上篇回顧
越是在企業(yè)發(fā)展的早期階段，企業(yè)家對(duì)企業(yè)的影響作用越為明顯，企業(yè)往往都要經(jīng)歷從依靠人到依靠組織系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變。而對(duì)于當(dāng)前的中國企業(yè)而言，總體所處的階段決定了大部分企業(yè)尚未走出對(duì)企業(yè)家的依賴，無論是空間維度上的不匹配，還是時(shí)間維度上的不匹配和繼任問題，都很凸顯，甚至企業(yè)家自身的缺陷因?yàn)闆]有組織系統(tǒng)的制衡和約束，而在企業(yè)情境中被放大，出現(xiàn)企業(yè)家封頂現(xiàn)象。常見的現(xiàn)象如下：
第一，對(duì)業(yè)務(wù)與管理的管理關(guān)系邏輯混亂，對(duì)管理系統(tǒng)的建設(shè)沒有節(jié)奏感。
第二，重業(yè)務(wù)輕管理，組織升級(jí)受到制約，企業(yè)大腦系統(tǒng)缺失，總部淪為“大行政后勤”部門
第三，宏觀思維，不喜歡細(xì)節(jié)，喜歡熱鬧和掌聲，不喜歡安靜與落實(shí)。
第四，陷入細(xì)節(jié)，缺乏方向感。細(xì)節(jié)導(dǎo)向，散點(diǎn)思維
第五，專業(yè)完美情結(jié)，大樹底下不長草
第六，回避沖突，好人情結(jié)
第七，唯能力用人，基本價(jià)值觀模糊
第八，喜歡共鳴，不愛互補(bǔ)
第九，沒有理由的喜歡或是討厭一個(gè)人
第十，虛榮浮華，關(guān)注概念而非實(shí)質(zhì)
點(diǎn)擊“閱讀原文”，閱讀上篇
第十一，江湖義氣，隨便許諾。老大情節(jié)，禍從口出。
有這樣的“魅力型”企業(yè)家，擅長演講，出口成章，很容易用使命愿景打動(dòng)員工，也很容易因?yàn)檠葜v而獲得追隨者。講江湖義氣，習(xí)慣跟親近的下屬叫兄弟，也習(xí)慣于被人叫“老大”，骨子里有很強(qiáng)的老大情結(jié)。擅長畫餅、習(xí)慣性地輕易對(duì)下屬員工許諾，但自己講完過后很快就忘了，有時(shí)候許諾甚至就是跟下屬溝通時(shí)一時(shí)興起的隨口一句話。這種基于未來看似正面的激勵(lì)方式，因?yàn)閷掖蔚貌坏铰鋵?shí)而讓員工受到打擊。時(shí)間長了之后，企業(yè)家講話失去公信力，在員工面前習(xí)慣性地大講特講時(shí)，員工雖然表面不敢講，實(shí)際上內(nèi)心很反感，并且越來越?jīng)]有安全感。通常而言，能說的人，往往容易“禍從口出”。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，語言和行為對(duì)員工而言存在示范效應(yīng)，需要對(duì)他人負(fù)責(zé)，在日常的言行中，更應(yīng)該要慎重，三思而后言。
第十二，越級(jí)管理，導(dǎo)致下級(jí)沖突。
有這樣的企業(yè)家，工作交給直接下級(jí)以后，因?yàn)椴环判幕蛘咧倍郊?jí)指揮，雖然處于好心，卻實(shí)際上影響了直接下級(jí)的威信，以及員工的心態(tài)，導(dǎo)致后面的工作讓自己更加不放心。也有這樣的企業(yè)家，因?yàn)閷?duì)下屬不滿意，又回避沖突，于是自覺不自覺地將下屬架空，等著下屬自動(dòng)醒悟，最終造成自己跟下屬之間的關(guān)系更加微妙，矛盾沖突更大。還有這樣的企業(yè)家，內(nèi)心深處擔(dān)心自己的權(quán)威被取代而產(chǎn)生失落感，于是不知不覺中為了證明自己的能力而干預(yù)下屬的工作，越級(jí)指揮。無論是哪種情況，最終都會(huì)容易造成下屬能力和威信的被弱化，增加團(tuán)隊(duì)管理的難度。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)而言，幫助下級(jí)建立威信，自己才能有精力做更加重要的事情，思考更為重大的問題。培養(yǎng)不出自己的掘墓人，也就意味著自己的職業(yè)道路走到了瓶頸。
第十三，優(yōu)柔寡斷，下級(jí)博弈。
