分的主要參考依據(jù)是單店的銷售業(yè)績與銷售面積）
A類店鋪：面積>100平方，月均銷售額>20萬；
B類店鋪：面積>80平方，月均銷售額10---20萬；
C類店鋪：面積>60平方，月均銷售額<10萬；
貨品規(guī)劃：
A類店鋪： 70%--90%銷售當季正價產品，是完成售磬率指標的重要店鋪，也是公司的主要店鋪；
B類店鋪： 50%--70%銷售當季正價產品，是完成售磬率指標的重要補充店鋪；
C類店鋪： 30%--50%銷售當季正價產品，是完成售磬率指標和提高舊品銷售的重要補充店鋪；
工廠店： 100% 特價產品，是提高舊品銷售和現(xiàn)金回收的重要店鋪；
臨時店鋪： 100% 特價產品，是提高舊品銷售和現(xiàn)金回收的重要店鋪，但是需要與商場重新洽談主要貿易條件。
店鋪陳列的SKU數(shù)（新款）：
鞋類SKU：鞋托數(shù)量的60%-90%
A類店鋪：鞋子的出樣率應為70%-90%；
B類店鋪：鞋子的出樣率應為50%-70%；
C類店鋪：鞋子的出樣率應為30%-50%；
服裝SKU: 隨季節(jié)不同，每倉陳列標準為2.5-5個SKU
春季：服裝每個四倉的出樣為12-14個SKU
夏季：服裝每個四倉的出樣為16-20個SKU
秋季：服裝每個四倉的出樣為12-14個SKU
冬季：服裝每個四倉的出樣為8-12個SKU
6、 店鋪結構與貨品流轉方向
7、 商品生命周期
二、分公司商品部組織架構與工作職責
1、分公司商品部的組織架構
2、分公司商品部的工作職責
2.1商品部經理的工作職責
⑴完成全年的銷售指標與折扣的控制；
⑵負責公司年度產品規(guī)劃和各季節(jié)采購計劃；
⑶制定合理的商品調撥，庫存計劃，確保對終端店鋪的貨品供應；
⑷審核與監(jiān)督貨品降價的合理性；
⑸負責部門團隊建設，做好人才梯隊建設 ；
⑹貨品科學化管理方法和工具的研究、設計和推進；
⑺部門績效考核指標的制作。
2.2采購主管工作職責
⑴負責每季訂貨會的計劃和協(xié)調工作，確保各季訂貨指標的順利完成
⑵根據(jù)銷售走勢及庫存情況作出相應的進貨或追單安排；
⑶加盟商訂貨會引導與訂單的審核；
⑷協(xié)助加盟客戶做好訂貨規(guī)劃并分解訂貨指標；
⑸審核與把控自營上市計劃與分貨計劃；
⑹協(xié)助部門經理管理部門工作；
⑺與總部協(xié)商到貨差異。
2.3買手工作職責
⑴負責公司整體商品的進貨跟蹤；
⑵訂貨會管理，訂貨會前數(shù)據(jù)分析、采購計劃制作、訂單分析與審核；
⑶每季上市計劃的制作及當季產品上架時間、數(shù)量的規(guī)劃；
⑷跟蹤產品售罄率，了解產品銷售情況，分析暢滯銷原因；
⑸負責分公司之間產品調撥工作；
⑹每季產品的銷售總結分析與備檔。
2.4商品分析主管工作職責
⑴對公司整體進銷存跟蹤分析，并提出合理化建議；
⑵建立公司價格管理體系 ；
⑶編制商品分析模板，建立商品分析機制 ；
⑷監(jiān)督落實每月銷售完成情況與回款情況；
⑸建立公司缺貨與庫存風險預警機制。
2.5商品分析專員工作職責
⑴負責客戶（直營門店）分貨、配貨、補貨、調撥分析；
⑵負責貨品分析與庫存的合理化控制；
⑶負責收集客戶（直營門店）月、周銷售報表制作；
⑷對節(jié)假日或大型活動的銷售進行分析。
三、訂貨管理
1、訂貨管理概述
訂貨管理是專賣店良性經營的基礎，決定能否盈利的關鍵。科學的訂貨能保證商品的良性運轉，滿足市場的需求，提升銷售和加速資金的流轉，避免過季滯銷與消除惡性庫存。
1.1訂貨流程
