這個(gè)是現(xiàn)在被創(chuàng)業(yè)者問(wèn)得最多的問(wèn)題，我們也在給很多創(chuàng)業(yè)型公司做輔導(dǎo)，分享了大量項(xiàng)目化管理的方法。其實(shí)項(xiàng)目化管理就是互聯(lián)網(wǎng)思維在組織形式上的具體表現(xiàn)，也是未來(lái)組織發(fā)展的一個(gè)方向。不論組織大小，都可以從中做一些嘗試，吸收項(xiàng)目化管理的機(jī)制和機(jī)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，助力組織成長(zhǎng)。那么創(chuàng)業(yè)型公司如何運(yùn)用項(xiàng)目化管理的思想，逐步走向混序組織，贏得未來(lái)，我們首先要認(rèn)識(shí)創(chuàng)業(yè)型公司與一般常規(guī)公司不一樣的特質(zhì)。
嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)型公司本質(zhì)上還不是一個(gè)公司，其實(shí)只是一群想共同做事的人組成的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，處在臨時(shí)性和長(zhǎng)期性之間的一個(gè)中間狀態(tài)。它既不像典型的項(xiàng)目有明確的結(jié)束日期，也不像是一個(gè)成熟的公司有永續(xù)經(jīng)營(yíng)的預(yù)期。為什么這么說(shuō)呢？因?yàn)閯?chuàng)業(yè)型公司隨時(shí)可能會(huì)死，有些可能存活三個(gè)月，有些可能存活一年，如果存活三年以上的話(huà)，就不應(yīng)該叫做創(chuàng)業(yè)型公司。項(xiàng)目一般是半年或一年就結(jié)束了，而且項(xiàng)目的一個(gè)好處是做完一個(gè)項(xiàng)目，還可以去做另一個(gè)項(xiàng)目，但如果是創(chuàng)業(yè)型公司的話(huà)，如果創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目失敗，團(tuán)隊(duì)就解散了，以后還能不能聚到一塊就另說(shuō)了。所以，創(chuàng)業(yè)型公司本身就居于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和層級(jí)公司之間的混序狀態(tài)?；趯?duì)創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)，那我們給創(chuàng)業(yè)者的建議就是把創(chuàng)業(yè)公司做成一個(gè)項(xiàng)目化混序的組織，也就是介于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和正式組織之間的一個(gè)過(guò)渡態(tài)。這么說(shuō)可能有點(diǎn)抽象，具體來(lái)看以下五點(diǎn)：
第一點(diǎn)，按照項(xiàng)目的方式來(lái)開(kāi)展工作。首先創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)自己內(nèi)部先組織成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)小組，作為公司的核心，然后在發(fā)展過(guò)程中逐步吸收合伙人、人才加入，盡量利用社會(huì)人才通過(guò)協(xié)議的方式，把工作分包出去，讓專(zhuān)業(yè)人才來(lái)協(xié)助和配套，通過(guò)內(nèi)部的正式項(xiàng)目和外部的虛擬項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，這樣內(nèi)部就不需要招聘太多的固定的員工，這個(gè)叫不求所在，但求所用，不求所有，但求所為。跟層級(jí)制的成熟公司相比，不要有太多的正式部門(mén)設(shè)置，部門(mén)數(shù)量不要過(guò)多。什么叫過(guò)多？8個(gè)是多還是少呢，這需要有一定的彈性，要根據(jù)創(chuàng)業(yè)者所處的行業(yè)來(lái)決定。如果是亞投行，那么20個(gè)部門(mén)也不夠，但如果是搞一個(gè)醫(yī)療APP或者養(yǎng)老的一個(gè)線(xiàn)上線(xiàn)下的項(xiàng)目，最多也就兩三個(gè)部門(mén)，所以這里給大家留出了一個(gè)彈性空間，不是說(shuō)超過(guò)5個(gè)部門(mén)就多，少于3個(gè)部門(mén)就少。
