作者：張詩信 王學(xué)敏
與傳統(tǒng)的績效管理標準相比，3S體系在內(nèi)容和方法上有很大的不同。
大家先來看一張表，這是3S績效標準的通用模版。我們在指導(dǎo)和幫助企業(yè)設(shè)計合伙人制度時，總是要求企業(yè)基于這一模版來制定適用于每一位合伙人的3S標準。
首先需要說明一點：3S績效管理體系是一個相對封閉的考核系統(tǒng)。它的封閉性體現(xiàn)在兩個方面：一是只考核合伙人在文化、結(jié)果和過程三個方向上的貢獻，不涉及其他維度的考核；二是只考核合伙人在前述三個方向上的行為和結(jié)果表現(xiàn)，不涉及工作意愿和能力的考核。在這兩個前提下，再來介紹應(yīng)如何設(shè)置每一考核方向下的細分考核指標。我們將從文化、結(jié)果和過程貢獻這三個方向上一一說明。
先來看“文化貢獻”方向的指標設(shè)置。
這里所說的“文化貢獻”，是指一位合伙人遵守公司既定文化（價值觀）準則和規(guī)章制度的行為表現(xiàn)。
文化準則一般包括：企業(yè)的愿景、使命、價值觀，企業(yè)倡導(dǎo)的做人、做事、團隊合作、對待客戶的準則，以及企業(yè)規(guī)定的不可容忍的員工行為底線，等等。規(guī)章制度是指適用于每一位員工的工作行為規(guī)范，通常包括：上下班時間規(guī)定、目標與計劃管理的規(guī)定、工作協(xié)作/響應(yīng)相關(guān)的規(guī)定、工作匯報（報表）相關(guān)的規(guī)定、會議管理相關(guān)的規(guī)定，等等。
考核合伙人文化貢獻的目的在于，合伙人只有遵守公司既定的文化準則和規(guī)章制度，才能維持和確保組織的凝聚力、向心力、協(xié)同力和戰(zhàn)斗力，進而公司才可能創(chuàng)造出較好的經(jīng)營和管理業(yè)績。
對于文化貢獻方向的考核，我們一般建立設(shè)置以下三項指標。各企業(yè)也可以根據(jù)自身的管理要求，以及各崗位的具體情況，來選擇文化貢獻方向考核指標的多少和具體的指標內(nèi)容）：
遵守《合伙人文化守則》的行為表現(xiàn)；
遵守公司目標與計劃管理、工作匯報與會議管理要求的行為表現(xiàn)；
跨部門溝通與內(nèi)外部協(xié)作的行為表現(xiàn)。
需要特別說明的是，并不是每一家公司在上述三個考核指標項上，都有明確的堪稱“準則”的文化定義和堪稱“規(guī)范”的規(guī)章制度。在這種情況下，我們會建議企業(yè)在制定3S標準之前，應(yīng)該花一定的時間，通過群策群力的方式梳理和制定出要求公司全體合伙人共同遵守的《合伙人文化守則》或《員工文化守則》，以及對公司現(xiàn)行的核心規(guī)章制度進行重新梳理，以便清晰地定義出要求合伙人必須遵循的規(guī)章制度是什么。
再來看“結(jié)果貢獻”方向的指標設(shè)置。
一般來說，結(jié)果貢獻方向的考核指標相對是比較容易確定的，但在設(shè)置時仍然會面臨一個難點：銷售和生產(chǎn)部門人員的結(jié)果指標相對容易設(shè)置，非銷售和生產(chǎn)部門人員的結(jié)果項指標不容易設(shè)置。
需要注意的是，即便針對銷售和生產(chǎn)崗位的結(jié)果項考核，涉及三個以上的可選擇指標時，究竟選擇什么指標作為考核指標，也會是對相關(guān)人員的極大考驗。因為通常來說，考核指標設(shè)置過多，會稀釋其中一些重要指標的權(quán)重；而考核指標設(shè)置過少，則有些重要的內(nèi)容可能未被關(guān)注。我們通常建議，只選取其中被各相關(guān)方人員認為最重要的2-4項指標，其他指標不予考核。這雖然顯得有些武斷，但實踐證明卻是有效和可行的。
更有難度的問題還在于，如何為非銷售和生產(chǎn)崗位人員設(shè)置結(jié)果項的考核指標？這是因為，在設(shè)計績效考核標準時，非銷售和生產(chǎn)崗位人員的工作結(jié)果內(nèi)容的分類，一直是一個未能很好解決的管理難點。