1.2采購前期準備
1.3訂貨會流程
2、OTB（采購金額）的確定
預測采購金額的原則：確定單季銷售的指標、新增/改造店計劃、庫存狀況。
預測采購金額的數(shù)據(jù)：預計期初庫存水平、該期預估銷售額、該期預估銷售平均折扣、預估當季新品售罄率、預估當季新品占有率
公式：當季銷售額=不變店銷售*（1+增長率）+整改網點銷售*(1+增長率)+新增網點銷售
當季訂貨額（OTB）=當季銷售額/預計當季銷售折扣*預計當季新品占有率/預計當季新品售罄率
3、采購前的數(shù)據(jù)分析
3.1銷售周期的確認
首先確定將要參加的訂貨會是哪一季產品的訂貨會，所訂的產品將在哪幾個月內進行銷售。然后根據(jù)品牌公司的上市波段圖，結合單店每月的銷售計劃，進行采購。（如秋季產品的銷售周期）
3.2采購前的數(shù)據(jù)收集
采購前的數(shù)據(jù)收集主要包括期貨執(zhí)行率的收集、產品售罄率跟蹤表、歷史銷售數(shù)據(jù)收集、庫存數(shù)據(jù)收集。
3.3歷史數(shù)據(jù)分析
歷史數(shù)據(jù)分析主要從類別、性別、品類、價格段、上下裝、顏色分析，具體參考采購計劃模板表。
4、預估采購金額分解
4.1訂貨寬度和深度的確認
何謂SKU就是指存貨的計算單位，例如：1款貨有3個顏色就是3個SKU。訂貨寬度就是每季所訂的SKU數(shù)量；深度是指每個SKU的訂貨數(shù)量。兩者關系：訂貨額一定，兩者成反比。
公式：SKU的寬度=最大店鋪陳列SKU*庫存周轉率*重復出樣率
SKU的平均深度=OTB（采購金額）/訂貨單價
SKU的最深量=該品類銷售最大量*預估增長率/預估該款售罄率
SKU數(shù)可按照下表作為參考
4.2采購計劃分解
參考歷史銷售數(shù)據(jù)把OTP（采購金額）對類別、性別、品類進行分解，確定相應訂貨的寬度與深度，
（商品主管/經理制作）
5、訂貨會訂單管理
參加品牌公司評審會后，對采購計劃進行修正，制作出本季《訂貨會訂單》。參加品牌公司訂貨會，對訂貨會過程中的訂貨結果錄入到《訂貨會訂單》中，把實際訂貨的結果與采購計劃進行對比，并對本季上市月份及服裝可搭配進行分析，具體參考訂貨會訂單模板表。
三、分貨管理
1、分貨的定義
分貨：是指新品上市或指定產品上市，由貨品專員根據(jù)商品部買手制定的上市計劃及新到的產品量，根據(jù)季節(jié)及市場需求擇機鋪貨。
注意事項：對于新品來說，我們要考慮單店的銷售級別、陳列級別，還需考慮總體的新舊比例，區(qū)域差異，性別比，大類比等。
2、分貨的流程
根據(jù)各分銷商公司實際情況填寫店鋪級別及陳列SKU；從系統(tǒng)里導出本季訂貨會訂單,并對各個SKU級別評定，從而組合商品套餐；根據(jù)店鋪級別與產品級別整理上貨框架；終端分貨分析直接進行透視對分貨明細進行檢驗,如果不合理,返回終端上貨菜單預測進行更改,合理的話,直接生成分貨菜單；分貨單調整正確后,把終端分貨數(shù)量進行數(shù)值化,再由貨品專員根據(jù)去年銷售比例和銷售指標，填寫各店本季實際銷售數(shù)量,等本季結束后可根據(jù)此份表格考核每個專員分貨數(shù)量是否符合；導入到貨明細，將入庫明細連接到分貨模板表,并填入實際上市時間；分貨模板表中的各個終端上市貨號將自動生成,根據(jù)鋪貨的總數(shù)給終端分配尺碼,單個SKU的大庫庫存明細在終端配碼填入后會自動減數(shù),終端配碼分配后就可根據(jù)上市時間讓倉庫發(fā)貨。
3、店鋪分貨原則
