王先生剛回國(guó)不久，想買一個(gè)價(jià)格在3000元左右的耳機(jī)，問我哪兒有百思買。當(dāng)我回答百思買已經(jīng)退出中國(guó)時(shí)，他的驚訝程度不亞于我聽到他問題時(shí)的反應(yīng)。

我建議他去網(wǎng)上看看。后來他上網(wǎng)找到所有這個(gè)價(jià)位的耳機(jī)，一番了解之后，去了森海塞爾專賣店（因?yàn)樵诟浇荒苷业缴Ｈ麪枺w驗(yàn)了一下，就在店里買了。雖然這樣很麻煩，但他說，耳機(jī)這東西，不挑是不行的。

王先生不是購(gòu)物達(dá)人，平時(shí)也沒有時(shí)間四處挑。之前，可能去一趟百思買就完事了。可是他還沒回國(guó)，百思買就已經(jīng)退出了。

初來中國(guó)，是百思買第一次走出北美市場(chǎng)。和其他跨國(guó)企業(yè)一樣，他穿著西裝，拿著名校畢業(yè)證書，態(tài)度謙和，內(nèi)心驕傲，一副謙謙君子的“高富帥”形象著實(shí)蠱惑人心。還曾有那么一群“激進(jìn)分子”，寄希望于百思買來改變國(guó)內(nèi)的零售環(huán)境。

但這群人最后失望了，他們?nèi)缃衩鎸?duì)的依然是國(guó)美、蘇寧這些“土老大”。

來時(shí)的意氣風(fēng)發(fā)，讓離開越發(fā)慘烈。業(yè)界早已從各方面解析了它敗走的全過程。水土不服，各種水土不服，如“買斷模式”水土不服，“高端定位”水土不服等等?？瓷先?，百思買在中國(guó)就是一個(gè)徹底的失敗者。

成功的局部

但事實(shí)上，就算在中國(guó)的整體表現(xiàn)不佳，百思買的上海徐家匯店曾以5億元的營(yíng)收列全球門店50強(qiáng)，并在2010年實(shí)現(xiàn)營(yíng)利。

上海徐家匯店是百思買在中國(guó)的第一家自有品牌門店，2007年1月開業(yè)。正式開業(yè)僅一個(gè)多月，客流量、營(yíng)業(yè)額就在百思買全球1100多家分店中名列前茅，超過預(yù)期效果的30%以上。

可以說，百思買的目標(biāo)消費(fèi)者很給力！

“百思買對(duì)消費(fèi)者定位是很準(zhǔn)的?！痹逍请娖鹘B興公司副總經(jīng)理張加榮2006年與五星電器一同進(jìn)入百思買，他回憶起百思買時(shí)的第一句話是這么說的，“它對(duì)消費(fèi)者的研究和對(duì)消費(fèi)者的關(guān)注都還是比較多，做得也比較好，超越國(guó)內(nèi)任何一個(gè)企業(yè)。”

這么想的，不只有張加榮。在和百思買合作之初，五星電器創(chuàng)始人汪建國(guó)就曾說，“百思買能給我們最直接的東西，是教我們?nèi)绾螌?duì)客戶進(jìn)行細(xì)分。如何找到我們的目標(biāo)顧客和潛在顧客，如何與客戶進(jìn)行有效溝通，如何發(fā)現(xiàn)客戶的真正需求，如何實(shí)現(xiàn)顧客體驗(yàn)，從而讓我們的顧客滿意?！?/span>

被百思買收購(gòu)之前，五星電器已經(jīng)是中國(guó)第四大家電零售連鎖企業(yè)，能讓這些家電零售老兵有這番感嘆，可見百思買對(duì)客戶的研究確有獨(dú)到之處。

外界看來，百思買的定位可能只是“高端、精品”，但這無法概括當(dāng)時(shí)百思買對(duì)其消費(fèi)者的定位。

第一任百思買中國(guó)區(qū)總裁呂維民曾說過，“如果簡(jiǎn)單地說是中（端）高（端）低（端）。我覺得這是對(duì)中國(guó)的消費(fèi)者太粗線條了，太輕視了”。他認(rèn)為，“要根據(jù)他們的消費(fèi)習(xí)慣，他們的教育背景，進(jìn)行組貨、設(shè)計(jì)店面，滿足他們的需要”。