一些缺乏基層工作經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家，有時(shí)候容易就某些具體問題的判斷和決策表現(xiàn)出不自信，知道大體的方向，卻不知道如何落實(shí)于執(zhí)行，于是在決策中表現(xiàn)出遲疑和優(yōu)柔，甚至一味拖延時(shí)間，引起下級(jí)不滿和抱怨。也有性格優(yōu)柔的企業(yè)家，面對(duì)承擔(dān)重要崗位的下級(jí)挑戰(zhàn)或是講條件時(shí)，不好意思或者不敢拒絕，表現(xiàn)出妥協(xié)。還有這樣的企業(yè)家，長時(shí)間倚重，至少在口頭上倚重一個(gè)下屬，因?yàn)榭春迷撓聦?，愛惜人才，在資源上傾斜，經(jīng)常公開表揚(yáng)和肯定這名下屬。更重要的是，企業(yè)尚未發(fā)育相對(duì)規(guī)范的管理系統(tǒng)保障個(gè)體的責(zé)權(quán)利，于是，就容易出現(xiàn)自我感覺重要的下屬跟企業(yè)家、企業(yè)博弈的情況。企業(yè)家卻并沒有意識(shí)到，這種局面的產(chǎn)生很大程度上跟自己的言行有關(guān)。如果企業(yè)讓一個(gè)人覺得他不可取代，他一定會(huì)跟企業(yè)產(chǎn)生博弈。
第十四，追求速成，喜歡捷徑。
企業(yè)組織能力的發(fā)育像生物進(jìn)化，需要時(shí)間和經(jīng)歷的沉淀。企業(yè)家對(duì)企業(yè)組織的打造就像打造一個(gè)藝術(shù)品，往往需要經(jīng)年累月、將心注入地雕琢。遺憾的是，許多企業(yè)家卻在抓住業(yè)務(wù)上的機(jī)會(huì)成就了一定的事業(yè)規(guī)模之后，養(yǎng)成了追求速成的心態(tài)，只要結(jié)果，忍受不了過程，也意識(shí)不到企業(yè)家封頂?shù)牡览?，不愿改變和提升自己。于是總想通過最快的辦法解決管理問題，要么不斷地?fù)Q人，要么導(dǎo)入所謂“最先進(jìn)”的管理工具和軟件，卻往往總是事與愿違，越改變?cè)交靵y。
第十五，喜形于色，或者沉不住氣，不懂得忽略，在情緒中處理問題，無法給下屬安全感。
企業(yè)家作為領(lǐng)導(dǎo)，與下屬相比，往往需要更大的承擔(dān)能力。對(duì)下屬負(fù)責(zé)就需要自我的情緒管理能力。需要時(shí)時(shí)地清楚，什么該講、什么不該講，哪些情緒該流露，哪些不該流露。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的情緒往往會(huì)傳遞給下屬，帶來下屬的各種猜測(cè)。曾經(jīng)看到過一個(gè)很有趣的、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的分類介紹。第一種領(lǐng)導(dǎo)是外表狂風(fēng)暴雨、內(nèi)心也狂風(fēng)暴雨，指的是情緒自發(fā)、率性流露，完全不懂得控制的領(lǐng)導(dǎo)。第二種領(lǐng)導(dǎo)是外表平靜如水、內(nèi)心狂風(fēng)暴雨。這樣的領(lǐng)導(dǎo)往往是容易情緒波動(dòng)的、但因?yàn)榛乇軟_突而很難直面沖突、跟下屬解決問題，于是外表看起來平靜如水，實(shí)際上內(nèi)心波瀾起伏，自己生悶氣。第三種領(lǐng)導(dǎo)是外表狂風(fēng)暴雨、內(nèi)心平靜如水。這樣的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)開始慢慢變得淡定，對(duì)下屬可能出現(xiàn)的問題有了提前的預(yù)測(cè)，能夠正視和接受下屬的犯錯(cuò)，并且控制風(fēng)險(xiǎn)到一定范圍。但在教導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的問題上，依然要通過狂風(fēng)暴雨的方式引起下屬的重視。第四種領(lǐng)導(dǎo)是外表平靜如水，內(nèi)心也平靜如水。這樣的領(lǐng)導(dǎo)不僅提前預(yù)測(cè)可能的問題，控制風(fēng)險(xiǎn)，并且知道有意識(shí)地給下屬犯錯(cuò)誤、成長的機(jī)會(huì)，懂得忽略，抓大放小，有很強(qiáng)的自我情緒控制能力，在下屬面前可以不怒自威。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的養(yǎng)成也是一個(gè)伴隨著個(gè)人成長、成熟和提升的過程。情緒和行為的波動(dòng)、不可預(yù)測(cè)性與不穩(wěn)定性，是一個(gè)人不成熟的表現(xiàn)，不成熟的人當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)讓下屬缺乏安全感。