分貨的原則：前面已經對店鋪有了分級，我們可以對產品按照銷售分等級，主要分為四類：A類暢銷款；B類銷售補充款；C類陳列補充款；D類品牌主推款。按店鋪級別與產品銷售級別來鋪貨，主要表現(xiàn)為：
鞋類：
A類店（主力銷售及形象店鋪）：
1、在倉庫容量允許的情況下，A類產品首批均為2件，B類產品為1件。
2、對于倉庫存放量有限的門店，A類產品為一件，其余產品可降為8雙（各尺碼均要配如：12221）中間碼一般為主銷碼，因此量要適當多一點以供銷售。配碼要求需按各門店具體情況來定；
B類店（主力銷售店鋪）A類產品可為一件或12雙，其余產品可降到8-10雙，某些陳列產品可為4-5雙（各碼一雙）;
C類店（輔助銷售店鋪）A類產品為8雙，其余的均為6雙即可，對于陳列產品4-5雙即可。
服裝（以秋季服裝為例）：
A類店（主力銷售及形象店鋪）：1、A類產品首鋪一般為11-15件（配碼如：23321）由于中間碼為主銷碼，倉庫送貨一周兩次，此配碼在正常銷售情況下是滿足需求的。2、對于B類產品，可為8-11件，陳列產品可為6件
B類店（主力銷售店鋪）A類產品可為8-11件，情況如A所列。其余產品可降到6-8件，某些陳列產品可為4-5件各碼一件;
C類店（輔助銷售店鋪）A類產品為8件，其余的均為6件即可，對于陳列產品3-4件即可；
4、分貨的形式
4.1全面開花：主要對下量很深的貨品，每家店都有
優(yōu)勢：增加了銷售機會
4.2花開幾家：主要對下量不深的貨品挑選幾家合適的店鋪（重點店鋪）
優(yōu)勢：提升店鋪形象
4.3犬牙交錯：主要對同款多色的貨品進行錯位分貨
優(yōu)勢：形成店鋪之間的差異，給顧客不同的感受
四、補貨管理
1、補貨的定義
補貨：是指當產品鋪貨到店并產生銷售后，進行尺碼補充的動作稱為補貨。補充的大部分貨品應該是有80％以上希望產生銷售的。
2、補貨的流程
通過系統(tǒng)導出相關數(shù)據(jù):將《銷售數(shù)據(jù)》、《終端庫存》、《倉庫庫存》合并到《基礎數(shù)據(jù)表》中；
將基礎數(shù)據(jù)導入《補貨工作表》中，利用預先設置的公式通過“銷一補一”和手工補貨兩種方式對終端進行補貨；
通過與補貨工作表鏈接生成《補貨后庫存》，用于補貨后庫存結構分析；最后生成終端補貨單。
3、補貨的形式
補貨主要分為主動補貨與被動補貨。
主動補貨：指店鋪根據(jù)系統(tǒng)中的資訊，分析產品的銷售走勢，主動補貨。（即：有理由補貨，暢銷品補貨數(shù)量，根據(jù)銷售狀況，大店一次補足一周或者三天的銷售所需尺碼；銷售一般的店鋪一次可補足一周銷售尺碼，具體量視情況而定）
被動補貨：貨品專員根據(jù)銷售狀況補充店鋪日常銷售所需產品、尺碼，或根據(jù)庫存量分配產品到各店鋪。目前公司采用的是這種模式。
4、補貨數(shù)量原則
補貨數(shù)量原則上銷售多少補多少，即日銷日補；但主力銷售店鋪數(shù)量可適當多補。但由于物流方面的原因，一般一個店鋪一個星期安排一次補貨。因此當貨品專員給店鋪補貨的時候，應該補足一周的銷售數(shù)量。
不管是主動還是被動其目的都是在最短的時間內提高銷售率，獲取毛利最大化，而不應只以暢銷產品支撐業(yè)績！
注：在鋪貨或補貨的量上，一定要先了解各店的銷售情況，以便供給合理的數(shù)量，使業(yè)績量大化。
五、調撥管理
1、 調撥的定義與目的
調撥定義：根據(jù)貨品動銷率情況、季節(jié)銷售特點、貨品整合需要或零售點補貨需要，對貨品進行有效的調動，是貨品周轉疏通的重要輔助工具.