百思買把連鎖店按顧客特征歸納成五種類型，并給予擬人的名稱：

Ray技術(shù)“知”家，指家長(zhǎng)、小孩都熟練使用并依賴IT產(chǎn)品的家庭；

Jill足球媽媽，指居住郊區(qū)，小孩文體活動(dòng)特多，忙碌接送的媽媽顧客；

Barry專業(yè)成人，指各類喜歡高檔IT產(chǎn)品個(gè)人應(yīng)用和享受的專業(yè)人士；

Buzz年輕娛樂發(fā)燒玩家；

BBFB小型公司。

分類鑒別之后，如果說這個(gè)店是Ray店，那公司內(nèi)部就知道怎么備貨怎么服務(wù)，店內(nèi)的設(shè)計(jì)和設(shè)置都有所不同，很方便居住在附近的?？?。

入主五星電器不久，百思買多次提出要進(jìn)行客戶調(diào)查，并要求由英國(guó)調(diào)查公司dunnhumby來負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，需花費(fèi)300萬元人民幣。時(shí)任合資公司董事長(zhǎng)的汪建國(guó)因價(jià)格過高反對(duì)，五星電器董事會(huì)幾次討論這個(gè)提案都被否決。到現(xiàn)在為止，國(guó)內(nèi)也沒有哪一家家電連鎖企業(yè)愿意花巨資和精力來做這番“花拳繡腿”的工作。

但當(dāng)時(shí)百思買卻異常堅(jiān)持。不久從美國(guó)傳來消息：市場(chǎng)調(diào)查一定要進(jìn)行，但調(diào)查費(fèi)用可以由百思買總部支付，不用合資公司承擔(dān)。之后投資了“孩子王”和“好享家”的汪建國(guó)，表示在與百思買合作期間，在如何研究消費(fèi)者和市場(chǎng)調(diào)查方面受益良多，說“和這群美國(guó)人合作四年，比讀MBA還有用得多”。

在上海店開業(yè)前，百思買對(duì)上海當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者做了詳細(xì)的研究。之后，2008年初，徐家匯店推出會(huì)員制。半年后，該店會(huì)員超過6萬人，會(huì)員的消費(fèi)總額占到了總量的4/5。VIP客戶還有固定的專人服務(wù)。同時(shí)，會(huì)員的購(gòu)買行為被系統(tǒng)記錄之后，由dunnhumby進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。

根據(jù)會(huì)員的購(gòu)買行為數(shù)據(jù)分析，徐家匯店商品的陳列方式每隔幾天就會(huì)發(fā)生變化，讓客戶隨時(shí)能感覺新鮮刺激的購(gòu)物環(huán)境。在優(yōu)衣庫(kù)和屈臣氏的門店中，我們經(jīng)常也能感受商品的陳列變換帶來的新鮮感。

2007年下半年，蘇寧、國(guó)美相繼在徐家匯開出旗艦店，主打“體驗(yàn)式購(gòu)物”，并用價(jià)格阻擊百思買徐家匯店。與人們的設(shè)想相反，百思買內(nèi)部的客流和銷售的監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)表明，在國(guó)美、蘇寧落戶后，百思買的銷售額不降反升。

這多少給百思買賺回了些許尊嚴(yán)。

失敗的整體

在上海第一家店開業(yè)之后的20個(gè)月當(dāng)中，百思買自有品牌新店沒有任何動(dòng)作，五星電器也沒見擴(kuò)大規(guī)模。

后來，在2008年下半年，百思買在上海開出5家自有品牌門店，導(dǎo)致單店銷售額下降。2010年，走出上海在蘇州和杭州開店。2011年年初，百思買宣布退出中國(guó)。

對(duì)于百思買的整體敗北，業(yè)界多數(shù)人認(rèn)為是規(guī)模因素，因?yàn)榘l(fā)展得太慢，導(dǎo)致市場(chǎng)規(guī)模小，成本高企，沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