第二點(diǎn)，不要強(qiáng)調(diào)分工與崗位，尤其不要強(qiáng)調(diào)固定崗位。崗位設(shè)置不能理論化，不能去模仿那些大型企業(yè)的崗位設(shè)置。不強(qiáng)調(diào)崗位，而應(yīng)該強(qiáng)調(diào)角色，背后的含義是指一個(gè)人要擔(dān)任多項(xiàng)角色，創(chuàng)業(yè)型公司里一個(gè)人要當(dāng)幾個(gè)人用，尤其是創(chuàng)始人和主要的合伙人。既要當(dāng)?shù)忠?dāng)媽?zhuān)?cái)務(wù)要做、招人要做、籌錢(qián)也要做，產(chǎn)品設(shè)計(jì)要做、產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)推廣也都要做。最關(guān)鍵的是要當(dāng)首席產(chǎn)品推銷(xiāo)員，也就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的所有職能都要能擔(dān)得起來(lái)，不論這些創(chuàng)業(yè)家或創(chuàng)客們（當(dāng)下最火的MAKER們）原來(lái)是不是有這個(gè)能力，都要硬著頭皮去做。沒(méi)有這個(gè)能力，就在戰(zhàn)斗中培養(yǎng)，在做的過(guò)程中慢慢去弄懂它。比如韓都衣舍的創(chuàng)始人趙迎光，他原來(lái)只是一個(gè)學(xué)韓語(yǔ)的，既不懂品牌，也不懂產(chǎn)品制造，銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、人事也都不懂。但他帶著韓都衣舍從40人發(fā)展到幾千人，怎么做到的？就是在干的過(guò)程不斷地學(xué)習(xí)、總結(jié)和反思，在失敗和錯(cuò)誤中學(xué)到的東西最多，豐富自己的知識(shí)，不斷提升自己的能力。每個(gè)員工是多重角色，這樣才能在一個(gè)小組織里，讓大家為了一個(gè)共同目標(biāo)而快速有效地協(xié)作。大公司有自己的難處，難就難在協(xié)調(diào)上，部門(mén)分工太細(xì)，崗位職責(zé)寫(xiě)得很清楚，配合起來(lái)太難了，做多做少都是錯(cuò)，配合好了成績(jī)算誰(shuí)的？配合不好出了問(wèn)題又算誰(shuí)的？到底怎么做還得看流程和職位界限。所謂高度的靈活性和機(jī)動(dòng)性在層級(jí)組織中根本做不到。其實(shí)以前IBM說(shuō)的讓大象跳舞，并不是大象本身在跳舞，而是大象衍生的各種小動(dòng)物在它身上跳舞。大象自己本身打死它也跳不了舞。所以，小公司通過(guò)這種不設(shè)很多部門(mén)，不設(shè)很多界限的方式，員工隨時(shí)隨地都可以走進(jìn)創(chuàng)始人辦公室里交流，還可以吵架，事可以一塊做，怎么做一塊商量，不需要什么固定的權(quán)限，沒(méi)有什么僵化的職責(zé)和流程需要照顧，沒(méi)有很多的文件需要簽署，這樣才能讓小的創(chuàng)業(yè)公司保持高度的靈活，極快的反應(yīng)和對(duì)用戶(hù)體驗(yàn)的高度敏感。
第三點(diǎn)，內(nèi)部層級(jí)控制在三層以?xún)?nèi)。創(chuàng)業(yè)公司的決策需要非常快速，要保持快速的決策，內(nèi)部的層級(jí)就不能太多，兩三層就足夠了。小米手機(jī)就是從三層的結(jié)構(gòu)一下子發(fā)展起來(lái)的。創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展壯大了以后，再增設(shè)層級(jí)也可以。公司壯大之后，太扁平也管理不過(guò)來(lái)。創(chuàng)業(yè)公司的層級(jí)一般就設(shè)兩三層，全面項(xiàng)目化以后，可以像韓都衣舍那樣設(shè)小組。小組長(zhǎng)就是領(lǐng)導(dǎo)，小組長(zhǎng)上面再設(shè)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就夠了。最上面的那個(gè)就掌控大方向，小組長(zhǎng)也就是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)決策一個(gè)小方向，比如做什么、怎么做、怎么生長(zhǎng)，這樣分兩個(gè)層級(jí)就可以了。也只有這樣才能讓小公司的決策在動(dòng)態(tài)環(huán)境中保持進(jìn)化迭代，非常快速地?fù)肀獠渴袌?chǎng)的變化，從而迅速抓住外部機(jī)遇。