調撥目的：把合適的貨品放在合適的門店進行有效的銷售。
· 增加銷售機會
· 增加各店有效庫存；
· 提供各店適銷商品；
· 合并各店斷碼產品；
· 減少樣品；
· 達到合理庫存和樣品結構；
· 提高售罄率；
· 加快貨品流轉速度。
2、 調撥的流程
從系統(tǒng)導出《基礎數(shù)據(jù)》：所有SKU在各店的銷售和庫存情況；
使用庫存結構分析表和存銷比分析表對單店庫存和銷售進行分析，確定終端貨品結構調整方案及需要調整的SKU；
將需要調撥的SKU通過公式鏈接到調撥工作表，從而對單品進行調撥整理；
通過設定的公式進行調撥后庫存的自動加減，生成庫存預覽表，分析調撥后庫存結構是否合理；生成《貨品調撥單》；下發(fā)調撥單至終端，跟進調撥執(zhí)行情況。
3、 調撥的思路
貨品調撥必須有明確的調撥思路和目的，明確希望達到的效果，從而進行有針對性的調撥。因此好的貨品調撥思路不但能使好的貨品放在合適的門店進行銷售，還能提高滯銷貨品的銷量，加快公司整體的清貨速度。
3.1銷售初期
此階段類似交替期，新品剛上市相對來講，貨品尺碼較全，而此時門店還有一小部分上一季的貨品就需按銷售末期進行調整。對于新品可適當延緩調整周期，兩周內適當調整尺碼即可。
3.2正常銷售期
此階段新品陸續(xù)上市，銷售處高峰期，對于訂量較少和陳列貨品經一段時間銷售后，已有部分貨品開始斷碼，就要對其進行調整，以保證貨品號碼齊全，促進銷售提高業(yè)績。此階段兩周至少調一次。
3.3交替期（交替期要對上一季貨品進行大量歸并）
貨品到銷售尾期，有分兩種情況：
A.有一部分或大部分貨品已斷碼，而此階段新款需上市，就要對過季產品進行歸并整合，避免門店出現(xiàn)SKU過多、斷碼產品，還應考慮到門店的庫存容量；
B.此階段有部分已打折，此時需歸并打折產品，主要是避免門店陳列過多打折產品，影響形象及正價銷售，使利潤最大化。另外對于一街多店的區(qū)域，在整合打折貨品時，需讓門店打折貨品差異，量少的貨品縮小至個別門店。
處于交替期，各店貨品一周需調一次，以便及時歸并斷碼貨品
4、 調撥的原則
4.1、時間原則
貨品有斷碼、或在季節(jié)交替時，要在最短時間內對貨品進行整合歸并；
4.2、消化速度原則（銷售好的店優(yōu)先）
將消化速度慢的店鋪調給消化速度快的店鋪進行銷售；
4.3、暢銷品均分原則
若是暢銷品，各門店需均分，不得全部放入一個店，而舍掉其他店，但在后期即可調入消化較快的店鋪，以便及時清庫存；
4.4、兼顧小店原則
在調貨過程中，要事先了解各門店的庫存數(shù)量及庫存結構，大店銷售相對較高，而小店較大店來講量相對偏低，暢銷品或系列不得全部調入大店，小店的庫存結構也要兼顧不得偏差太大；
5、 調撥的類型
5.1暢銷款調撥：根據(jù)門店一段時期的暢銷貨品進行調撥
正當季的貨品要考慮保證小門店的銷量，進行優(yōu)先考慮。
在快要換季的時期，應加大對大門店的暢銷品進行調撥，以適應公司季末盡快清貨的目的。
5.2滯銷款調撥：把銷售不好或長期不動銷的貨品從一家店調到另一家銷售較好的店
如是量小的滯銷貨品，應分析滯銷的原因，加強與門店的溝通分析，找尋合適的銷售門店，將貨品調至最合適的門店進行銷售 ；
如是量大的滯銷貨品，每個門店都有庫存，應加大門店分析其滯銷原因，針對具體情況進行宏觀調控。
5.3尺碼補全：針對因銷售而斷碼的貨品，在銷售補貨無法滿足的情況下從其他門店調入相應的尺碼
注：最好從相鄰近的店鋪調貨
5.4錯位調撥：對錯位發(fā)貨的貨品進行調撥，部分貨品是在發(fā)貨時進行錯位發(fā)至不同門店，在經過一段時間銷售之后貨品銷售情況不好，便將此類貨品調至別的門店，觀察其銷售情況
注意：錯位調撥的貨品要是應季貨品
5.5貨品歸并：庫存量不大分布較散銷售不佳的貨品歸并到一個或幾個店鋪。
過季貨品的歸并
斷碼貨品的歸并
5.6其他調撥
新開店調撥：具體調撥按照新店的貨品分配計劃進行。如新開店的容量，所需貨品的男女比例，新開店的級別等