第十六，用自己的邏輯解讀和預(yù)算下屬的行為。
有這樣的企業(yè)家，在面對(duì)下屬時(shí)，像許多其他領(lǐng)導(dǎo)一樣，存在換位思考的困惑。“為什么在我看來這么很重要的事情，你會(huì)無動(dòng)于衷、不當(dāng)回事呢？”，“為什么這么簡單的問題，你要想得如此復(fù)雜？”，“人生有太多更重要的事情值得我們投入，為什么你這么在乎短期利益？”……。之所以有這樣類似的困惑，主要源于企業(yè)家陷入了“用我的邏輯解讀和預(yù)測(cè)你的行為”的思維里面。企業(yè)的管理者經(jīng)常要求下級(jí)換位思考，而實(shí)際上換位思考“自上而下”的可能性往往大于“自下而上”的可能性。因?yàn)椴粨Q位通常很難換位思考。作為上級(jí)，大多數(shù)人經(jīng)歷過下級(jí)的職位，知道下級(jí)崗位的工作內(nèi)容和要求。但卻往往忽視了一點(diǎn)，即使自己經(jīng)歷過下級(jí)的位置，即使換過位置，也未必一定能夠換位思考，因?yàn)榧词雇瑯拥膷徫唬瑫r(shí)間和空間的環(huán)境已經(jīng)改變了。自己做下級(jí)崗位時(shí)的心境和追求跟自己的時(shí)代和個(gè)人特征有關(guān)，同樣，當(dāng)前承擔(dān)下級(jí)崗位的員工又受到當(dāng)前所在時(shí)代和個(gè)人特征的影響。另外，自己當(dāng)年的崗位環(huán)境（包括崗位面臨的同事群體、整個(gè)組織架構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性等）和目前的同樣崗位的環(huán)境也往往已經(jīng)發(fā)生變化。因此，真正的換位思考，是試圖站在對(duì)方的立場(chǎng)思考對(duì)方的需要和邏輯，而不是用自己的經(jīng)驗(yàn)、心境、假設(shè)和邏輯去想當(dāng)然地要求對(duì)方的行為。了解員工的想法和需要，是管理工作的關(guān)鍵所在。
第十七，控制欲強(qiáng)，授權(quán)不明確，想法多變導(dǎo)致下屬無所適從或者行為打折扣。
生命支柱（存在感和成就感來源）的單一或者唯一性，往往會(huì)強(qiáng)化一個(gè)人的控制欲。作為企業(yè)家，如果所有的興趣和精力投入、以及成就感都來源于工作，生命支柱單一和不平衡，就容易自然而然地導(dǎo)致自己害怕失去企業(yè)的控制權(quán)，于是一方面對(duì)股權(quán)的比重非常在意，另一方面在授權(quán)的問題上總是很難放開。卻意識(shí)不到，責(zé)權(quán)往往是對(duì)應(yīng)的，權(quán)力不下放，責(zé)任就很難真正下放。比如一個(gè)部門負(fù)責(zé)人對(duì)自己部門的用人沒有任何權(quán)限，一旦部門的工作結(jié)果達(dá)不到要求，就很難承擔(dān)責(zé)任。在企業(yè)發(fā)展的早期階段，股權(quán)結(jié)構(gòu)的集中、大股東的控制權(quán)，有利于保障企業(yè)的決策效率、降低分裂的風(fēng)險(xiǎn)。但隨著企業(yè)的發(fā)展，往往需要在過程中吸納更多的能力進(jìn)入公司，也需要接受更大范圍的社會(huì)的監(jiān)督，股權(quán)的分散隨著總盤子的增加而分散是通常的趨勢(shì)。作為企業(yè)的領(lǐng)袖，隨著企業(yè)的發(fā)展，會(huì)越來越明顯的出現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，股權(quán)比重的絕對(duì)大股東身份，往往并不等于影響力，更不等于控制力。真正的影響力和控制力來源于企業(yè)家超強(qiáng)的領(lǐng)袖魅力和人格力量。
第十八，對(duì)人的判斷一棒子打死，要么信任，要么完全不信任，在與人才的相處中很容易受傷害。
有這樣的企業(yè)家，一旦遇到個(gè)能干的、感覺可以信賴的下屬，就一味地倚重、沒有底線的信任，并且把這種信任當(dāng)作是對(duì)對(duì)方的認(rèn)可和感情投入，認(rèn)識(shí)不到監(jiān)督機(jī)制的重要性，完全用信任代替管理。一旦有一天偶然發(fā)現(xiàn)自己信任的人存在投機(jī)行為，比如貪污等，自己就會(huì)感覺受到很大傷害，一方面一定要嚴(yán)懲對(duì)方，不再給任何機(jī)會(huì)，另一方面不再信任他人。這樣的企業(yè)家很難建立起真正的組織，事業(yè)規(guī)模一定會(huì)受到局限。因?yàn)闆]有意識(shí)到，任何人都是天使和魔鬼的混合體，如果長期讓一個(gè)人面臨各種犯錯(cuò)誤的誘惑，也許原本沒有想過犯錯(cuò)的人，一念之間就犯了大錯(cuò)，并不意味著這個(gè)人本身十惡不赦。制度（比如監(jiān)督機(jī)制）看似是一種約束，實(shí)際上也是一種人性關(guān)懷，它讓人們的行為有了邊界，同時(shí)也是對(duì)人與人之間信任關(guān)系的一種保護(hù)。