第四點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)公司每位員工都要接觸客戶(hù)。為什么我們強(qiáng)調(diào)讓創(chuàng)業(yè)公司保持項(xiàng)目化小組式的特征呢？因?yàn)橥ㄟ^(guò)這種項(xiàng)目小組，能讓客戶(hù)參與進(jìn)來(lái)?，F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)無(wú)論做什么事情、做什么產(chǎn)品，都要找到客戶(hù)的痛點(diǎn)或者興奮點(diǎn)，讓客戶(hù)眼前一亮，不僅是讓用戶(hù)滿(mǎn)意，還要超過(guò)他們的預(yù)期，甚至讓用戶(hù)感動(dòng)。產(chǎn)品或服務(wù)里甚至要包含一些情懷、一些人文的東西，要讓用戶(hù)拿起你的東西，就不會(huì)再去拿別的東西。要達(dá)到這種狀態(tài)，就要采用社群的方式讓用戶(hù)進(jìn)入到你的組織中來(lái)，不論是真實(shí)的進(jìn)入還是虛擬的進(jìn)入，反正要進(jìn)來(lái)。小米就是這樣，通過(guò)項(xiàng)目小組把用戶(hù)從發(fā)燒友變成“米粉”，從“米粉”變成死忠的追隨者。他們?yōu)樾∶椎脑O(shè)計(jì)提供了大量有用的建議甚至批評(píng)。讓未來(lái)的用戶(hù)通過(guò)項(xiàng)目小組幫助公司做產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在接受公司提供的服務(wù)的同時(shí)，反饋大量建設(shè)性的意見(jiàn)，這只有通過(guò)項(xiàng)目加社群的方式才能夠?qū)崿F(xiàn)。如果是原來(lái)那種中規(guī)中矩的組織形式，接觸客戶(hù)的只有銷(xiāo)售和市場(chǎng)推廣部門(mén)，生產(chǎn)和研發(fā)部門(mén)根本接觸不到客戶(hù)。研發(fā)人員在最初完成市場(chǎng)調(diào)研之后，就回到實(shí)驗(yàn)室埋頭干了起來(lái)。一兩年后做出來(lái)的東西發(fā)現(xiàn)客戶(hù)早就不需要了，或者潮流早已經(jīng)過(guò)去了。這就是傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式中的問(wèn)題，并不是公司的每個(gè)人都能接觸到客戶(hù)的需求，感受客戶(hù)的變化，公司內(nèi)大部分人離客戶(hù)太遠(yuǎn)了。所以，傳統(tǒng)公司有個(gè)最大的問(wèn)題，就是產(chǎn)品的構(gòu)思、計(jì)劃和研發(fā)都是以自我為中心的，基本都是基于研發(fā)、技術(shù)人員自己的理念和設(shè)想研發(fā)的，都是高大上的想法，總想做得很完美。但他們做出來(lái)自覺(jué)完美的東西跟市場(chǎng)的需求并不總是配套的，用戶(hù)不要求完美的產(chǎn)品，只需要心動(dòng)的產(chǎn)品。在這種傳統(tǒng)研發(fā)思路影響下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路的問(wèn)題也很明顯：做出一個(gè)產(chǎn)品，一下子帶來(lái)很多銷(xiāo)售額，就銷(xiāo)售很多年，從來(lái)沒(méi)有想過(guò)把這個(gè)產(chǎn)品當(dāng)成一個(gè)胚胎體，通過(guò)迭代在用戶(hù)的使用體驗(yàn)中不斷地升級(jí)、發(fā)展壯大，這種把產(chǎn)品看成生命體，在上面進(jìn)行“增、減、改、變”，傳統(tǒng)的組織很難做到，因?yàn)檫^(guò)去在工業(yè)時(shí)代思維指導(dǎo)下開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品，它本身不具有很強(qiáng)的可變性，很死板，很僵硬，沒(méi)有彈性，更不是一個(gè)可以自我成長(zhǎng)的生命體。