事實(shí)可能恰恰相反。

以百思買對(duì)自己的定位來看，“高端、精品”，價(jià)格不是它考慮的最重要的因素，給消費(fèi)者提供最優(yōu)的服務(wù)是首要任務(wù)。這也決定了，在對(duì)降價(jià)和促銷敏感的中國(guó)市場(chǎng)，它的目標(biāo)消費(fèi)者必定不是大眾。

蜷縮在上海，導(dǎo)致上海的6家店相互蠶食自己本來就不大的目標(biāo)顧客群。同時(shí)，在成熟商圈開店，來得越晚，成本越高。結(jié)果是開店越多，并不能分?jǐn)偝杀尽?/span>

后來，百思買中國(guó)區(qū)總裁宋大衛(wèi)對(duì)全部關(guān)店的解釋也暗示：“保留一兩家店跟保留9家，運(yùn)營(yíng)所需要耗費(fèi)的成本其實(shí)是差不多的?！?/span>

張加榮提到百思買當(dāng)時(shí)的策略時(shí)說，“當(dāng)時(shí)他就要講究單店運(yùn)營(yíng)效率”。這也是后來蘇寧和國(guó)美相繼提出的運(yùn)營(yíng)策略。

百思買也曾采取快速開店擴(kuò)張的戰(zhàn)略，在與美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手電路城（Circuit City）的開店競(jìng)賽中，百思買快速擴(kuò)張到近1000家店，但經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)卻出現(xiàn)大幅下降。

后來，百思買轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略，開始重視資金流和負(fù)債的長(zhǎng)期平衡，更強(qiáng)調(diào)庫(kù)存管理和顧客的跟蹤服務(wù)，使得平均單店的銷售額約是對(duì)手的2倍，而且延保服務(wù)等業(yè)務(wù)占其利潤(rùn)的50%以上。

A．O．史密斯（中國(guó)）總裁丁威在和呂維民對(duì)話當(dāng)中曾說過：“說2007年要開200家店，我說它肯定是要卷鋪蓋回家的。它如果真的開兩到四家店，它在中國(guó)實(shí)際上是非常有機(jī)會(huì)的。因?yàn)榭隙ㄊ且热W(xué)習(xí)摸索一個(gè)模式，一個(gè)盈利模式。這個(gè)盈利模式對(duì)廠家不是壓榨型的，這個(gè)我們是比較高興的。你不要跟我要更多的價(jià)格空間，那你的空間怎么出來，消費(fèi)者又不愿意花更多的錢來買，那就是你提高你自己的營(yíng)運(yùn)效率，模式的摸索是非常重要的?！?/span>

但不論退出是什么原因，在提高單店效益的策略上，百思買已經(jīng)做到了超出國(guó)內(nèi)家電零售商的水平。

好“玉”誰(shuí)來當(dāng)？

現(xiàn)任dunnhumby客戶總監(jiān)的Kenneth說：“百思買的退出是多方面原因，但是對(duì)客戶細(xì)分和看重服務(wù)的方向沒有錯(cuò)。細(xì)分等分析、陳列、服務(wù)等，都是國(guó)美等發(fā)展的方向?！?/span>

他認(rèn)為，現(xiàn)在消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)環(huán)境的需求也在發(fā)生變化，對(duì)于顧客的細(xì)分服務(wù)，是專業(yè)的服務(wù)而不是Hard Sell （硬行推銷）?！艾F(xiàn)在在多渠道的影響下，并不是你擺什么我就買什么的?！?/span>

他舉例，“當(dāng)有些日化消費(fèi)者對(duì)品牌不熟悉的情況下，更多地考慮去屈臣氏，因?yàn)樗o人的感覺比較專業(yè)，可以得到一些客觀的推薦。當(dāng)他有了足夠的品牌忠誠(chéng)度，他可能就直接去專柜買。”

Kenneth自己正忙于裝修他在上海的房子，挑選家具和家電是件很頭疼的事情。“因?yàn)槲抑浪麄儯译?、家具賣場(chǎng)）提供不了什么專業(yè)的建議。只有自己通過多方面先了解我要買的產(chǎn)品信息了。”