所謂“分類”，是指如何將一個崗位的工作結(jié)果的內(nèi)容分解成為不同的考核指標。針對這一問題，我們的觀點是，所有工作崗位的工作結(jié)果一定集中于五個維度：效率、質(zhì)量、成本、創(chuàng)新和安全（這五個維度也是企業(yè)管理工作永恒的五大主題）；換言之，不同的企業(yè)在針對不同的崗位設(shè)置結(jié)果項考核指標時，無非是在這五個維度上做出選擇。
不過，需要提醒的是，不同崗位在上述五個維度的優(yōu)先順序是不一樣。比如，對于財務(wù)人員和飛機駕駛員等崗位來說，安全指標可能應(yīng)該是排在第一位的；而對于其他眾多崗位的人員而言，效率指標則可能應(yīng)該排在第一位。
最后來介紹一下“過程貢獻”方向的指標設(shè)置
對于過程貢獻方向的考核，我們一般建議可以設(shè)置以下三項細分指標：
周期內(nèi)關(guān)鍵工作事項計劃完成率
周期內(nèi)關(guān)鍵工作事項計劃完成的質(zhì)量或效果
周期內(nèi)計劃外工作事項完成情況
上述建議的核心內(nèi)容是考核周期內(nèi)的關(guān)鍵工作事項計劃。企業(yè)中的許多工作崗位，尤其是管理崗位，在考核周期內(nèi)無一例外地會涉及到大量的具體的關(guān)鍵性工作；他們只有關(guān)注到那些影響工作結(jié)果的關(guān)鍵性工作事項，并解決好這些關(guān)鍵工作事項所涉及的問題，才能確保在考核周期內(nèi)最終創(chuàng)造出良好的工作結(jié)果。
比如一位安全管理人員，他的工作結(jié)果目標是“0”安全事故，那么圍繞這一結(jié)果目標，他可能需要在考核周期內(nèi)完成這樣幾項關(guān)鍵性工作事項：對相關(guān)人員進行一次安全知識與技能培訓(xùn)，出臺一種安全管理辦法并確保有效執(zhí)行，進行一次安全大檢查（發(fā)現(xiàn)安全隱患并及時消除）……毫無疑問，他只有做好了所有已經(jīng)列示出的與安全相關(guān)的關(guān)鍵工作事項，才有可能確保在周期內(nèi)實現(xiàn)“0”安全事故目標。
又比如一位銷售人員，如果他在考核周期內(nèi)的銷售目標是1000萬元，那么他就要分析，圍繞這一銷售目標，他需要開發(fā)多少新客戶、將哪些客戶的關(guān)系推進到什么階段、要解決客戶關(guān)系中的什么棘手問題、要爭取哪幾家客戶盡早下訂單、要協(xié)調(diào)哪些內(nèi)部關(guān)系以便按時向客戶交貨等等。他只有做好了跟實現(xiàn)1000萬元銷售目標有關(guān)的所有關(guān)鍵工作事項，才有可能確保在周期內(nèi)實現(xiàn)1000萬元的銷售目標。
有了考核周期內(nèi)的關(guān)鍵工作事項計劃，就要設(shè)法完成；不僅要完成，還要盡可能高質(zhì)量/效果地完成。所以，以關(guān)鍵工作事項計劃為主軸的過程貢獻考核，有必要考核兩項重要的細分指標：計劃完成率和計劃完成的質(zhì)量/效果。
那么，為什么又要考核“計劃外工作事項完成情況”呢？這是因為，許多崗位工作人員，在按照事前確定的計劃進行工作時，可能會有一些事前沒有估計到的計劃外工作，沖擊到他們的既定計劃。
任何一位崗位工作者的計劃外工作，通常都來自于兩個方向：一是來自上級領(lǐng)導(dǎo)的臨時指令性工作，二是來自跨部門或跨崗位的臨時協(xié)作性工作要求。由于來自這兩個方向的臨時性工作，常?？赡軙_擊到被考核人員的“正?！钡氖马椆ぷ饔媱?，所以，我們特地建議在過程貢獻考核方向加上“計劃外工作事項完成情況”這一細分指標。針對這一指標，我們一般會建議，在考核時只加分不減分；至于怎么加分，則要根據(jù)過程貢獻考核的前兩項細分指標的完成表現(xiàn)，來做出通盤的理性的選擇。
有必要說明的是，上述三項細分指標的設(shè)置只是一般性建議，不同的企業(yè)針對不同的崗位，可以根據(jù)相關(guān)各方的商議結(jié)果來設(shè)置具體的細分考核指標。
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