團購調撥
客戶需求
顧客定要
6、調撥常見的失誤
上下裝不配套；
上周調走，這周又調來；
從1店調到5店，從3店調到1店；
1店調到1店；
就留單件在門店，其他全部調走；
就調來1件1個尺碼；
調走或調來的太多，無法出樣。
六、 商品調價管理
1、 商品調價的定義與目的
1.1、商品調價定義：當貨品銷售到一定階段，就會出現(xiàn)滯銷、斷碼、庫存過大等現(xiàn)象，為了有針對的降解此類產品的庫存，貨品管理者必須根據(jù)實際情況制定適合每款產品的價格折扣。
1.2、商品調價目的：
提高售罄率；
資金快速回收；
減輕庫存壓力。
2、 商品調價的原則
被調價的商品必須是15天內無銷售或銷售較差的產品；
被調價的商品的售罄率必須是低于整體水平的產品；
被調價的產品目前的庫存狀態(tài)必須是過剩的或尺碼斷碼的 ；
被調價的產品必須是不具銷售潛力的；
申請的折扣必須符合產品所處的銷售階段。
3、 商品調價的類型
3.1季節(jié)性打折（上架三個月以上稱為過季產品）
3.2節(jié)假日促銷折扣（直接打折、買贈、立減等）
3.3清SKU/斷碼（每月都要有計劃的進行SKU的更新，將部分款式以打折的方式清掉）
3.4特賣打折(年限長、款式不好、庫存量小、銷售機會不大的款式)
3.5庫存量過大（店鋪的庫銷比應該控制在3.5：1~4.5：1，主打款的售罄率達到75%）。
4、 商品調價的申請方法
4.1商品調價的參考公式
折扣率 =銷售額/吊牌銷售額
售磬率 =總銷售 /總進貨
回報率 =折扣率 *售磬率
期望回報 =(1-售磬率 )*申請折扣 +回報率
申請折扣 =(期望回報-回報率)/(1-售罄率)
4.2商品調價的注意事項
要知道哪種商品能夠引起消費者真正的興趣，以合理的價格來實現(xiàn)降
降低庫存,避免折扣“一刀切”；
關注打折的正確幅度以減少降價所帶來的損失；
為新產品和過季產品制定計劃，讓他們流動起來，從而創(chuàng)造利潤；
為了達到合理的收益率目標，過季貨品應控制在20％以內；
運動商品的平均每季降價率為20－30％；
當季商品決不允許降價，需要降價的商品必須在一周前書面告知公司
并經公司書面同意后，方可執(zhí)行。
4.3商品調價的方法
（商品主管/商品經理制作）
七、庫存管理
1、庫存管理的意義
加強庫存管理，可提高庫存質量，提升銷售
加快貨品周轉速度，提高投資回報率
加強庫存預警，降低壓貨或缺貨店風險
加強進銷存管理，合理控制庫存總量和結構
進銷存三個環(huán)節(jié)相互促進有相互影響。合理的訂貨結構能帶來好的銷售，好的銷售就會降低當季庫存，低庫存就保證下季節(jié)訂貨的新款占有率。
2、庫存管理分析的重要指標
2.1庫銷比=月初庫存數(shù)量/當月銷售數(shù)量
反應：總量、大類、性別、各系列的量是否合理
意義：一單位的銷售額需要多少倍的庫存來支持。從宏觀上反映量是否合理，反映的是資金使用效率的問題。
存銷比過高（一般＞5），意味著庫存總量過大或者結構不合理。貨品資金周轉慢；
存銷比過低（＜３），意味著庫存不足，利潤難以最大化。
2.2新老貨占比=新貨庫存/總庫存
意義：新老貨占比是反映庫存是否老化，質量好壞的重要指標。
舊貨占比高，貨品資金周轉慢，庫存折舊大，利潤低，投資回報率低，應該加大清貨力度；
新老貨的占比不僅體現(xiàn)在量的占比上，還體現(xiàn)在單個SKU上，舊款越多，占去新款的陳列面，使得店鋪新鮮度下降，最終影響銷售。
2.3系列的SKU庫存銷售占比
意義：系列銷售、庫存占比是反映各系列供求是否平衡、庫存結構是否合理的指標
分析庫存、銷售占比必須結合真正的市場需求做參照。實際分析時是以大圍（包括自營、合營）的銷售占比近似作為需求占比。
例如：
A店
期末庫存占比
銷售占比
庫銷比
全省銷售占比
男子板鞋（5月）
3%
3%
3
10%
A店庫存是否合理？
是否板鞋選款錯誤？斷碼嚴重？
還是該地區(qū)板鞋實際就只有3%的需求？