第十九，不擅長溝通，不了解下屬真正的想法和問題。
很多企業(yè)家都非常擅長講，有太多機(jī)會(huì)鍛煉了講話的能力，比如對(duì)內(nèi)對(duì)外各種會(huì)議。與此同時(shí)，聽的能力卻不知不覺中下降了、甚至是失去了。原本想了解下屬的想法，卻不知不覺中都是自己在講，要么不給下屬講話的時(shí)間和機(jī)會(huì)，要么居高臨下的氣勢(shì)讓下屬不敢表達(dá)自己的想法。跟下屬溝通一個(gè)小時(shí)，超過四十分鐘都是自己在講，甚至忘了主題，又回到自己擅長的領(lǐng)域，大講公司未來的發(fā)展和前景，卻沒有注意到下屬到底聽進(jìn)去了多少，很可能下屬對(duì)這樣的話題已經(jīng)聽覺疲勞，并且因?yàn)樽约旱南敕ǖ貌坏疥P(guān)注而感到挫敗。時(shí)間久了，很容易造成領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間心理的隔閡，下屬不愿意、也不敢向上級(jí)表達(dá)真實(shí)的想法。而作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，隨著組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化、人員規(guī)模的增加，依然能夠隨時(shí)了解真相、聽到真話是管理的重要基礎(chǔ)。因此，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)而言，溝通的要點(diǎn)在于“聽”而不在于“講”。溝通的語言是由被溝通者定義的。只有營造輕松的、平等的氛圍，學(xué)會(huì)聆聽，隨時(shí)了解下屬真正的想法和問題，才能更有的放矢地掌握管理的方式方法，達(dá)到管理的效果。
以上列舉了當(dāng)前中國企業(yè)一些常見的企業(yè)家封頂現(xiàn)象，實(shí)際情境中的現(xiàn)象遠(yuǎn)比上面提到的多，包括用人唯親，對(duì)下屬有親疏差異，或者對(duì)某些關(guān)鍵崗位的用人缺乏安全感、用自己認(rèn)為可靠的人，哪怕這個(gè)可靠的人嚴(yán)重滯后于崗位要求；又或者害怕變革、實(shí)際上是害怕承受人情壓力和面子損失，等等。一個(gè)企業(yè)家可能存在一個(gè)或者多個(gè)包括以上情況在內(nèi)的能力或性格或心態(tài)境界上的特征，而因?yàn)槠髽I(yè)階段決定了尚未建立規(guī)范化的系統(tǒng)形成對(duì)企業(yè)家個(gè)人的約束，反過來又制約企業(yè)管理系統(tǒng)的建立，從而成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，是當(dāng)前許多中國民營企業(yè)發(fā)展中面臨的最大挑戰(zhàn)。
作為企業(yè)家，如何才能突破個(gè)人的局限，避免自己成為企業(yè)發(fā)展的天花板？這是追求基業(yè)長青、希望能夠長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)很難回避的問題，也是一個(gè)重大而復(fù)雜的命題。一個(gè)人的成長、成功與改變，是多種確定和不確定性因素綜合影響的結(jié)果。企業(yè)的發(fā)展同樣是多種因素綜合決定的結(jié)果。企業(yè)家如何達(dá)到企業(yè)發(fā)展不同階段的要求，并且推動(dòng)企業(yè)不斷走向新的階段，根據(jù)觀察，至少在一些關(guān)鍵問題上，需要格外注意和投入精力。
第一，企業(yè)家必須意識(shí)到隨著企業(yè)發(fā)展自身角色的變化，并且跟得上角色變化的能力要求。
