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最近在和朋友聊天創(chuàng)業(yè)的事情，朋友也要做ToB的項目，在聊到項目冷啟動的階段，朋友的想法是做一個ToB產(chǎn)品的MVP，然后快速得到市場的驗證，做了幾個ToB產(chǎn)品運營的我，突然意識到B端的產(chǎn)品的MVP是有分類的。

MVP 是《精益創(chuàng)業(yè)》里面提出的一個概念值，用中文翻譯過來是最小可行性版本，也就是在確定了商業(yè)和產(chǎn)品方向之后，不追求做一個完美的產(chǎn)品，通過最小可行性的版本發(fā)布到市場中，由用戶決定產(chǎn)品是否可以滿足需求，進而確定產(chǎn)品是否值得投入更多的精力和資源。

朋友的創(chuàng)業(yè)交談突然點醒了我，我看似反思ToB項目的MVP應(yīng)該怎么做？我思考了很久，搜了很多的資料結(jié)合我目前的工作以及跟進客戶的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)，ToB的產(chǎn)品并不能完全套用MVP理論。

ToB的用戶訴求和ToC的完全不同，ToB的用戶期待一套完整的解決方案，越是大一點的公司，越期望完整的解決方案。

在今年疫情之后，用戶被線上產(chǎn)品教育之后，大家對于SaaS產(chǎn)品的使用認知有所提高，但是很多用戶對于SaaS產(chǎn)品的概念以及可以解決的問題并沒有太深的認知，還是期待著通過產(chǎn)品解決公司存在的問題。

在這種情況下，很難給稍微大點規(guī)模的產(chǎn)品推廣MVP的版本。其實客戶購買的不止是產(chǎn)品，不止是服務(wù)，而是完整的方法論和完整的解決方案。客戶存在的問題，期待著通過借鑒行業(yè)的經(jīng)驗，其他友商的服務(wù)記錄解決個人的問題。

基于以上的訴求，給客戶推薦的是MVP的版本，客戶還需要付出一定的成本幫助服務(wù)商一起打造解決方案，這件事情在強商務(wù)關(guān)系的情況下還可以有所進展，但凡有一點關(guān)系不到位，或者說適用人群有很大的決定權(quán)，那么這件事情推進下去的可能性微乎其微。

在ToB的產(chǎn)品中，我們不僅要關(guān)注決策層的關(guān)注點，也要關(guān)注使用者的感受。

特別是在現(xiàn)在產(chǎn)品充足的情況下，客戶可以選擇性的內(nèi)容很多，基本上在體驗了產(chǎn)品之后就被PaaS。

反而一些小的客戶，自己的需求不是那么標準化，市面上的產(chǎn)品難以滿足其需求，可以接受這種方案，但是這種方案對于公司打造行業(yè)的解決方案有多大的價值呢，其價值還是有待商榷。

2015年被稱為SaaS元年之后，各家公司都在B端發(fā)力，有老牌的傳統(tǒng)企業(yè)，比如用友、銷售易、Salesforce等；也有C端轉(zhuǎn)B端的項目，比如阿里、騰訊、字節(jié)等傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭；也有原來的咨詢公司開始做了ToB的產(chǎn)品，比如：藍色光標等。也有一些后起之秀開始在市場上發(fā)力，看樣子B端的市場還處于春秋戰(zhàn)國的時代，到三國鼎立還需要有一段時間，至于這一段的發(fā)展行情如何，還需要有一段時間驗證。

從目前的情況來看，傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司開始在B端有較大的動作，通過投資、控股、收購等方式，開始拓展自己在B端的護城河。

而且每家針對各個產(chǎn)品都會有成熟的解決方案，這種方案不是一朝一夕，而是長久的行業(yè)積累做出來的。

在競爭如此慘烈的環(huán)境下推出MVP的產(chǎn)品，不能滿足客戶的需求，在市面上很難與成熟的老牌公司做競爭，沒辦法獲取用戶量，也沒有辦法形成自己的護城河。

既然在ToB的產(chǎn)品中沒有MVP的理論值，那么產(chǎn)品是否就沒辦法得到市場的驗證，進而確認是有價值的產(chǎn)品。

其實ToB的行業(yè)有很多的細分的領(lǐng)域，特別是針對不同的客戶場景提出不同的解決方案。在空白的領(lǐng)域，最好的方式是參考競品的功能，深度思考競品功能點可以解決的業(yè)務(wù)場景，在產(chǎn)品即將成熟的時候，先從小公司的身上得到驗證，證明產(chǎn)品的價值可行性。

然后通過行業(yè)專家打造行業(yè)的解決方案，其實產(chǎn)品可以是MVP，但是解決方案不能是MVP，這就需要團隊人有很深的業(yè)務(wù)屬性，能夠從客戶的真實場景出發(fā)，提煉產(chǎn)品的功能點，在實踐中不斷的迭代產(chǎn)品功能。

其實很多ToB的公司利用的是完整的解決方案，在真正交付的過程中不斷的改進自己的產(chǎn)品，從而達到可用的樣態(tài)。

特別是一些私有化的項目，在交付了一個頭部客戶之后，產(chǎn)品在行業(yè)中的應(yīng)用也得到了較好的鍛煉，可以復(fù)制到行業(yè)的其他產(chǎn)品中，從而得到價值產(chǎn)品。

這也是一些ToB的公司常用的方式，樹立一個行業(yè)的標桿，然后去做下沉市場的生意，這個行業(yè)標桿的生意大多會賠錢，就看公司是否能夠承擔起這樣的成本。

在小B的市場中完全可以用MVP的理念，小B的團隊不祈求完整的解決方案，只祈禱能用就可以。

而且在前期可以采用免費的策略，第一：可以吸引更多的用戶關(guān)注產(chǎn)品，第二：可以讓用戶提出自己的想法和需求，由產(chǎn)品團隊進行篩選并輸出到產(chǎn)品的團隊中，并由研發(fā)團隊快速迭代，這就需要內(nèi)部有很好的流程和協(xié)作，可以快速響應(yīng)客戶的需求。

通過一段時間的磨練，可以提升產(chǎn)品的完整性。但是這樣磨練出來的產(chǎn)品很難有細分行業(yè)的積累，或者積累的不夠有代表性，很難做B端的大型項目，即使接了B端的大型項目，能做成功的項目也是少數(shù)。

我個人認為在小B的市場中有很多點可以借鑒C端的玩法，從產(chǎn)品到運營都可以，這種只適用于決策鏈路很多的低客單價產(chǎn)品。

ToB產(chǎn)品的MVP還是要細分市場，如果公司做的是解決方案，那么產(chǎn)品會比較完善，而且有細分行業(yè)的解決方案和產(chǎn)品，這一類適合決策鏈路較長的大型項目，如果公司推進的是小B的產(chǎn)品，可以通過小B的客戶磨練產(chǎn)品和需求，從而達到快速商業(yè)化的地步。

在B端不要一味的追求MVP原則，反而解決客戶問題才是需要思考的路徑。

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早期從事個人站長工作，積累了7年的產(chǎn)品運營實操經(jīng)驗，期間經(jīng)歷過從小公司到中型公司、從To C到To B的產(chǎn)品運營工作，主導(dǎo)過從0到1的產(chǎn)品，深知不同類型產(chǎn)品在不同階段的運營要點。