2.4 SKU
意義：存銷比反映的是量問題，占比反映結構問題 ，總量、結構合
理未必單個SKU合理。對單個SKU的分析主要集中在動銷率、暢滯銷
款的分析。是否存在暢銷的斷貨，滯銷的款量很大的現(xiàn)象。
動銷率=銷售有效SKU數(shù)/庫存總SKU數(shù)
動銷率反映的是庫存中有多少個SKU能產生銷售？
對單款的分析能為如何提高庫存質量提供具體的方案，回答了何時、
怎樣補/清款、補/清量、補/清理哪些款的量的問題
3、庫存分析的思路與步驟
分析判斷 匯總分析
八、其他主要工作事項
其他主要工作：
1. 新店開業(yè)：
主要流程：
1.1.從拓展部了解到新店開業(yè)信息，拿到新店圖紙，了解新店預期銷售。
1.2根據(jù)預期銷售情況和門店倉位及倉庫最大存放量進行備貨。并通知倉庫配合。
1.3通過倉庫提貨和門店調貨進行備貨，保證新店sku和庫存總量。
1.4在規(guī)定時間通知倉庫進場。并同時傳真門店貨品價格表。
1.5對新店貨品到貨和銷售跟蹤，保證新店貨品的合理，支持銷售。
2. 門店撤場或者裝修：
主要流程：
2.1從拓展部和零售部收到門店撤場或者裝修通知。
2.2對門店貨品進行分析調整，優(yōu)先進行附近門店的調貨，如果是裝修后還要開業(yè)，要保證剩余SKU和量的足夠。
2.3對剩余貨品進行退倉，通知倉庫在規(guī)定時間派車輛進行退貨。
2.4退貨跟蹤，保證門店按時退貨。
3. 門店特賣：
3.1確定特賣網點和時間，特賣銷售預估；
3.2在規(guī)定時間之前，備好特賣貨品，確定特賣價格，并通知倉庫具體送貨時間和特賣網點。
3.3跟蹤特賣銷售情況，跟蹤特賣銷售折扣，定期補貨。
3.4在特賣結束前通知倉庫按規(guī)定時間退貨。
3.5跟蹤特賣退貨情況。
4. 團購：
4.1收到門店或者公司的團購要求
4.2確認團購貨品的量是否足夠，同時確定調齊貨品所需時間，跟門店確認時間
4.3協(xié)助門店進行調貨，調齊貨品。
4.4跟蹤調貨門店調貨情況，保證團購按時到貨。
5. 巡店：
一般2周要巡店一次，了解門店貨品情況。
5.1巡店當天寫巡店申請單，交部門經理批準。
5.2巡店報告要在門店完成，第二天上交部門經理。
5.3巡店報告必須包含周邊競品的貨品結構情況和促銷活動。
6、新品銷售跟蹤
目的：跟蹤新品的銷售和庫存，及時預測風險，快速反應問題。
適用范圍：所有終端店鋪
內容：貨品的首批上市時間、打折時間、鋪貨店數(shù)、動銷率。動銷率＝銷售店數(shù)/鋪貨店數(shù)。
要求：半個月一次，1號與16號
負責人：商品部；買手
7、周銷售分析
目的：以區(qū)域為單位，跟蹤門店的周銷售情況，及時了解單店的運營情況
適用范圍：所有終端店鋪
內容：對店鋪的銷售、指標完成情況、店鋪銷售排名、同期比較、單店產品大類的一些分析。
要求：每周一次，每周一
負責人：商品部；貨品專員
8、進銷存滾動
目的：為了檢驗買貨金額和銷售金額是否匹配，準確預算之后一段時間的存銷比是否合理，有效避免貨品的短缺和溢出，提前做到預防和提出解決辦法。
庫銷比的合理程度，根據(jù)公司的標準恒定。
如庫銷比過高或過低，均反映買貨和銷售的共同問題，對全年的運營會提出預警，如要庫銷比達到合理值，需通過調整進貨、銷售流水、出貨折扣、還有銷售渠道等方面，由各部門共同想辦法解決。
要求：每月一次
負責人：商品部；買手
9、節(jié)日分析報告
目的：與同期做比較，了解市場消費趨勢、消費特點與銷售情況，為節(jié)日高峰期前做足充份的準備
適用范圍：所有店鋪
內容：對節(jié)日銷售進行全面的分析
要求：節(jié)后3天
負責人：商品部；商品部負責人
其他輔助性工作：
1總倉盤點有時需要貨品專員參加
2定期和店長溝通，了解門店貨情況及環(huán)境變化。
3定期和負責區(qū)域區(qū)長溝通，了解區(qū)域貨品問題。
九、關鍵名詞解釋
參考關鍵名詞解釋（見公眾號之前文章）