隨著企業(yè)發(fā)展，業(yè)務(wù)和人員規(guī)模的放大，企業(yè)家的角色也必然要經(jīng)歷從“管事”到“管人”到“管規(guī)則”的變化，側(cè)重點(diǎn)逐漸向后偏移?！肮苁隆蓖ǔＪ谴蠖鄶?shù)企業(yè)家的長項(xiàng)，因?yàn)樗麄兇蠖喽计鹪从跇I(yè)務(wù)能手，“管人”和“管規(guī)則”卻往往是瓶頸?！肮苋恕毙枰獜臉I(yè)務(wù)思維轉(zhuǎn)向?qū)θ说纳钊肜斫?、不斷體會(huì)如何選人、如何管人的方法與直覺，建立琢磨人的興趣和耐心，在過程中不斷增強(qiáng)能力?！肮芤?guī)則”則需要企業(yè)家不僅自己擅長對(duì)人的判斷和管理，同時(shí)能夠建立企業(yè)內(nèi)部的管理系統(tǒng)，在人群中建立秩序和規(guī)則，將個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)變成組織的能力，并且打破個(gè)人的局限，使得組織擺脫對(duì)能人的依賴。對(duì)于當(dāng)前很多中國企業(yè)的企業(yè)家而言，管人是挑戰(zhàn)，管規(guī)則和建系統(tǒng)，是更大的挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)家自身也要經(jīng)歷從“建立自我”到“追求無我”的轉(zhuǎn)變。在企業(yè)發(fā)展早期階段，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模和業(yè)務(wù)實(shí)力還不能支撐管理體系的建設(shè)和人才隊(duì)伍的打造時(shí)，企業(yè)需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)、需要有實(shí)力、有決斷力、有承受力的企業(yè)家，在很大程度上依靠企業(yè)家超強(qiáng)的個(gè)人能力支撐企業(yè)的發(fā)展。而企業(yè)家也在這個(gè)過程中進(jìn)一步積累經(jīng)驗(yàn)、證明自己和獲得成就感。而隨著企業(yè)發(fā)展到一定階段，業(yè)務(wù)規(guī)模和管理復(fù)雜性的增加，企業(yè)家需要淡化自己的影響力，而致力于企業(yè)系統(tǒng)的建設(shè)和隊(duì)伍的打造，需要進(jìn)入到通過“培養(yǎng)隊(duì)伍、成就他人”來催動(dòng)整個(gè)企業(yè)發(fā)展的階段，并且對(duì)接班人做出提前的培養(yǎng)與安排，從而在這個(gè)過程中獲得“成人達(dá)己”的更高階段的成就感。如果企業(yè)家存在自身成長階段、能力和心態(tài)與企業(yè)發(fā)展階段要求上的錯(cuò)位，最終會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的阻礙。
第二，企業(yè)家需要真正認(rèn)識(shí)，對(duì)自我的約束是企業(yè)發(fā)育規(guī)范化管理的前提。
一方面企業(yè)家本身作為企業(yè)最高權(quán)力人，一舉一動(dòng)很容易在員工中引發(fā)示范效應(yīng)。企業(yè)制度規(guī)定中倡導(dǎo)的行為和拒絕的行為，如果企業(yè)家自己都不遵守、隨意打破的話，就會(huì)影響制度的公允性，讓員工對(duì)制度的權(quán)威性和公正性產(chǎn)生質(zhì)疑，最終阻礙公司管理制度的建設(shè)和執(zhí)行效果。另一方面，企業(yè)規(guī)范化管理體系建設(shè)的一個(gè)核心的目的是讓企業(yè)進(jìn)入基于規(guī)則的規(guī)范化管理階段，而擺脫對(duì)個(gè)體能力瓶頸和不確定性的依賴。再強(qiáng)大的個(gè)體在能力和經(jīng)驗(yàn)上也始終會(huì)存在邊界，更何況許多企業(yè)家自身的能力、性格還存在一定的局限，因此，管理規(guī)范化建設(shè)需要從企業(yè)家開始，依靠制度系統(tǒng)保障個(gè)人能力的發(fā)揮、同時(shí)擺脫個(gè)體能力、性格等方面的局限。
第三，制度建設(shè)和制度背后的立法精神明確同樣重要。