所以，一旦市場(chǎng)變動(dòng)，一旦滯銷(xiāo)，就給企業(yè)帶來(lái)很大負(fù)擔(dān)。造成很多傳統(tǒng)產(chǎn)品失敗的一個(gè)原因是，它的研發(fā)者、制造者和銷(xiāo)售者沒(méi)有隨時(shí)隨地地和客戶(hù)一起進(jìn)化。但是通過(guò)內(nèi)部的項(xiàng)目化和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的社群方式，我們就可以把這個(gè)問(wèn)題解決掉。現(xiàn)實(shí)中成功的例子除了小米手機(jī)，還有韓都衣舍。韓都衣舍大概有200多個(gè)小組，每個(gè)小組自行決定各自品牌產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。每個(gè)小組的自我決策，來(lái)自于外部的大群，所謂的熟客或粉絲，他們?cè)诤竺嬷沃總€(gè)小組的產(chǎn)品選擇，他們兼任小組的市場(chǎng)調(diào)研員，需求測(cè)試員，他們把傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)變得社會(huì)化、公眾化。這些第一手的市場(chǎng)資料，最直接的用戶(hù)體驗(yàn)反饋，通過(guò)大公司的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式是很難得到的，就即便得到了也很難立即轉(zhuǎn)化為整個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)，道理很簡(jiǎn)單，小船掉頭快，大船難掉頭嘛。那么小船小到什么程度才合適呢，這里最基本的一個(gè)工作細(xì)胞就是項(xiàng)目小組。創(chuàng)業(yè)公司架構(gòu)這種混序的項(xiàng)目化組織，就是讓組織內(nèi)每一個(gè)活躍的細(xì)胞，充分地發(fā)揮各自的生命力，通過(guò)滾動(dòng)式或裂變式的發(fā)展迅速做大。
第五點(diǎn)，設(shè)置職能＋項(xiàng)目的混序結(jié)構(gòu)。創(chuàng)業(yè)型公司首先要做成多項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基本結(jié)構(gòu)，內(nèi)部按一個(gè)一個(gè)項(xiàng)目去經(jīng)營(yíng)管理。但也不能完全是項(xiàng)目制，因?yàn)檫@里還要考慮另外一面，就是基本的組織架構(gòu)設(shè)置。我們強(qiáng)調(diào)要少設(shè)置部門(mén)，不是說(shuō)不設(shè)置部門(mén)，不能把整個(gè)公司變成一個(gè)大項(xiàng)目。創(chuàng)業(yè)型公司要激發(fā)大家的創(chuàng)意，讓所有員工接觸到客戶(hù)，然后快速地協(xié)作，是需要減少流程，減少層級(jí)，但要注意還需要有一個(gè)內(nèi)部底線(xiàn)的控制和邊界的確定。只要你是一個(gè)公司，哪怕只有兩三個(gè)人，內(nèi)部也要約法三章，要不然大家各行其是。尤其在創(chuàng)業(yè)型公司，都是人才濟(jì)濟(jì)，大家在各自領(lǐng)域都是高手，湊在一起，合作的技能和情商就很重要。合伙人對(duì)公司發(fā)展有各自的理解，對(duì)于產(chǎn)品有各自的偏好，對(duì)客戶(hù)的需求有各自的判斷。公司到底往哪個(gè)方向走，容易眾說(shuō)紛紜。而公司要正常運(yùn)轉(zhuǎn)，必須迅速地確定正確的方向，因此還要具備快速的決策機(jī)制和有底線(xiàn)的內(nèi)控機(jī)制。如何籌集資源、分配資源、協(xié)調(diào)資源，最后權(quán)衡資源的使用效率，哪怕是再小的公司都無(wú)法避免這些問(wèn)題。因此一個(gè)組織中，一個(gè)是與人相關(guān)的部門(mén)，一個(gè)是與錢(qián)相關(guān)的部門(mén)，這兩個(gè)部門(mén)的設(shè)置還是應(yīng)該采用固定的職能式。