目前他想出幾種途徑，如：與他的家裝設(shè)計(jì)師溝通，跟有經(jīng)驗(yàn)的朋友請(qǐng)教，以及去一個(gè)網(wǎng)上社區(qū)“籬笆網(wǎng)”了解更多家裝以及各種品牌的詳細(xì)信息，還會(huì)去一些展廳去跟各個(gè)品牌詢問“對(duì)方的品牌為什么不好”之類的問題。

確實(shí)有些麻煩，但家裝這種事情，不挑也是不行的。Kenneth應(yīng)該算是百思買的目標(biāo)消費(fèi)者吧，這些消費(fèi)者現(xiàn)在只有去國(guó)美、蘇寧們了。

其實(shí)相對(duì)跨國(guó)零售商，張加榮如今更看好本土企業(yè)。經(jīng)歷了百思買的退出之后，他現(xiàn)就職于紅星美凱龍，又見證了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手家得寶的敗走中國(guó)。

“雖然百思買在消費(fèi)者研究上做得很細(xì)致，但這些外國(guó)零售商過來后都有一個(gè)弊端，就是希望改變消費(fèi)者。消費(fèi)者是不能被改變而是要慢慢影響的?！?/span>

國(guó)內(nèi)這些零售商，先適應(yīng)市場(chǎng)再求變，慢慢影響消費(fèi)者的行為更容易成功。如國(guó)美、蘇寧，“他們總量基礎(chǔ)比較大，覆蓋的地域廣，就可以在不同的地域開始嘗試。而且他們本身有求變的一個(gè)心態(tài)，不像百思買，是希望你改變的這樣一個(gè)心態(tài)。”

國(guó)美、蘇寧也一直在嘗試著做些改變，國(guó)美此前嘗試過各種意義上的“高端店”，如鵬潤(rùn)、新活館以及羊城3C電器奢侈品店，反響均不理想。

蘇寧也早在幾年前試水高端市場(chǎng)，推出精品形象店，在市場(chǎng)上沒有產(chǎn)生足夠的效應(yīng)。如今推出的EXPO超級(jí)店，打出“逛電器店”的形式，也顯示其在改善購(gòu)物環(huán)境上的嘗試。

國(guó)美的一位大區(qū)經(jīng)理說：“現(xiàn)在客戶的個(gè)性化需求是肯定增加了的，尤其是大家電，他會(huì)對(duì)服務(wù)要求更多一些。有些消費(fèi)檔次比較高的產(chǎn)品，更注重服務(wù)、品牌。我在廣州的友誼商城見到一個(gè)客戶，一次性地買了37萬元的家電。我問他為什么不去國(guó)美買，那邊也有高檔品牌。他說，國(guó)美服務(wù)不好，品牌不全?！?/span>

他認(rèn)為國(guó)美現(xiàn)有的特征，還有這十幾年打拼留下來的歷史習(xí)慣，讓它很難做到友誼商城“品牌+服務(wù)”水平。

“書生氣”的百思買最終從中國(guó)的“市場(chǎng)江湖”中，帶著教訓(xùn)離開。我們本土的“江湖大佬”在如今的市場(chǎng)中，正忙于變化與適應(yīng)。相對(duì)于打天下時(shí)的沖勁，如今要拖著龐大的身軀和老大的身段來進(jìn)行改變的精細(xì)化運(yùn)作，卻是更難。

呂維民在介紹百思買模式和國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的家電賣場(chǎng)模式時(shí)說過，“我覺得存在的都是合理的，現(xiàn)在的家電銷售模式，有很多根據(jù)中國(guó)的具體情況，有很多合理的地方，而且我們也在學(xué)習(xí)這些合理的地方。但是在這個(gè)合理之上怎么繼續(xù)發(fā)展？希望我們來了，也給大家拋磚引玉，提供一個(gè)新的實(shí)驗(yàn)的方式”。

不幸被他言中，如今百思買真成了“磚”。但愿它至少起到了“引玉”的作用。