臺(tái)塑的管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)“管理制度化，制度流程化，流程表單化，表單信息化”，體現(xiàn)了管理系統(tǒng)建設(shè)中制度的重要性。制度是管理落地的載體，一切的經(jīng)驗(yàn)、規(guī)范、對(duì)責(zé)權(quán)利的定義等最終往往都體現(xiàn)在制度的規(guī)定與執(zhí)行上，這也是企業(yè)家“管規(guī)則和建系統(tǒng)”的過程。與此同時(shí)，制度的建設(shè)往往是系統(tǒng)的，不同的制度可能源于不同的事項(xiàng)、不同的功能的管理要求，但相互之間往往都是關(guān)聯(lián)的。在制度建設(shè)中一方面會(huì)面臨選擇問題，比如一個(gè)方案什么情況下接受、什么情況下不接受。另一方面也會(huì)面臨制度制定時(shí)不同因素之間的矛盾問題，比如，成本與質(zhì)量之間的矛盾，流程與效率之間的矛盾。當(dāng)這些情況發(fā)生時(shí)，如何決定制度的選擇，就取決于制度背后的立法精神，所謂立法精神主要指企業(yè)的文化價(jià)值觀，對(duì)企業(yè)追求和倡導(dǎo)什么，拒絕和摒棄什么的明確。價(jià)值立場(chǎng)選擇的差異是企業(yè)之間最終意義上的區(qū)別。歷史經(jīng)驗(yàn)表明，但凡真正有成就的、長久經(jīng)營的企業(yè)在價(jià)值觀的選擇和堅(jiān)持上往往都是正義的、善意的、陽光的、開放的。因?yàn)閺目陀^上而言，也只有這樣的價(jià)值觀的追求才能經(jīng)得起長期環(huán)境變動(dòng)的考驗(yàn)，才能在終極意義上形成對(duì)存在廣泛差異化人群的內(nèi)心凝聚。
第四，企業(yè)需要使命感引領(lǐng)企業(yè)方向。
價(jià)值觀讓企業(yè)的行為有了依據(jù)，讓利益的追求有了邊界，但價(jià)值觀不等于使命感，除了價(jià)值觀的明確，企業(yè)還需要回答使命的問題，需要向所有利益相關(guān)者和社會(huì)回答企業(yè)為什么存在的終極追求問題。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)在發(fā)展過程中自身的實(shí)力和戰(zhàn)略與使命之間往往是一種持續(xù)互動(dòng)的關(guān)系。在企業(yè)發(fā)展的早期，企業(yè)以生存和持續(xù)發(fā)展為核心命題，這個(gè)時(shí)候企業(yè)自身的實(shí)力和市場(chǎng)影響力還相對(duì)弱小，通常在這個(gè)階段的企業(yè)往往沒有非常清晰的戰(zhàn)略和高遠(yuǎn)的使命，活下來、持續(xù)活下來就是最大的戰(zhàn)略。而隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的放大、影響力的升級(jí)，企業(yè)往往會(huì)從“摸著石頭過河”的生存導(dǎo)向轉(zhuǎn)向“綜合研究宏觀環(huán)境、政策、行業(yè)機(jī)會(huì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部資源、能力”的戰(zhàn)略導(dǎo)向。戰(zhàn)略越發(fā)清晰和明確，使命感也隨之慢慢被放大，因?yàn)槠髽I(yè)的實(shí)力和影響力使企業(yè)的存在具有了獲得更深遠(yuǎn)意義的可能性。使命追求的放大也引領(lǐng)企業(yè)跨越地域、行業(yè)、甚至是文化差異的限制而不斷放大自己業(yè)務(wù)經(jīng)營的范圍，為全人類的生活創(chuàng)造價(jià)值。歷史經(jīng)驗(yàn)表明，如果一個(gè)企業(yè)的發(fā)展最終是為了成就企業(yè)家個(gè)人的名和利，企業(yè)注定了不會(huì)走遠(yuǎn)。如果企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)的最終目的是為了個(gè)人或者家族財(cái)富的積累，也注定了企業(yè)不可能走出“受人尊重、行業(yè)領(lǐng)袖、長遠(yuǎn)發(fā)展”的格局。無論企業(yè)的創(chuàng)始人是誰，企業(yè)存在的終極使命和意義需要從他人和社會(huì)的角度去定義，個(gè)體的價(jià)值需要在環(huán)境中去體現(xiàn)。個(gè)人或家族的財(cái)富應(yīng)該是參與企業(yè)使命追求過程中得到的回報(bào)和結(jié)果，而不能作為唯一的目標(biāo)。致力于服務(wù)全社會(huì)、屬于全社會(huì)的企業(yè)，最終會(huì)吸收到社會(huì)的資源與力量，獲得社會(huì)優(yōu)勢(shì)資源的配置與支撐，通過為他人創(chuàng)造價(jià)值而獲得個(gè)人價(jià)值的不斷釋放與超越。