比如說(shuō)人力資源，無(wú)論創(chuàng)業(yè)公司多小，都要有相對(duì)固定的人員做這個(gè)事情。財(cái)務(wù)人員也要相對(duì)固定，財(cái)務(wù)的流程和規(guī)章也必須是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、清晰的，而且要?yán)格執(zhí)行。一個(gè)人既任財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)又兼出納，既碰錢(qián)，又自己記賬，這不符合財(cái)務(wù)公開(kāi)透明和利益規(guī)避的原則，時(shí)間長(zhǎng)了，信任危機(jī)就有可能產(chǎn)生。有時(shí)候說(shuō)得清楚，有時(shí)候說(shuō)不清楚，就算道德再高尚，也有可能存在工作失誤。創(chuàng)業(yè)公司不需要通過(guò)這種方式來(lái)考驗(yàn)人性，而應(yīng)該避免這樣的問(wèn)題發(fā)生。所以，要設(shè)置專(zhuān)人做財(cái)務(wù)工作，要設(shè)置專(zhuān)人做HR工作，這兩個(gè)崗位是最基本的。此外可以根據(jù)企業(yè)的類(lèi)型最多再加一兩個(gè)崗位。比如在供應(yīng)鏈方面有一個(gè)人負(fù)責(zé)，在客戶(hù)方面有一個(gè)人負(fù)責(zé)，或者研發(fā)可以設(shè)置一個(gè)人專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)。有些創(chuàng)業(yè)公司的領(lǐng)域比較專(zhuān)業(yè)，比如醫(yī)藥研發(fā)，那么部門(mén)可以設(shè)置得相對(duì)多一些。如果是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的公司，基本就是兩三個(gè)部門(mén)。
內(nèi)部控制和項(xiàng)目平臺(tái)，這兩者的關(guān)系怎么處理的呢？是不是設(shè)置兩三個(gè)部門(mén)，兩三個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人就是領(lǐng)導(dǎo)，其他人就是干活的？不是這樣。雖然專(zhuān)業(yè)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員在做專(zhuān)職工作，他們也是雙重角色，他們本身也要參與各種項(xiàng)目，也是各種項(xiàng)目的成員。這與我們一開(kāi)始說(shuō)的多重角色并不矛盾。內(nèi)部控制是為了避免不規(guī)范，不規(guī)范是各種問(wèn)題的溫床。大公司為什么有流程控制，也不是為了控制而控制，而是出了好多問(wèn)題。大公司的解決之道就是出了一個(gè)問(wèn)題，設(shè)置一個(gè)關(guān)卡，避免問(wèn)題再度發(fā)生。大公司的流程化、大企業(yè)病，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)會(huì)主動(dòng)向往，但這都是在發(fā)展中不得已的結(jié)果。鏈條太長(zhǎng)、部門(mén)太多、行業(yè)太廣、地域太大、專(zhuān)業(yè)分工太細(xì)……大公司的官僚結(jié)構(gòu)也是一層一層、一年一年壘上去的。創(chuàng)業(yè)型公司一上來(lái)，還沒(méi)有長(zhǎng)大，就壘成金字塔型，這就是找死。因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在胚胎里面就要形成混序的結(jié)構(gòu)，這邊是運(yùn)行的項(xiàng)目，那邊有兩三個(gè)內(nèi)控和資源支持的部門(mén)，這樣既能有效開(kāi)展工作，也能減少內(nèi)部混亂，企業(yè)也有清晰的邊界。
