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目前，很多頭部企業(yè)意識(shí)到未來成功的企業(yè)也會(huì)是科技驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，所以紛紛招CDO，要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。本篇文章就如何構(gòu)建驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)做一下討論。

企業(yè)的信息化部門分成三類：一種是傳統(tǒng)的信息化部門，一種是數(shù)字化賦能的部門，一種是數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的部門。下面先介紹一下企業(yè)如何進(jìn)行數(shù)字化驅(qū)動(dòng)。

Figure1 數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型五部曲

如上圖所示，數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的五個(gè)主要步驟如下：

1） 三權(quán)：推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要資源和權(quán)力。

• 決策權(quán)：不是指僅僅賦予CDO或CIO數(shù)字化部門內(nèi)部的決策權(quán)。而是說數(shù)字化部門要參與業(yè)務(wù)部門（市場(chǎng)、銷售、制造、研發(fā)、供應(yīng)鏈和服務(wù)等）的決策，要驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)部門通過數(shù)字化技術(shù)進(jìn)行業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程的再造。這個(gè)需要公司在組織架構(gòu)和權(quán)力決策機(jī)制上予以保證。筆者在后面會(huì)介紹如何“構(gòu)建驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織”。
• 分配權(quán)：一個(gè)是指數(shù)字化部門要有數(shù)字化項(xiàng)目資金投入的分配權(quán)，另一個(gè)是指數(shù)字化部門對(duì)員工薪資和獎(jiǎng)金的分配權(quán)。尤其是后者，筆者標(biāo)題提到要建立自演進(jìn)的數(shù)字化組織，其前提是必須要使數(shù)字化部門有這方面驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型的欲望。轉(zhuǎn)型后的高產(chǎn)出，從而產(chǎn)生自身的高回報(bào)，從而產(chǎn)生推動(dòng)轉(zhuǎn)型的欲望。但“高回報(bào)”這塊很難在原公司內(nèi)部中實(shí)現(xiàn)，所以需要新建社會(huì)化公司來完成。筆者會(huì)在后面“構(gòu)建驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織”中介紹。
• 人事權(quán)：除了對(duì)數(shù)字化部門的人事權(quán)，也需要對(duì)業(yè)務(wù)部門中與數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的崗位有人事權(quán)。很多公司業(yè)務(wù)部門本身是有數(shù)字化崗或信息崗的，這一塊會(huì)與數(shù)字化部門產(chǎn)生沖突，致使很多數(shù)字化戰(zhàn)略推進(jìn)發(fā)生困難。

2） 對(duì)業(yè)務(wù)的引導(dǎo)和驅(qū)動(dòng)。

如果數(shù)字化部門僅僅是派人支撐業(yè)務(wù)部門，那是數(shù)字化賦能。數(shù)字化部門要和各業(yè)務(wù)線（市場(chǎng)、銷售、制造、研發(fā)、供應(yīng)鏈和服務(wù)等）一起制定數(shù)字化戰(zhàn)略，并且有相應(yīng)的組織架構(gòu)和機(jī)制，使其貫徹下去，而且要對(duì)業(yè)務(wù)條線進(jìn)行督導(dǎo)和考核，這是數(shù)字化驅(qū)動(dòng)。

3） 驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)

要驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，就得對(duì)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，根據(jù)最新的數(shù)字化思維和數(shù)字化技術(shù)，進(jìn)行改造和創(chuàng)新。

Figure2 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的模式設(shè)計(jì)RMB-PT方法

如上圖，筆者在之前文章《服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型（一）：如何定位和規(guī)劃服務(wù)數(shù)字化再造》中，以服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型為例，介紹了如何通過RMB-PT方法去規(guī)劃業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

4) 支撐業(yè)務(wù)模式數(shù)字化轉(zhuǎn)型的六大類創(chuàng)新

為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要進(jìn)行六大類創(chuàng)新：1.業(yè)務(wù)方式創(chuàng)新，2.盈利模式創(chuàng)新，3.人員能力創(chuàng)新，4.組織架構(gòu)創(chuàng)新，5.運(yùn)營(yíng)方式創(chuàng)新，6.數(shù)字化工具創(chuàng)新。筆者在之前文章《服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型》系列中，以服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型為例，介紹了如何進(jìn)行這六大類創(chuàng)新。