致力于服務(wù)個(gè)人或家族的企業(yè)，往往只能在家族狹隘的范圍內(nèi)吸收能量，往往很容易遇到發(fā)展的瓶頸。真正能夠長期發(fā)展、基業(yè)長青的企業(yè)，最終會(huì)創(chuàng)造出一個(gè)平臺(tái)，通過為消費(fèi)者、為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值而完成對(duì)企業(yè)自身價(jià)值的證明，并在此過程中獲得盈利回報(bào)，與股東、員工等利益相關(guān)者共享利益，員工也在此過程中實(shí)現(xiàn)自身的生命價(jià)值。因此，使命感決定著企業(yè)的格局，也是當(dāng)前許多中國企業(yè)家面臨的最大挑戰(zhàn)，能否超越個(gè)人的訴求，致力于企業(yè)平臺(tái)的打造和價(jià)值的創(chuàng)造，是決定企業(yè)是否有未來的關(guān)鍵所在。
第五，企業(yè)家需要引領(lǐng)整個(gè)企業(yè)正確理解社會(huì)責(zé)任，完成社會(huì)角色的承擔(dān)。
企業(yè)作為現(xiàn)代社會(huì)一個(gè)基本的組織單元，不能孤立于社會(huì)而存在。一方面需要在市場(chǎng)中通過創(chuàng)造和提供價(jià)值而獲得生存與回報(bào)，另一方面本身也需要承擔(dān)作為社會(huì)個(gè)體的角色與責(zé)任。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任首先體現(xiàn)為合法經(jīng)營，通過正當(dāng)?shù)?、合法的方式獲取利益，通過為消費(fèi)者和社會(huì)創(chuàng)造和提供真正的價(jià)值而獲取回報(bào)，利益回報(bào)最終將會(huì)成為價(jià)值創(chuàng)造的自然結(jié)果，而不能作為企業(yè)存在的唯一目標(biāo)。其次，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任體現(xiàn)為企業(yè)對(duì)員工的責(zé)任，企業(yè)應(yīng)該對(duì)員工的價(jià)值觀和人生修為負(fù)責(zé)?，F(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)在某種意義上已經(jīng)代替?zhèn)鹘y(tǒng)社會(huì)中的家庭，成為員工最重要的身份歸屬和生活場(chǎng)所。員工在企業(yè)工作階段，能否建立對(duì)職業(yè)、對(duì)工作、對(duì)同事、對(duì)社會(huì)等正確的理解和價(jià)值觀，能否養(yǎng)成良好的工作、行為習(xí)慣，能否建立“正確認(rèn)識(shí)別人、正確認(rèn)識(shí)自己”的良好的心態(tài)，不僅影響員工的長期發(fā)展，決定員工能否在社會(huì)中獲得存在感和尊重，也會(huì)間接影響到員工所在家庭的穩(wěn)定和良性發(fā)展，從而最終對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響。無論員工在一個(gè)企業(yè)工作多久，如果企業(yè)都能夠?qū)T工的價(jià)值觀和人生修為負(fù)責(zé)，無論員工是否離開企業(yè)，作為社會(huì)的個(gè)體，都有助于整個(gè)社會(huì)良好秩序的建立。每個(gè)人都是天使和魔鬼的混合體，因?yàn)槿诵员旧砭陀猩茞旱膬擅?，需要環(huán)境去影響、去誘發(fā)。完善的制度和正義、健康的環(huán)境，對(duì)人是一種保護(hù)，激發(fā)人性中善的、向上的一面，而控制和馴服不好的一面。從企業(yè)家的角度，面對(duì)下屬員工人性中的弱點(diǎn)，是以悲憫和保護(hù)的心態(tài)、還是以利用和對(duì)抗的出心態(tài)設(shè)計(jì)制度環(huán)境和處理員工遇到的問題，實(shí)際上反應(yīng)了企業(yè)家自身的價(jià)值觀和人生境界。對(duì)人性弱點(diǎn)的利用或許可以成就一個(gè)企業(yè)短期內(nèi)階段性的成功，但與此同時(shí)，卻往往也在企業(yè)文化和精神中種下了“博弈、利益導(dǎo)向、能力大于善惡”等價(jià)值觀，而最終成為一個(gè)企業(yè)的最大瓶頸。