創(chuàng)業(yè)公司從一開(kāi)始就把這種混序思想融入到組織架構(gòu)中，當(dāng)它發(fā)展壯大以后，只需要在原有基礎(chǔ)上做一些符合不同階段發(fā)展要求的調(diào)整就可以了。部門(mén)可以增加一些，但是項(xiàng)目組織要保留。項(xiàng)目擴(kuò)展再多，也是在這個(gè)機(jī)制內(nèi)運(yùn)行，這就避免了先建好一個(gè)金字塔，再進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型，那樣代價(jià)太大。在創(chuàng)業(yè)伊始就吸納混序的思想，公司變大了以后，不需要經(jīng)歷這樣的過(guò)程，就可以進(jìn)行自我進(jìn)化，自我改革。不論擴(kuò)張有多快，也不用擔(dān)心組織結(jié)構(gòu)會(huì)制約公司的發(fā)展。韓都衣舍從一開(kāi)始就推行項(xiàng)目制，3人組成一個(gè)小組，讓它能夠非?？斓貜?fù)制自己的業(yè)務(wù)，從20個(gè)小組，一下子復(fù)制到200多個(gè)。因?yàn)轫?xiàng)目化是一個(gè)平臺(tái)，上面運(yùn)行若干個(gè)項(xiàng)目都可以。項(xiàng)目多了以后，固然會(huì)增加多項(xiàng)目管理的復(fù)雜性，但是多項(xiàng)目可以通過(guò)分類(lèi)分級(jí)來(lái)管理，變成一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目群、項(xiàng)目集，這個(gè)道理跟中國(guó)傳統(tǒng)道家思想“一生二，二生三，三生萬(wàn)物”是相通的。項(xiàng)目可以分裂，變成更多的項(xiàng)目，也可以合并，就像芬尼克斯裂變式組織一樣，保持一種開(kāi)放的狀態(tài)。這種變化不是靠領(lǐng)導(dǎo)的指示，而是依據(jù)項(xiàng)目自身的發(fā)展、客戶(hù)的需求。無(wú)論是分裂還是合并，始終與環(huán)境高度互動(dòng)與配合。有了項(xiàng)目化這個(gè)平臺(tái)以后，企業(yè)的創(chuàng)新就能像病毒一樣，快速地分裂，不斷地進(jìn)化。一旦遇到緊急情況，要收縮，要合并，也不怕。這種伸縮的延展性來(lái)自于項(xiàng)目的靈活性，而且成本壓力也不大。因?yàn)轫?xiàng)目本身有很強(qiáng)的彈性，有時(shí)候并不是需要完全把一個(gè)人招致麾下，可以通過(guò)社會(huì)項(xiàng)目聯(lián)合創(chuàng)新的方式把外部的人才鏈接起來(lái)。社會(huì)上有很多自組織、自由職業(yè)的專(zhuān)業(yè)人士，他們不屬于任何一家公司，但他們可以為任何一家公司工作。通過(guò)合作協(xié)議的方式，很容易把他們鏈接到企業(yè)里來(lái)。企業(yè)甚至可以不用雇很多人，也仍然能夠完成很多項(xiàng)目。這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做事的一種基本方式，最大化地利用了互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)提供的好處，讓那些自我雇傭的專(zhuān)業(yè)人士在家里為你的企業(yè)服務(wù)，而你不用像傳統(tǒng)企業(yè)那樣負(fù)擔(dān)他們的五險(xiǎn)一金和未來(lái)的退休。最關(guān)鍵的是，人年紀(jì)大了思想難免老化，當(dāng)初的專(zhuān)家在公司里待了十幾二十年，公司要是有什么創(chuàng)新，他們反而可能成為最保守的阻礙力量。但是通過(guò)混序的方式，讓年輕人沖在前面做項(xiàng)目，讓老功臣們出錢(qián)當(dāng)股東，這就解決了企業(yè)中新人老人新陳代謝的問(wèn)題，減少了組織老化的問(wèn)題。通過(guò)內(nèi)部的項(xiàng)目PK和內(nèi)部的VC投資，讓企業(yè)保持年輕態(tài)，輕裝上陣，這樣就構(gòu)建了一種能夠自我進(jìn)化、自我適應(yīng)的內(nèi)部敏捷創(chuàng)業(yè)的生態(tài)型組織。因?yàn)轫?xiàng)目化組織的自我更新?lián)Q代特別快，這就是混序的項(xiàng)目化組織在迎接互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代殘酷競(jìng)爭(zhēng)的最大優(yōu)勢(shì)。
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