5) 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)產(chǎn)出

為了在企業(yè)內(nèi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以得到業(yè)務(wù)部門的支持，不斷投入，不斷迭代升級(jí)，我們需要在在第三步業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)時(shí)，就設(shè)計(jì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的短期引爆點(diǎn)和業(yè)務(wù)價(jià)值提升衡量方法。一切都要事先達(dá)成共識(shí)，一切都要可量化，一切都拿數(shù)字說話。否則就可能由于一些負(fù)面事件，致使數(shù)字化轉(zhuǎn)型無(wú)疾而終。

下面筆者介紹一下如何構(gòu)建驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織。筆者認(rèn)為信息化部門分成三類：1.傳統(tǒng)的信息化部門：是按軟硬件應(yīng)用的功能進(jìn)行內(nèi)部劃分的；2.數(shù)字化賦能的數(shù)字化部門：是按前中后臺(tái)對(duì)業(yè)務(wù)支撐劃分的；3.驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織：是按如何有效驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型劃分的。

(一） 傳統(tǒng)信息化部門

Figure3 傳統(tǒng)信息化部門示例

如上圖所示，傳統(tǒng)信息化部門是以軟硬件功能可以使用為目標(biāo)的，他和業(yè)務(wù)融合的較差，往往和業(yè)務(wù)部門是各說各的話，只是在一些與業(yè)務(wù)相關(guān)的信息化項(xiàng)目上雙方有交集。

這種信息化部門在十年前是沒問題的。那時(shí)候數(shù)字化技術(shù)對(duì)客戶的體驗(yàn)和購(gòu)買行為產(chǎn)生的影響不大；另外由于物聯(lián)網(wǎng)、AI、移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)還不普及，對(duì)制造、研發(fā)和供應(yīng)鏈等方面的影響也不大。但在數(shù)字化技術(shù)已深入到生活的每個(gè)角落的今天，仍沿用傳統(tǒng)的信息化部門架構(gòu)，將會(huì)在數(shù)字化時(shí)代逐漸喪失企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和未來。

（二） 數(shù)字化賦能的數(shù)字化部門

Figure4數(shù)字化賦能的數(shù)字化部門

目前很多頭部企業(yè)的數(shù)字化部門是按前中后臺(tái)建的，這樣最大的優(yōu)勢(shì)是直接和業(yè)務(wù)部門融合，可以通過數(shù)字化技術(shù)賦能業(yè)務(wù)部門。他與傳統(tǒng)信息化部門主要不同點(diǎn)主要體現(xiàn)在前臺(tái)和中臺(tái)團(tuán)隊(duì)：

• 前臺(tái)：前臺(tái)一般是數(shù)字化創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，一般與業(yè)務(wù)平臺(tái)直接對(duì)接，比如分為營(yíng)銷數(shù)字化創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，制造研發(fā)數(shù)字化創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，服務(wù)數(shù)字化創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。他們的目的是了解業(yè)務(wù)，并把數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用到業(yè)務(wù)中。但也存在一個(gè)缺陷，因?yàn)閿?shù)字化創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)依附于業(yè)務(wù)部門，他的考核往往通過業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)完成，所以他只能賦能業(yè)務(wù)，但無(wú)法引領(lǐng)和驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)。
• 中臺(tái)：把前臺(tái)使用的功能設(shè)計(jì)成一個(gè)個(gè)通用的中心，供前臺(tái)調(diào)用共享。比如用戶中心、訂單中心、積分中心、工單中心等。
• 后臺(tái)：提供基礎(chǔ)軟硬件服務(wù)，比如基礎(chǔ)設(shè)施、開發(fā)資源池、信息安全和新技術(shù)（大數(shù)據(jù)、AI、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈…）等服務(wù)。
• PMO管理：為前中后臺(tái)項(xiàng)目提供項(xiàng)目管理，項(xiàng)目審計(jì)，評(píng)估和穿刺等服務(wù)。

（四） 驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織

前面數(shù)字化賦能的數(shù)字化部門由于權(quán)力不夠大、層級(jí)不夠高和回報(bào)不夠誘惑，所以可以賦能業(yè)務(wù)，但無(wú)法驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)。所以筆者建議一種可以驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)并自演進(jìn)的組織架構(gòu)。