包政在《回歸歷史的原點(diǎn)——企業(yè)過冬時(shí)期的反思》文中講到“企業(yè)不是某個(gè)人或資本家發(fā)財(cái)?shù)墓ぞ?，也不是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)走向社會(huì)話語權(quán)的臺(tái)階，而是能保證員工做人的尊嚴(yán)，讓他們過著體面的生活，使其人生有歸屬感的平臺(tái)”。凡是立足于長遠(yuǎn)發(fā)展、有正義價(jià)值觀和使命感的企業(yè)，通常都致力于自己與環(huán)境之間良好互動(dòng)、共贏關(guān)系的創(chuàng)建，包括所有利益相關(guān)者，甚至是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間。良性競(jìng)爭(zhēng)有助于帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與升級(jí)，最終使得企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間。重視和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)，也最終能夠獲得社會(huì)環(huán)境的認(rèn)可與尊重，吸引各種社會(huì)資源的投入與加盟，從而推動(dòng)和成就企業(yè)走向真正的基業(yè)長青。
第六，企業(yè)家需要對(duì)個(gè)人喜好和性格特點(diǎn)建立覺察。
每個(gè)人都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，這樣的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)很可能集中在一個(gè)性格特質(zhì)中，在不同的情境下呈現(xiàn)出不同的面向。比如，虛榮心太強(qiáng)有可能會(huì)造成企業(yè)家為了自己的面子和名聲浪費(fèi)企業(yè)資源、導(dǎo)致個(gè)人時(shí)間精力投入無效率，甚至嚴(yán)重情況下處理問題時(shí)違背企業(yè)的價(jià)值觀。但與此同時(shí)，一定的虛榮心又是保持企業(yè)家發(fā)展動(dòng)力的重要驅(qū)動(dòng)因素。完全沒有虛榮心容易造成一個(gè)人發(fā)展動(dòng)力不足，遇到問題時(shí)容易產(chǎn)生后退和放棄的想法，這樣的情況很難成就大的事業(yè)。又比如，一個(gè)容易自我感覺良好的人，容易保持自信、吸收正向的能量，從而更有勇氣和向上的動(dòng)力。與此同時(shí)，又容易無視自己的問題，甚至產(chǎn)生驕傲和得意的情緒，導(dǎo)致自己的成長受到限制。往往性格特質(zhì)在某些方向比較突出的人，比較容易發(fā)揮這些方面的優(yōu)勢(shì)而獲得一定的成就。而如果想要取得更大的進(jìn)步與成就，通常就需要朝著性格相反的方向走，變得平衡，從而避免性格帶來的局限。與此同時(shí)，有的人喜歡內(nèi)斂的人，有的人喜歡張揚(yáng)的人，有的人喜歡擅長表達(dá)的人，有的人喜歡擅長做事的人……，每個(gè)人基于自己的性格特質(zhì)、成長經(jīng)歷、能力長項(xiàng)等，總會(huì)存在天然的喜好。而作為企業(yè)家恰恰要對(duì)自己這種自然的喜好和性格建立覺察，才能避免自己的局限在企業(yè)情境中的放大，對(duì)企業(yè)發(fā)展形成障礙。
企業(yè)的成長與發(fā)展是企業(yè)組織與企業(yè)人之間持續(xù)互動(dòng)和相互成就的過程。早期階段人對(duì)組織的影響尤為突出，人更多地成就了組織。企業(yè)發(fā)展到后期階段，組織的發(fā)展逐步擺脫對(duì)個(gè)別人的依賴而沉淀出系統(tǒng)能力，組織更多地成就了個(gè)人。企業(yè)家作為企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人是整個(gè)過程的關(guān)鍵力量，尤其是創(chuàng)業(yè)階段或早期階段的企業(yè)家，自身的能力、性格特質(zhì)、氣度和格局在一定程度上決定著企業(yè)能否走向新的發(fā)展階段。因此，對(duì)企業(yè)家的觀察和研究，對(duì)于處于業(yè)務(wù)快速發(fā)展、組織建設(shè)相對(duì)早期階段的當(dāng)前大多數(shù)中國企業(yè)而言，尤為重要。
聯(lián)系客服