Figure5驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織

如上圖所示，這種組織架構(gòu)不僅僅是改變數(shù)字化部門內(nèi)部的組織架構(gòu)，而是要對(duì)集團(tuán)層面做調(diào)整。

• 數(shù)字化戰(zhàn)略委員會(huì)：沒有老板的參與和支持，很多事是推進(jìn)不了的。所以建議成立數(shù)字化戰(zhàn)略委員會(huì)，由公司最高管理者，各條業(yè)務(wù)線一把手和CIO（或CDO）組成。這個(gè)委員會(huì)的目的就是要設(shè)定短期和長(zhǎng)期的數(shù)字化戰(zhàn)略，在最高管理者的督導(dǎo)下，各個(gè)業(yè)務(wù)線一把手去推進(jìn)。
• 數(shù)字化驅(qū)動(dòng)考核部門：在經(jīng)營(yíng)管理部下設(shè)數(shù)字化驅(qū)動(dòng)考核部門，給各個(gè)業(yè)務(wù)條線設(shè)置數(shù)字化轉(zhuǎn)型考核指標(biāo)，并督促監(jiān)管。之所以放在經(jīng)營(yíng)管理部下面，而沒有成立新的部門，是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)管理部是最有能力、最有經(jīng)驗(yàn)和最有效率管理各條業(yè)務(wù)線的。
• 數(shù)字化賦能的數(shù)字化部門：組織架構(gòu)和職能同上面第二部分介紹的“數(shù)字化賦能的數(shù)字化部門” 。
• 數(shù)字化應(yīng)用社會(huì)化公司：建立新的公司，把數(shù)字化部門的創(chuàng)新工具和解決方案針對(duì)社會(huì)化推廣和銷售。前面1）和2）是解決“權(quán)力不夠大、層級(jí)不夠高”的問題。這一點(diǎn)是解決“回報(bào)不夠誘惑”的問題。數(shù)字化驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是需要投入很大精力和承擔(dān)很大風(fēng)險(xiǎn)的，要給數(shù)字化部門足夠大的回報(bào)誘惑，用以激發(fā)推動(dòng)轉(zhuǎn)型的欲望。但在體制內(nèi)是給不了這種回報(bào)的，所以建議成立第三方社會(huì)化公司去解決。這樣才能驅(qū)動(dòng)數(shù)字化部門根據(jù)市場(chǎng)，自我實(shí)現(xiàn)自組織、自演進(jìn)和自收入。數(shù)字化產(chǎn)品和方案好不好，市場(chǎng)是最好的試金石，要商業(yè)化，在市場(chǎng)上證明自己產(chǎn)品和方案的價(jià)值。通過市場(chǎng)的資金投入和案例磨練，又能不斷地提升在本企業(yè)內(nèi)部使用的數(shù)字化產(chǎn)品和方案的完善度和先進(jìn)度。

總結(jié)：本文介紹了數(shù)字化驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的5個(gè)步驟，也介紹了傳統(tǒng)信息化部門、數(shù)字化賦能的數(shù)字化部門和數(shù)字化驅(qū)動(dòng)自演進(jìn)組織的區(qū)別。著重介紹了如何在集團(tuán)層面構(gòu)建驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織，也就是只有“權(quán)力夠大、層級(jí)夠高、回報(bào)夠誘惑”，才有可能在集團(tuán)層面真正建立起驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織。

筆者介紹：楊峻。曾任海爾全球服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和信息化建設(shè)總負(fù)責(zé)人（主導(dǎo)了海爾10年來最大規(guī)模的服務(wù)再造項(xiàng)目 - HCC），IBM GBS 客戶關(guān)系管理數(shù)字化創(chuàng)新解決方案中國(guó)區(qū)總負(fù)責(zé)人，新三板金融數(shù)字化營(yíng)銷解決方案提供商公司 - 賽融信（股票代碼：834466）創(chuàng)始人（新華保險(xiǎn)移動(dòng)總包商和民生銀行營(yíng)銷平臺(tái)SA的總設(shè)計(jì)師），CRM軟件公司融博興業(yè)創(chuàng)始人（負(fù)責(zé)Siebel在中國(guó)銀行和保險(xiǎn)的第一個(gè)落地案例：寧波銀行和華泰證券，融博客戶通曾連續(xù)多期排名連邦軟件CRM類軟件第一名），世界上第一個(gè)BS CRM平臺(tái)產(chǎn)品-Siebel 7.0核心開發(fā)工程師之一。20年來，服務(wù)過上百頭部企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和信息系統(tǒng)實(shí)施，與上千家企業(yè)交流過方案，實(shí)施過上百個(gè)項(xiàng)目，主持過眾多千萬(wàn)級(jí)的項(xiàng)目落地。曾服務(wù)客戶包括海爾集團(tuán)，?？低?，天士力藥業(yè)，宇通汽車，科達(dá)科技，啟明星辰，美的集團(tuán)，上汽，新華保險(xiǎn)，民生銀行，建設(shè)銀行，中信信托，東方資產(chǎn)，華泰證券，寧波銀行，國(guó)金證券，默沙東藥廠，佳能中國(guó)等上百家行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)。